创新的基本单位团队

创新的基本单位是团队。

斯坦福大学工程学院终身教授，斯坦福d.school创始人之一的拉里·莱弗（Larry Leifer）常常对学生讲“不要独自狩猎！”，从原始人开始就积累下来的这条生存经验直到今天同样有效。这位拥有超过50年创业教育经验的教授坚定地认为，创新的基本单元不是单打独斗的个人，也不是庞大复杂的机构和组织，而是团队！

在大西洋彼岸的德国波茨坦大学，乌尔里希·温伯格教授也秉持着非常相似的观点，他曾提出一个新名词叫作“众商”（WeQ），这是一个与个人智商（IQ）相对应的概念。如果说智商强调个人的智慧和能力，众商则更看重团队作为一个集体带来的价值。温伯格教授说：“创新往往发生在学科的交会处，多样化的团队更接近创新的本质。”他的观点被欧洲一些重要的政商界人士接受，成立了众商基金会，总部设在柏林地标性建筑勃兰登堡门的侧翼。

1 I型人、T型人、π型人

温伯格教授有一个十分精巧的比喻，正好可以用来说明I型人的概念。他常常在演讲中用传统的百科全书来比喻现代人接受的专业教育。因为德国百科全书是按A到Z字母表顺序排列的，严谨的德国人通过这样分门别类的方式进行人类知识的记录和传承。碰巧的是，现代教育也是按照专业方向来培养学生的，两者在知识的切割和单一化方面非常相似。从小学到中学，再到大学，我们都在某个学科方面积累了越来越多的知识，逐渐成为某个方面的I型人。

只可惜，这样的I型人可能是某个领域的专家，却不是创新团队的最佳人选。为了组建理想的创新团队，我们需要寻找那些在垂直方向上拥有深厚专业背景，同时在横向上具备广博知识面的T型人。

“T型人”概念最早由多萝西·伦纳德·巴顿（Dorothy Leonard Barton）提出，它可以用来建立一个人的能力可视化档案。简单来说，T的一竖代表专业技能，通常这种能力可以从多年的教育、培训以及职业经历中获得。而T的一横代表连接技能，即与他人合作的能力，这些能力包括同理心、好奇心、开放性、思考力和行动方式等。

实际上，很多设计学院也用T型图的方式延揽人才。比如德国HPI学院，每位申请者都需要递交一份T型图，学院也会把当年入学学生的T型图摆放在学院的走廊、大厅等人流密集处进行展示，便于同一年级的学生相互熟悉。2009年，我申请去德国这所著名的设计学院访问时，完全用图片的方式在T型图上堆叠了我读过的图书封面。入学以后，我发现其他申请者有的完全用文字，有的写了计算机代码，还有的用谷歌地图标注了他去过的地点和收获，但不管创意多么精巧，总体来说都是平面作品。10年后，当我再次访问德国时，看到学院图书馆里展示的T型图已经发展出了很多新奇的样式，有用木头制作的、精巧程度堪比电影道具的弓箭，也有能播放《欢乐颂》、制作者头像从盒子里缓缓升起的手摇音乐盒，让人不禁感慨创意无边，后生可畏。现在也有许多人开始采用这种方式撰写简历，由于T型图一目了然，对有人才缺口公司的人力资源部门而言，这也不失为一种有趣的信息接收方式。

那么，什么是π型人呢？直观地看，π型人相比于T型人又多了一竖，这意味着在一个学习型组织中，由于成员间的相互融合和激发，个人不仅能像T型人一样在某个方面精进自己，还能在日常生活中应对各项挑战，进行相应的自我教育和学习，使自身能力得到持续发展和增强。

有一次，拉里教授把我拦在教室门口，让我区分多学科团队（multidisciplinary）和跨学科团队（interdisciplinary）有何区别？看我愣了一下，他附身过来在我的耳边说，多学科团队是由T型人组成的，是创新团队的起点，而跨学科团队就是把T型人培养成π型人，是一个发展的理念。作为团队负责人，要把团队带向更加融合的方向，形成团队网络。

2 团队角色：探险家、魔法师、合唱团成员、专家

最近10年，我常常被问到同一个问题：“如何才能使我的组织更具创新性，更以用户为中心，更‘设计’化？”

我的答案是：看情况。

这取决于很多事情，其中一个主要方面就是当下组织中创新团队的状况。为了使创新更有效和可持续，我们必须超越简单的“付费游戏”，如购买一些可移动家具、摆放彩绘雕塑和搞一个开放式仓库环境。这些外部的投资固然重要，但创新最重要的是团队，我们已经反复强调过这一点。

要回答如何让组织更具创新性的问题，我们首先看看创新的含义。

“创新”这个词源自拉丁语，在拉丁语中叫作innovare，它的意思是学习，并通过参与性手段（实体产品或服务）呈现和传播给更广泛的用户。优秀的创新往往体现出人类的价值观，但这些价值观在过去的世界状态中被阻碍而未被表达。这里其实包含了以下3层意思。

