红队是什么？

红队既是一门科学，也是一门艺术。

红队是科学，是因为我们可以利用这些工具和技术来克服人类决策的局限性。正如我在下一章将要讨论的，红队根植于认知科学和决策心理学。几个世纪以来，我们想当然地以为，人类总是能够利用自己掌握的信息做出最佳决策。但在过去的几十年里，研究人员发现事实并非如此，令人不安的是：我们每个人，无论多么聪明，受过多么好的教育，出于何等的好意，都在无意中受到一系列认知偏差和逻辑谬误的影响，这些五花八门的认知偏差扭曲了我们的决策，引导我们朝着我们不希望的方向发展，甚至我们不知道自己正在被这些认知偏差所扭曲。红队不仅让我们意识到这些认知偏差和局限，而且提供了克服它们的方法。

红队的艺术性在于，这些工具和技术根据现实情境的不同，可以被创造性地使用。一些工具和技术是用来分析特定类型问题的，其他的则更通用，适用于对任何问题的分析；一些工具和技术需要大量时间、人员和其他资源的投入，另外一些则无须准备，在事情进行中完成，不用投入额外成本；一些工具和技术在规划过程的早期使用最好，其他的则可以帮助你在最后一分钟做出决定。只知道如何使用这些工具和技术是不够的，还必须知道何时何地来使用它们。

红队的艺术性还在于红队队长要知道何时停止红队并且开始行动。做任何决定时，你都有可能顾虑太多。军队称之为“分析瘫痪”（Analysis Paralysis）。但是一个好的红队队长知道把红队做到恰到好处，不能过度。

红队既是一种思维方式，也是一套工具。

红队队员所使用的工具来自情报分析人员的谍报技术和认知心理学家的研究。这些工具可用于剖析和挑战既定思维模式下的假设和方法。它们是武器，瞄准了商业的最大要害：群体思维和自满情绪。通过将红队纳入规划工作流程，组织就可以有效地杜绝这两种弊端。

红队帮你看到用户眼中你的公司、产品和服务，甚至看到你的潜在客户将会如何看待这些产品和服务。红队不仅仅是“跳出盒子”（Outside the Box）来思考，而是审视“盒子”本身，了解它如何决定了你的想法。

红队是独立的。

想想你的组织。每个部门、团队，每个人，都有他们渴望推动和保护的既得利益。所以，让他们去批判分析和客观思考自己或与自己相关的计划和战略是非常困难的。但红队没有这些牵绊。红队没有领地或既得利益需要保护，要质疑的事物本身和他们无关，他们只听从真相。这使红队能够直接聚焦于事实，客观地分析战略或计划，找出问题和缺陷，并提出改进方法。

至少理想的状态是这样的。将红队纳入你的组织，可以有多种不同的方式，从常设的内部红队到外部的红队顾问。每种方式都有其优点和缺点。但无论哪种方式，为了实现目标，你的红队都需要有自由和智慧去提出那些棘手的问题，并诚实地回答问题。

红队是无处不在的。

正如我们在前一章所讨论的，世界各国都已经把使用红队策略作为军事和情报规划工作的一部分，每个国家都为红队策略做出了重要的贡献。各国企业也开始尝试红队。最开始与我合作进行红队的一个组织是DBJ投资咨询公司，它是日本政策投资银行于2009年创立的，旨在通过增值型股权投资帮助日本企业。董事长哈里·村上（Harry Murakami）很快就看到，在日本这个众多伟大公司被往日荣耀所累的国家，红队能够带来真正的价值。

“在日本，我们经历了几十年的成功，培养了崇尚服从的企业文化，”村上在我们第一次讨论红队时告诉我，“自20世纪90年代以来，我们无法再把这种成功视为理所当然。但是，太多的日本企业从未质疑过他们正在做的事情以及做事方法。”

村上看到，红队可以帮助这些公司对它们长久以来习以为常的东西进行认真的审视。同样，你的公司也可以。

红队就是拥抱变化。

在商业环境中使用红队，是因为任何市场和公司都没有所谓的终极均衡或终结状态。唯一不变的是变化本身。不管今天你的公司有多强大，能保持这种优势的唯一方法就是持续进化。如果你对此有所怀疑，去看看吉姆·柯林斯（Jim Collins）2002年出版的商业经典著作《从优秀到卓越》（Good to Great）吧，看看他作为榜样书写的那些公司有多少在今天仍然保持卓越，恐怕还在经营的都不多。正如他在后来的《巨人如何倒下》（How the Mighty Fall）中所写的：

