2.2　流程化管理的作用

根据流程化管理的实践，归纳了流程化管理最突出的五个作用：具体内容如下。

①优化管理，理清工作脉络。

②疏通渠道，实现信息的高效传递。

③规范行为，提高工作效率。

④降低成本，节能增效增利。

⑤防错纠错，实现零容忍、零失误。

2.2.1　优化管理，厘清工作思路

前面提到很多管理人员在工作时大部分都是混乱的、无序的。实行流程化管理可让管理变得井井有条，让管理者做事情能分清轻重缓急，厘清工作思路，知道什么时候该做什么事情，什么事情需要重点做，什么事情只要交给下属就可以了。

流程化管理对管理者工作思路的梳理，根据职位高低、职责大小可以分为3个层面，分别为高层、中层和基层。对不同职位、不同职责的管理者，优化的重点也有所不同。

（1）高层领导要厘清思路抓重点

企业的高层领导精力集中在了解企业运营现状、明确企业发展方向、制订各项重大决策等方面。但在管理实践当中，很多人却常常“错位”，可能是为了事务的顺利开展，自己冲锋陷阵，事必躬亲，亲力亲为，但等事后就会发现，事情的发展早已偏离了当初预期的方向。

有了规范的流程管理之后，高层管理人员就可以非常清晰地梳理自己的工作“清单”，高屋建瓴地看整体，既见到了树木也见到了森林，实现从“低头拉车”到“抬头看路”的宏观转变。

案例1

某家以研发、生产、销售为一体的综合性企业，整个管理体系中分别设置了采购经理、研发经理、销售经理、人事经理、财务经理和行政经理6个职位，同隶属于总经理管辖范围。

那么，作为总经理要实现对整个企业的高效管理，必须从全局出发，从宏观入手，全面梳理整个管理流程。比如，在具体的管理上，原则上只要管理好6大职能部门，组织、协调和监督好6位部门经理的工作即可。倘若越过各部门经理，事无巨细，去管理一些基层工作那就是本末倒置，从根本上讲就是流程错了。

流程错了，工作效率势必下降，甚至有可能造成矛盾冲突。

（2）中层管理者要发挥好上通下达的枢纽作用

中层管理者在企业里的地位常常十分尴尬，认真执行，管理严格，会招致下属不满；执行不畅，管理不善又会引来上司责罚。当规范流程后，中层管理人员就会避免受夹板气了；同时，权益也就有了有力的保障。他们对自身的责任、工作范围及目的也会理解得更为深入。在这种前提之下，他们自然会更加积极地投入自己的工作当中。

案例2

以采购经理为例，如图2-4所示为采购经理业务流程图，从中可以看出，部门经理对上应该履行哪些职责，对下又可以行使哪些权力。

（3）基层要高效简单的执行

当中高层管理者抱怨下属执行不力时，其实基层管理人员心中也藏了很多不满。例如，不了解哪些事情该自己做，哪些事情又不该自己做；哪些问题应该先请示，哪些问题应该立即解决；哪些事情必须优先完成，哪些事情需要打持久战……中高层管理者可能会说命令都已经下达了，你迅速去做就是了，有不明白的地方可以再来问。

可是，在实际工作中，大多数基层管理人员都是闷头闷脑地执行命令，常常会功劳、苦劳都没有，白费力气还得不到任何好处。因此，基层管理者在执行命令之前，至少需要弄清楚：这项命令实际上包含了几项工作；这些具体的工作分别由谁完成；如果某项工作由自己完成，那时限是多长、完成的标准是什么、遇到问题时自己的权限有哪些。

案例3

我们以生产线上的生产组长为例，生产组长是生产部门管理体系中职位最低的管理人员，是中高层政策、战略的具体执行者，是生产一线的“指挥官”。然而，对一个生产组长来讲，更需要为自己制订清晰的工作流程，以提高执行的效率。

如图2-5所示，可以看到贯穿整个产品生产过程的所有流程和各节点，各个节点、责任人及相关说明清晰明了。显然，这样一套流程，就是一套目标明确、责任到人的生产组长管理流程图。

综上所述，清晰、明确的流程可以让企业每个层次的管理人员明确自己分内的事，工作范围与权限有哪些、完成标准是什么，职责、标准一目了然。这将有利于消除企业内的部门壁垒，消除职务空白地带，并且能让全体员工的潜能得到释放、积极性得以发挥，从而大大提高企业的整体运行效率和效益，增强企业的核心竞争力。

总而言之，流程管理的目的就是消除企业内人浮于事、扯皮推诿、职责不清、执行不力的顽疾，确保企业运行有序、效率有保证，让企业管理工作简单高效，保证员工高效执行。

2.2.2　疏通渠道，实现信息的高效传递

高层有政策，基层执行却不力，这是企业中常见的一种乱象，从而导致高层制订的制度决议、战略方针、会议精神再好，也只能流于形式，形同鸡肋。制度决议、战略方针、会议精神这些信息就像一盏盏路灯，可以为企业的发展指明方向，一旦得不到良好的执行，企业这艘大船将会迷失方向。

