红队不是什么？

红队不是对领导层的挑战。

红队不负责做决定，也不是为了削弱领导者或管理者的权威。红队的作用是：提供更加客观的分析，描绘更全面的商业环境图景，提供更多备选方案，来帮助领导者和管理者做出更好的决策。

“有一点很重要，那就是领导者要意识到，拥抱红队不是放弃权力，”史蒂夫·罗特科夫解释说，“红队从不强迫领导者，不会说‘你要做这个’‘不要做这个’。使用红队的领导者仍然有能力做出他们想要的任何决定。红队只是让领导者对问题了解得更透彻，然后再做出决定。”

领导者甚至可以把红队策略作为一种保险来用。面对日益严密的监管和董事会审查，对新计划或战略变更进行彻底的红队分析，对所有风险和替代方案都给予足够的权衡和考虑，为正确决策提供流程上的保障。

红队不能替代计划。

“红队不是制订计划的策略，而是优化计划的策略。”弗吉尼亚州匡蒂科美国海军陆战队大学红队训练计划负责人、退役上校雷·达姆（Ray Damm）说。为了实现这样的目标，红队的做法是挑战组织的战略和计划所依据的假设，暴露先天的逻辑谬误，并切断群体思维的捆绑。

如果红队直接参与制订计划和战略，就无法最有效地做到这些。制订计划完全不是成立红队的目的。可能在某些时间和情境下，需要将原始计划成员纳入红队中，但即便这样，这些原始计划成员也需要用一套全新的眼光来看待和解决问题。

红队不是不行动的借口。

正如乔治·S.巴顿将军的名言所说：“一个可以立即强力执行的计划，好过一个下星期才能出炉的完美计划。”但是，一个未经检验的计划永远不如一个经过独立审视和批判性分析的计划。

一些红队工具运用起来需要投入大量时间，对于某些决策而言，这样的审慎是必需的。但是在非常紧急的情况下，红队也可以快速而有效地进行。哪怕只给几分钟时间做决定，本书介绍的一些工具也有其用武之地。

如果你连几分钟的时间都没有，就不应该考虑使用红队。军队培训红队领导者时，一个最重要的规则就是：大敌压阵，不要红队。

红队不是算命。

红队不是预测未来，而是确保组织的战略没有漏掉任何合理的可能性。所以，红队不保证绝对正确，这点非常关键。事实上，我们必须容忍红队出错。

记住，红队不是要制订出一个更好的计划，而是通过提供其他解释、挑战假设和模拟执行不力的情况，来帮助优化当前计划。要真正做到“非常规思考”，红队成员需要拥有思考的自由，而不能被要求绝对正确。能够迫使组织对战略和计划进行更深入更具批判性的思考，红队就已经完成了使命。你可能最终发现你的计划一直是对的。但只有在红队精心细致的检查后，你才能确信这一点。

红队不是愤世嫉俗。

批评和否定有很大区别。怀疑和愤世嫉俗也有很大不同。红队应该永远是前者，并时刻警惕成为后者。

红队提供的反馈始终应该是积极的、合理的和建设性的。红队不是揭露组织成员或管理者的错误或缺点，让他们出丑，而是通过让组织更深入地思考其战略和计划来帮助成员和管理者。

达姆上校警告说：“一个像督察办公室或警署内务司的红队是失败的。你不能让人们对你避之唯恐不及。”

同时，组织成员要以建设性和合作的态度来接受红队反馈的意见。如果对红队的批评以私人视角解读或采取提防态度，就会导致组织很难有效使用红队提供的见解和分析。

红队不仅仅是减少错误或降低风险。

多年来，企业引入了各种各样的方法体系来减少错误和管理风险。红队可以帮助企业实现这两大目标，但远远不止于此。红队还提供新的选择和机会。

加里·克莱因博士让我认识到这对企业的重要性。克莱因是决策领域很有影响力的研究者，他开发了最强大的红队工具：事前检验分析法（Pre-Mortem Analysis，我们将在第7章中介绍）。有一次，我们一起吃午餐。我向他解释红队时，他拿出一张纸，写下了一个简单的公式：

克莱因解释说，P代表“绩效改进”（Performance Improvements），向上的箭头代表“见解”，向下的箭头代表“错误”。“大多数系统的问题，包括六西格玛（Six Sigma）(17)，就在于只专注识别和减少错误。但一个能够真正提升组织绩效的系统性策略，不仅需要减少错误，还需要提供新的见解。如果红队能够同时做到这两点，它就是一个成功的系统性策略。”(18)

红队可以，而且它确实就是这样发挥作用的。

红队从不同的角度观察问题并探索替代解决方案，发现可能被计划制订者忽视掉的机会。此外，红队使用逆向分析法，绘制不同于竞争对手在不确定性环境中可能采取的路线，来弄清楚如何利用经济低迷和其他市场波动的情况赢得竞争。

红队不仅仅是给领导者准备的。

当红队被整个组织所接受时，它才是最有效的。就算使用它的是单个分支、部门、项目团队、工厂、零售地点，或负责制订和执行计划与战略的小组，它仍能产生巨大影响。哪怕团队战略是由你的上级制定的，你也可以使用红队策略来找出执行该战略的最佳方式，找出可能导致失败的环节，并确定如何主动应对这些挑战。通过使用本书中描述的方法，你也许能发现别人错过的机会，并调整计划以利用这些机会。最不济，你还可以使用红队策略来解决团队当前面临的困难。

如果你是孤家寡人一个，不用向任何人负责，你也可以使用同样的工具和技术来更好地评估自己的决定，更仔细地思考你的工作和生活。

红队不仅仅用来管理军队或企业。

各种规模的企业都可以从红队中获益。非营利性组织和慈善机构也不例外。军方红队最成功的延伸应用，是与比尔及梅琳达·盖茨基金会合作消灭小儿麻痹症。其他慈善机构已经开始探索如何使用红队审查资助对象。风投机构也使用类似的技术来评估潜在的投资目标，而投资公司则成功使用红队来挑选股票。

对于任何想测试战略、优化方案、寻找新思维、更好做决策的组织，红队都是一个理想的策略。也就是说，不管是对非营利性组织还是私人投资者，上市公司还是对冲基金，红队都具有相同的价值。

红队不是万能药。

每年，大量新的方法体系层出不穷，声称只要企业采用，就能包治百病，马到成功。但红队和这些方法体系都不同。

红队不能替代一个好产品或一项新服务，但它可以使你的产品和服务更好。红队不能克服商业周期的影响，但它可以帮助你的公司更好地渡过难关。红队不能阻止新的竞争对手进入市场抢你的地盘，但它可以让你事先意识到自己的弱点，这样你就可以主动防范和补救。红队不能改变一个不想发展的组织，但它可以为那些愿意改变的组织提供强有力的见解和指导。最后，红队不能拯救差劲的领导者，因为红队需要领导者的支持才能发挥效用。有了这种支持，红队就可以把好的领导者变成伟大的领导者。