当组织不能区分当前的实践和为获取成功需坚持的长期原则，并错误地将自己的实践僵化时，它们已经为衰落做好了准备。

或者，正如麻省理工学院管理学大师彼得·圣吉在他开创性的著作《第五项修炼》（The Fifth Discipline）中所言：

一个企业是不可能成功实现“永远卓越”的；它总是处于持续不断的学习实践状态，要么变得更好，要么变得更坏。

最具创新力的公司不仅能认识到变化的必要性，更能拥抱变化。读读佩奇的公开信吧。他和谷歌联合创始人谢尔盖·布林（Sergey Brin）在1998年创立公司时就明白变化的必然性，并把它变成谷歌DNA的一部分。这就是为什么许多大小公司都在担心，某天早上醒来，发现谷歌已进入自己的领域。即使变化不是你的企业DNA，你仍然可以通过红队使之成为企业文化的一部分。

很少有商界领袖能像史蒂夫·乔布斯那样热爱变化。乔布斯一个人组成了一支红队。他在1997年为苹果公司提出的广告口号“不同凡想”（Think Different），完美地诠释了红队策略所蕴含的精神。苹果公司复活的故事，讲的全是乔布斯如何利用批判性逆向分析来为苹果公司驱散迷雾，清晰地指明了方向。一个很明显的例子是在乔布斯于1997年回到苹果公司担任CEO不久后，进行的一次产品评估。沃尔特·艾萨克森（Walter Isaacson）在2011年出版的《史蒂夫·乔布斯传》（Steve Jobs: A Biography）中描述：

产品评估显示了苹果公司有多么不聚焦。由于官僚主义和为了迎合零售商的突发奇想，公司推出了五花八门的产品和版本。“那太疯狂了，”苹果公司营销总监菲尔·席勒（Phil Schiller）回忆说，“大部分产品都是无脑团队研发出来的垃圾。”光是苹果电脑Mac就有十几个版本，每个版本又有不同的型号，从1 400到9 600不等。“人们给我解释了3个星期，我还是不明白。”乔布斯说。于是，他开始问一些简单的问题，比如“如果推荐给我的朋友买，应该推荐哪几款？”……

几个星期后，乔布斯终于受够了。“停！”他在一个产品战略会议上大叫，“这太疯狂了。”他抓起记号笔在白板上画出一条横线和一条竖线，把平面分成4个区间。“这就是我们需要的。”他边画边说。他在竖线的上下两端，分别写上“消费者”和“专业人士”；横线两段则分别是“台式机”和“笔记本电脑”。苹果公司要做的，就是用4款伟大的产品来占据每一个区间。“整个会议室鸦雀无声。”席勒回忆说。

苹果公司多年来一直在四处出击，乔布斯回归时已濒临破产。从回归那一刻起，乔布斯让公司重新回到了正确的轨道。他使用的方法，就是批判性地思考，苹果到底应该提供什么样的产品。他推翻了一系列假设，正是这些假设导致苹果公司管理层什么产品都批准开发。他找到了苹果真正的客户以及他们真正的需求。换句话说，他是像一个红队专家那样来思考的。

在分析战略时，红队首先要确定和评估制定战略所依据的关键假设，而不是找证据去证明这些假设。这就是乔布斯在听苹果产品项目负责人描述产品时所做的。将这十几款计算机推向市场，肯定总能找到合乎逻辑的理由，而为了获得高层批准，这些产品的支持者更会提供令人信服的案例。但是，乔布斯早在12年前就被赶出了公司，所以，他没有听信那些论据，而且能够客观地看待这些产品，并看出大多数产品其实都是不应该存在的。尽管乔布斯创立了苹果品牌，对公司最初的使命有着深刻的理解，但现在他是作为一个外人来看待苹果的产品的，他看到了苹果的问题是：什么都想做。在他眼里，市场不应该被分割成几十个细碎的小块，而是两个维度下的四大市场：消费者与专业人士，台式机与笔记本电脑。他看到了让苹果再创佳绩的方法，就是在这4个市场中分别提供最好的机器。

正如布伦特·施兰德（Brent Schlender）和里克·特策利（Rick Tetzeli）在《成为乔布斯》（Becoming Steve Jobs）中指出的：