战略方针、制度决议、会议精神一般先在高层形成决议，然后再一级一级地向下传达，直至执行人处。执行人需要全面学习，认真领会，明确这些信息的真正内涵，然后才能正确执行。然而，很多问题就出在信息从高层向执行人传递的这一过程中。一项项决议在高层形成时都很完美，近乎100%，但在传递过程中由于这样或那样的问题，尤其是在信息传递渠道很不完善的情况下，很多战略方针、制度决议、会议精神便无法保质保量地传递下去。

比如，公司决定对某重点项目执行人施以奖励，计划奖励300万元人民币。然而，执行人在向下传递的过程中，由于缺乏监督并没有100%的执行，每向下传递一级就被消耗掉20%左右（包括合理消耗、非必要消耗）。等传递到最后一个环节时，所谓的奖金尚不足原来的一半。试想，这样的奖励如何能收到预期的效果呢？奖金下发过程中的消耗如图2-6所示。

据调查，传递渠道的不完善已经成了企业高层战略方针、制度决议、会议精神等信息资源无法得到最大化利用的主要障碍。而信息传递一旦受阻，势必会导致某个工作环节出现问题。这时就有必要引进流程化管理，良好的流程可以使管理者清楚地看到这些障碍。

案例4

某高科技企业对市场信息的依赖特别大，产品更新换代十分快，而每一代产品的更新都必须有足够的市场信息支撑。随着竞争的日益激烈，竞品越来越多，企业急需新产品来打开市场。而信息部门无序的管理开始跟不上企业的发展需求，导致出现了很多问题，最大的问题就是信息滞后，严重影响到了研发部门的效益。

据悉，信息滞后并非是信息部门搜集不到新信息，而是由于信息的流转不畅。一个信息往往需要上级部门、多个平级部门充分的研讨、论证和分析才能被使用。而该企业在信息的上传下达上没有完善的制度和流程做保证，一个决议很难及时地传递到研发部门。这样一来，企业上下完全是脱节的，决策层的决议传递给研发部门非常迟缓，从而导致研发部门无法及时获得足够的信息，无法对市场需求有明晰的了解，从而耽误了时机。

这样，研发部门只能被动接受，凭借经验、感觉来执行，无形中就降低了生产效率，增加了企业的生产成本。

企业高层在意识到问题所在之后，一致认为这种粗放式的、随意性的管理方式再也无法适应企业的发展。于是痛定思痛，组织各部门高管、聘请专家、成立项目组专门研究企业的流程化建设，尤其是针对企业上下、各部门在信息上沟通不畅、使用率过低的问题，最后设计出了一套完整的信息管控流程制度。

公司在实行了新制度后，各项工作很快就出现了好转，工作责任落实到人，部门之间衔接顺畅，信息传递规范、时效性强。这大大提升了研发部门执行的精准性，生产率提高了，产品合格率也大大提升，公司的利润显著增加。

保证信息顺畅地上传下达，实现信息在企业各部门、各个人员之间的集成和共享，对高层决策、基层执行有着重要的引导作用。这个案例告诉我们，企业信息流程化建设有利于企业资源的充分利用，尤其是组织结构较多、业务交叉点较复杂的大型企业，信息在流转过程中会遇到很多阻碍。只有引进科学合理的流程，加以引导、疏通，再加上良好的执行落地，管理效率才会提高。

流程化管理对企业信息流转的促进作用主要表现在3个方面，具体如下。

（1）系统管理，存取便捷

随着信息化时代的到来，信息种类越来越多，产品更新换代越来越频繁，为了更好地掌握、利用信息，必须建立起一套信息管理系统。比如，建立信息数据库，对企业产、销、供各个环节所产生的原始记录、基本数据及统计分析进行科学有序的管理，使之条理化、系统化，既能为目标的改进提供事实依据，也能为科学管理和决策起到智囊团的作用。

在流程优化中有必要专门设置一个信息系统管理环节，由专人集中统一管理。

（2）优化渠道，就近处理

在传统等级控制管理和职能分工管理中，不同岗位上的管理人员都只能处理与自己职责对等的工作，不能跨级处理。这不仅造成了信息传递的失真，而且还会延误时机。有很多信息的时效性是非常短的，任何延误都会造成巨大损失。

因此，流程化管理必须体现出“现场处理原则”，要保证对信息处理的及时性。这一原则要求客户价值信息在哪里发生就在哪里处理，由谁发现问题就由谁负责处理问题，以避免信息在多级传递过程中失效失真。