•创新是一种学习，不学习的不叫新事物，不是新事物也就不是创新。

•要想实现创新，这种学习必须通过与更广泛的受众分享才能达到——不是学术上的交流，而是让更广泛的受众参与其中。

•要想让创新起飞，即让更广泛的受众接受并长期使用它，就需要触及人类以前未曾表达的真正需求。

从经验来看，要让这样的创新在组织里发生，团队里最好有一些不同的角色，我们把他们称为探险者、魔术师、合唱团成员和专家。

探险者

牛顿被一颗从树上落下的苹果砸中，他会想：“‘事物只是在寻找它们的位置’，这是真的吗？”探险者不是拿着当前群体的正统观念按图索骥，而是自己进行探索，他们敢于跟随自己的好奇心去思考新的甚至是危险的想法，因此往往能看到“地图之外的”事实、事件或需求。探险者的核心技能是观察力、批判性思维和适应力。

魔术师

就像魔术师的表演一样，创新者揭示了已经存在的事物的价值——他们把看见变成了学习。魔术和学习很像，把戏只存在于观众的头脑中！魔术师是创新项目向前推进的必要条件，因为探险者通常需要魔术师的帮助，以看清楚那些崭新而又危险的想法究竟意味着什么。创新教练就是团队里的“魔术师”。他们的核心技能包括倾听、综合分析、教练和辅导。

合唱团成员

独行快，众行远。就像在希腊合唱团中，重要的不是新的想法，而是一起行动。尤瓦尔·诺亚·哈拉里（Yuval Noah Harari）在《人与神》一书中认为，我们能够围绕抽象的思想形成共鸣，这种能力使我们能够建立起用于共同行动的大规模集体网络。没有合唱团，任何重要或有影响力的事情都无法完成，我们也都是生活中许多合唱团中的一分子。合唱团成员的核心技能有集体主义、遵守规则、执行命令。

专家

有件事很神奇，那就是专家其实并不需要通过所谓的专家知识发挥他们的作用，重要的是他们与其他人的关系——对一个知道计划、方法或解决方案的人的信心。专家们能够年复一年地以同样的想法坚定地向前迈进。我们习惯上会给予专家大量的赞美，而忽视了专家所扮演的其他角色的作用。专家的主要价值在于他们有能力给予别人信心，不管这种信心是否建立在真理的基础上。他们的核心技能有决策能力、感召力和信任度。

如果从偏向个人还是集体的维度来看，在上述4种角色中，很显然，探险者和专家是更偏向个人的行为特质，而魔术师和合唱团成员是偏向集体的；如果从创新的不同阶段，是学习还是行动来看，探险者和魔术师是在观察世界，学习整合信息，而合唱团成员和专家则是在采取行动，改变世界。因此，我们把4种角色放在一个2×2的象限图里。

从过去的经验看，我们发现一些组织之所以做得还不够好，是因为在一种或两种角色上出现了问题。所以针对之前提出的问题（如何才能使组织更具创新性，更以用户为中心，更设计化），我的答案是：无论通过内部选拔还是外部伙伴关系来构建，一个创新的组织需要拥有探险者、魔术师、合唱团成员和专家的全部角色。最有效的创新组织都在持续不断地保护和维持这4种多样化的角色。

3 团队融合：如何打造超级团队

正所谓“同心山成玉，协力土变金”，团队作为一个整体，往往强调的是整体的综合能力。然而1+1的作用究竟等于2，等于10，还是等于11？这要看团队内部的结构、规则、工作文化等一系列因素，如果处理得不好，其作用小于2也是可能的。

信任

就像在漫威电影《复仇者联盟》系列中，我们总能看见英雄们背靠背一起战斗，要想打造超级创新团队，每位创新成员都要向其他团队成员交付一种虚拟但具有很高价值的货币——信任。

著名团队研究专家帕特里克·兰西奥尼（Patrick Lencioni）在给西南航空、联邦快递、西点军校等大型组织做团队建设的工作坊时，整个培训进行3天，他往往要花一半的时间来建立真正的信任。兰西奥尼认为，团队合作最重要的基石是信任，这种信任包括对自我的信任、团队成员之间的信任以及对组织的信任。

在团队建立之初，就应该开始做这项重要的工作。在设计思维团队建设中，有个叫“天使和魔鬼”的游戏或许可以帮上点儿忙。游戏的具体做法：每个成员在一张纸上画出自己的自画像，这个自画像从中间分开，一边是天使的“我”，旁边写上自己在团队活动中的优点，比如“灵魂画手”“演说家”“分析师”；另一边是魔鬼的“我”，旁边写上自己是如何被其他人当成一个“恶人”的，比如“批评家”“迟到大王”或“麦霸”。用这种坦诚的方式建立一种团队工作语言，甚至团队默契，更有趣的是，如果有天使的光环和恶魔的小尖角作为道具，成员做自我陈述时，还可以戴上道具进行即兴表演。