这样的市场划分和Windows电脑制造商们完全相反，后者忙着制造生产速度更快、功能更强却没有特点的盒子。而苹果则从此回归其历史使命——为高端消费者和专业人士提供精品。

艾伦·穆拉利也是一位天生的红队队员型CEO。2006年，比尔·福特聘用穆拉利来挽救其陷入绝境的汽车公司。福特汽车濒临破产，业内人士都认为它没救了。福特汽车的问题太深了。产品很单调，薪酬毫无竞争力，企业文化也异常陈腐。福特汽车高管们却投入大量时间互相斗争，而非更多地去与丰田公司和通用汽车竞争。福特汽车输了，底特律人都知道。但穆拉利不是底特律人，而是来自西雅图的一名航空航天工程师，是波音民用飞机集团前总裁。他受聘的消息遭到了福特汽车对手们的疯狂嘲笑。通用汽车和克莱斯勒的高管们都觉得，让一个对底特律一无所知的人来拯救福特汽车，这样的想法实在太可笑了。

“他们是对的。我不知道人们在底特律到底是怎么工作的，”穆拉利后来对我说，“但是我知道他们的方法不管用了。”

穆拉利只要知道这一点就够了。他研究了那些其他人认为无法解决的问题，想出了解决的方法。和乔布斯一样，他精简了福特汽车的产品线，并利用节省下来的资金为留下来的产品提供先进的功能和动人的造型。他给工人改变合同的选择权，以降低在美国本土制造新汽车的成本；或者将生产外包给墨西哥，从而迫使工会让步，而在业内人士看来，这样的做法根本行不通。但他帮助福特汽车摆脱了腐蚀性的野心家文化，向高层展示了如何作为好的团队成员一起工作，而不是把对方当作竞争对手。2006年年底到2010年年初，仅仅3年多时间，穆拉利不仅拯救了福特汽车，而且使它成为世界上盈利能力最强的汽车制造商之一——当时的美国正经历大萧条以来最严重的经济危机，而且福特汽车没有接受政府救助。

穆拉利从来没有听说过红队，也没有专门学过相关的工具和方法。但就像苹果公司的乔布斯一样，穆拉利用红队队员的方式解决了福特汽车的问题。他研究了公司商业战略背后的假设，并逐一戳破了这些肥皂泡般的假设。他提出一系列尖锐的问题，拒绝接受这样的回答：因为之前一直是这么做的。他不仅从汽车制造商的角度，还从经销商、供应商和工会的角度思考了福特汽车的问题，并精心设计了解决方案来满足他们以及福特汽车的需求。最重要的是，当全球经济崩溃，汽车市场下滑时，他却选择和竞争对手背道而驰，把灾难转化为福特汽车的优势。通用汽车和克莱斯勒公司为了省钱而减少新投资，穆拉利则命令福特公司加快开发新产品。当别的公司要求政府施救时，他拒绝向纳税人要钱，并向美国人民保证福特公司能够解决自己制造的麻烦。当通用汽车和克莱斯勒公司破产时，福特公司的利润达到了历史最高水平。

这就是红队的力量。你的公司可能没有史蒂夫·乔布斯或艾伦·穆拉利，但你可以建立一支红队，用同样的批判性分析和逆向思维来武装企业。

两个世纪以前，普鲁士军队就用类似的方法击败了拿破仑。

公元1806年，拿破仑在耶拿击败普鲁士军队，普鲁士国一败涂地。普鲁士将军们自知他们中没有一个人能对抗拿破仑，但如果抱成一团，打败拿破仑不是没有可能。他们说服普鲁士国王把军队的改革交给一些最聪明、最优秀的军官，而不是某位将军。他们把这个团队叫作总参谋部。总参谋部重建了普鲁士军队，6年后，拿破仑在莱比锡战役中被击败。又过了两年，当这位狡猾的皇帝从厄尔巴岛出逃时，普鲁士人和他们的英国盟友再次在滑铁卢给了他致命一击。普鲁士人在那个世纪余下的时间里战无不胜(16)，美国在内的其他国家纷纷效仿，建立起自己的参谋体系。

今天的亚马逊和优步横行于整个商业世界，就像当年的拿破仑横扫欧洲、改朝换代一样，颠覆旧秩序。正如普鲁士人能够组建一支将军团队并找到办法扭转被拿破仑打败的局面一样，今天的企业也并不是只能坐等被征服，它们可以创建红队，化险为夷，并成为一个颠覆者。