（3）分散搜集，集中使用

信息通常来源于不同的地域、不同的部门，在使用上也存在侧重点。比如，专场分析报告是市场部、销售部的各项工作的依据，但对于客服部门来说就显得没有那么重要了。但如果某份市场报告的所有权掌握在客服部手中，那么，市场部如果需要的话就会非常不方便，也就是说，部门间无法很好地实现互通有无。而在大部分企业里，资源是由不同的单位和部门分别占有的，尽管其所有权统一归企业所有者，但其使用权分别由所占有的单位和部门行使，因而使统一的企业资源分割到各个单位、部门的孤立小岛上，致使企业往往因为不能整体性地使用信息资源而蒙受损失。因此，有必要由企业对分散的信息资源进行统一管理、统一调度。

一个企业如果能做到流程与信息管理的良性循环，那么这个企业一定是有生命力的，也必有长远发展的巨大潜力。

2.2.3　规范行为，提高工作效率

对行为的规范是流程化管理最主要的一个作用，也是企业实施流程化管理后，管理者往往最先感受到的一个变化。因为有了流程的约束后，一个人做事情不能再恣意妄为，不能再按照自己的意志和想法随意下决定。

流程要求执行人必须按照既定要求一步一步去做，每个环节、每个节点都有详细的、明确的要求。这就像围绕企业而修建的一条条跑道，目的是帮助员工指引方向，让员工沿着跑道前进，多快好省地达到目的。这在一定程度上保证了执行人必须行为规范，按照要求操守，或各司其职，做好自己的分内工作，或相互配合，兼顾整体利益。

科学的流程管理往往会明确岗位的具体职责、工作内容及工作步骤，从而让执行人明晰地知道如何去做，这大大提升了工作效率。

案例5

例如，一位销售人员接待客户，也许有人认为这项工作很简单，但要想做到最标准、最高效却不是那么简单，其中有很多小细节是绝对不可忽视的。接下来我们就来详细介绍一下接待客户的全部流程，如表2-2所列，图2-7所示。

在这个过程中，销售人员对自己的工作内容能够有清晰的了解，能按照流程一步一步去做，直到完成工作任务。其实，这就是工作效率提升的表现，一件事情如果不按照流程提示去做，它永远无法得到最快速的执行。心里想的也许只是个设想，是一个大致的计划，但绝不是一个完美的执行方案，真正执行时会发现困难重重。因此，要想将设想、希望变为完美执行，唯一的办法就是流程化，给出明确的执行标准和步骤。

员工行为规范，就意味着工作效率会大大提升，意味着企业执行力和竞争力的增强，这无疑为企业的迅速发展提供了坚实的保障。其实，从某方面来说，执行就是走流程，按照合理的流程执行，也许无法次次都能取得好的结果，但从统计意义上来说，能很大程度上保证不会出错。

2.2.4　降低成本，节能增效增利

有很多企业成本居高不下，原因就在于浪费严重，而导致浪费严重的最根本原因就在于流程不够精简、不够清晰。三步能完成的工作非要十步去完成，浪费也就不可避免。

很多人都听过“三个和尚没水喝”的故事，三个人为什么总是为了谁下山挑水的事情争吵不休？大多数人的思维都停留在和尚懒的层面上。其实，从流程管理的角度来看，关键不在于和尚懒，而在于流程不到位，致使挑水的成本太大。

案例6

我们先想象一下挑水要经过什么样的流程，如图2-8所示。

从上图可以清晰地看出来，挑一趟水要经历至少5个步骤，其实，为了节约成本很多环节是可以优化的，尤其是上山、下山这个过程。从流程管理的角度看，从取桶到将水倒入缸中这几步都是不增值的活动，要想降低成本完全可以不做这几步，如将上山、下山这个过程转化为“寻找水源”或“挖井储水”等一劳永逸的行为。当有了这样的思路，就可以将其缩减为三个步骤，如图2-9所示。

从上图可以清楚地看到，喝水现在是一件很简单的事情。我们总是想方设法提升取水的效率，但效果不好，无论如何努力都无法突破瓶颈。现在改变一下，从做事情的流程入手，通过“寻找水源”或“挖井储水”这样的优化之后，问题就可得到根本性的解决。换个角度看，只要对不增值的环节进行流程优化就会收到不一样的结果。

企业在实施流程化管理后，由于对管理过程进行有效梳理，屏蔽了一些不必要的环节和节点，减少因为管理混乱带来的反复使用，这在一定程度上节省了人力、财力、物力等，管理成本可能大大降低。尤其是在这个资源有限、成本压力巨大的时代，企业向谁要效益呢？答案就是向流程要效益。通过加强企业流程化管理来降低成本，提高效益。

那么，流程是如何降低成本的呢？主要表现在以下两个方面。

（1）清晰地描述各个岗位的职责和相应的做事方法

用流程图（表）把各个岗位的工作职责描述清楚，做到人岗统一，让执行人一目了然地看到简单高效的做事方法。当执行人清楚自己的职责，明确做事方法之后，只要按照这个方法去执行就可以了。这样不仅有效率，而且能大大减少犯错的可能性。更为重要的是，企业也不必再为付出大量人力而煞费苦心。因为在流程规范下，每个工作都变得简单化，员工通常能胜任。

案例7

一家企业实施流程化管理之后，把广告策划工作、公关宣传工作、企业文化建设、客户接待工作、售后服务工作等都用流程图描述出来。每项工作都有一个相应的负责人，每个负责人都有一套工作流程，所属部门、岗位职责、所负责的内容，以及在整个流程的什么环节发挥什么作用，都在流程图（表）上有清楚描述，让人一目了然。在这种情况下，每个人只要按照流程去执行，就能很好地完成工作。经过这么一个流程，每项工作都可收到事半功倍的效果。

（2）保证各环节之间的衔接和补位，避免出现工作漏洞

不少企业在实施流程化管理之后，管理执行力大幅度提高，但也出现了一个新的问题。那就是各项工作之间，缺少良好的衔接，一些遗漏环节也没有及时的补位，从而导致执行效果并不那么好。

案例8

仍以上面的案例为例，该公司的广告策划、公关宣传、企业文化建设等工作，通常会存在这样或那样的联系。具体如图2-10、表2-3所示。

在这个循环往复的过程中，三个部门的负责人要做好交接工作，互相之间把必要的细节交代清楚，千万不能抱着“事不关己，高高挂起”的态度。具体怎样交接工作呢？流程图表中可能清楚地描述了，如果没有描述清楚，流程负责人这个时候就要适当地发挥自己的主观能动性，加强自己的责任意识，多一点主动和耐心，这样就能保证流程的各个节点完美衔接。

事实证明，一个企业如果没有科学流程做保障，不但会造成巨大的浪费，还会潜伏很多风险。很多企业都存在浪费现象，其中最重要的原因就是不重视流程化管理。流程化管理可大大降低企业管理成本，只要梳理关键环节、强化节点衔接，利用流程化管理降低管理成本将不再是难事。

2.2.5　防错纠错，实现零容忍、零失误

市场是无情的，消费者是挑剔的，一个企业没有完美的产品，最终的命运就是被消费者抛弃。在消费需求和市场需求的双重压力之下，很多企业提出了“零容忍”战略。顾名思义，零容忍就是坚决不允许出现一点瑕疵，以匠心的态度、精益求精的精神打造产品。然而，很多企业由于没有引进流程化管理的理念，创新流程化管理模式，在实践中很难做到零失误和精益求精。

科学的、严格的、具体的流程是实现零失误的重要保障。企业要想实现零失误的宏伟目标，首先必须实行流程化管理，针对每项工作制订详细的流程。

（1）流程化是企业精细化管理的重要环节

互联网时代，企业进入了微利时代，精细化管理成为必然，也是企业获得利润、站稳脚跟的必经之路。实践表明，很多依靠微利赢得一片市场的企业都是实行了精细化管理。从早期的福特公司到后来的丰田公司，再到国内的联想、海尔、华为等，无不实行了精细化管理，精细化管理已经是互联网时代企业竞争的制胜法宝之一。而企业实行精细化管理，流程化是必不可少的一个环节，甚至可以说没有流程优化，就没有精细化。如果不懂流程优化，或是少了流程优化，那么就无法真正实现精细化管理，精细化管理就会成为一句空话。

那么，精细化管理与流程化到底有什么关系呢？

精细化管理具体到某一企业，就是运用最新管理方法和技术，立足于本企业的实际情况，把工作做细，把产品做精。而企业要想实现精细化管理，必须从优化企业战略、调整组织架构、合理设置岗位、梳理工作流程做起；然后，对工作进行细分，规范工作行为，制订工作标准；最后以局部的流程化带动全面的精细化。

（2）通过对现有流程的梳理，去发现流程中不合理的环节、节点

很多企业认识到流程优化是提升企业竞争力、增强企业内部运营能力的一个有效手段，并把流程优化当作日常运营管理的一个重点。但是，在进行流程优化之后，并没有发现有明显的效果，特别难以形成持续运营和改进。试问，流程优化到底要如何进行呢？其内在规律体现在哪里呢？

流程化管理的重点在于降低失误率，主要是通过对现有流程的梳理，去发现流程中不合理的环节、节点，经纠错、重新修订等方式，从而达到资源合理配置、管理架构合理、管理过程优化的目的。再聪明的管理者也不可能总明确地知道自己该做什么，因为在管理过程中往往会存在诸多无序的管理，而实行流程化管理后可有效地帮助管理者发现问题，解决问题。