愚蠢、荒唐、有趣

可能聪明的你已经看出来了，在团队里干点儿幼稚的事情（比如带上恶魔的小尖角）并不会招致奇怪的目光，恰恰相反，你会创造许多笑声，别人也会认为你具有开放的特质。

这种表面的荒唐和趣味还能真真实实地提升团队的表现水平，听起来是不是有点荒唐？由于跨学科的团队成员拥有不同的专业背景，在成员甲的认知体系里属于常识的部分，对乙而言，可能就和驾驶宇宙飞船需要的知识一样高深，因此成员乙难免就会问一些看起来比较“傻”的问题。而创新需要有人提出这些“傻”问题，它们可能正是成员甲作为专家没有想过的，也可能会启发最终那个“聪明的解决方案”。

举一个极端的例子，假设时间倒回1943年，你在IBM的创新团队工作，这时有人突然提议：“要是每家每户都有一台计算机，就叫‘个人电脑’如何？”听起来，这有点天方夜谭吧？那时距世界上第一台计算机的诞生还有3年，而且时任IBM董事长的托马斯·沃森（Thomas Watson）判断：全世界对计算机的需求量不超过5台。现在没有人会认为这是个笑话了，环顾左右，每个人不但有了一台电脑，还有了手机、iPad等多部个人电子产品。几十年过去后，埃隆·马斯克（Elon Musk）也问过一个“傻”问题，他说人类可以去火星上生活吗？刚开始，听到这个问题的人都认为马斯克荒谬可笑，但现在渐渐有人相信他的话了，不知道2043年之后的第3年，人类能否实现星际旅行的梦想？

允许犯错

我的同事王可越常常半开玩笑地说：“创新就是走别人的路，让别人无路可走。”谷歌的无人驾驶技术让远在欧洲的汽车制造商们感到了威胁，曾经如日中天的短信服务从来没想过它的竞争对手是微信。不断出现的这些新事物，有的描绘了未来的趋势，有的已经形成了新业态，但它们都有一个共同的特点，那就是新。新，意味着不老、不经典，也意味着创新之路没有直线可走。

在创新的过程中，犯错和失败在所难免。但“失败”真的不是什么好词儿，人们听见“错误”“失败”这种词语，就像看见有毒食品一样难受。机场的书架上摆放着那么多成功学图书，却很少看到有作家写“我是如何失败的”。

能不能公开地谈论失败呢？答案是肯定的。不列颠哥伦比亚大学尚德商学院就经常邀请一些成功人士来给学生讲课，主要不是讲他们是怎么成功的，而是讲怎么失败的。还有一位瑞典的心理学教授塞缪尔·韦斯特（Samuel West），他在家乡建造了一座失败博物馆，专门陈列了从20世纪40年代到近期的70多件失败产品，涵盖了全球60多家知名公司，其中包括谷歌的Google Glass，柯达最早的数码相机DC40，诺基亚的专用移动游戏终端N-Gage等。在柏林，人们每个月会举办一次名为“一团糟”（FuckUp）的演讲活动，演讲者可以公开谈论对自己来说最惨痛的失败，观众们常常会为之鼓掌。

由此，我建议创新团队里的领导者建立一种了解失败、拥抱失败、庆祝失败的团队文化，因为我知道失败不是终点，只是中间过程。我们应该把失败看作一条路，而不是一堵墙。如果失败不可避免，我们要做的就是用快速迭代、小步快跑的方式来降低失败的成本和概率。大家都知道风靡世界的戴森吸尘器，但是有多少人知道戴森是在制作了5128个样品后才做出了这款产品的呢？之前的5127个产品都不完美，它们快速、粗糙、价格低廉，但没有这些中间产品，也就没有最终成功的那个产品。

制订团队规则

每个团队都有独特的工作文化，最好由团队成员共同制订一份团队规则，并加以遵守。比如，一个为期3个月的创新项目的团队规则可能如下：

•尊重项目委托方和团队成员；

•保证足够的时间和精力投入项目，确保参加团队会议，不和其他待处理事件冲突；

•准时，如果不能准时，要提前通知团队其他成员；

•团队里没有领导和员工之分；

•即便我的点子被“杀死”，也要尊重团队的决定；

•不惧怕冲突，坦诚地说出意见；

•离开工位前，清理工作空间；

……

总的来说，团队规则是一个非常个性化的约定，每个团队都可以按照自己的方式来协商工作该如何开展。有的团队会制订详细的工作表，把要在一起工作的时间全部确定下来，这样团队中的每位成员就都可以提前清楚地知道自己究竟要投入多少个工作日。一般来说，预定一整天的时间要比预定半天的时间好。我们在实践中发现：预定全天，就意味着团队成员会付出全部的注意力；如果预定半天，人们会想着还有其他会议要开，还有其他文档要写，就不能全神贯注地投入其中。还有的团队会创造出一些内部语言，比如有人发言时，听众高举双手来回晃动表示同意发言者的观点；如果有听众戴上绿色的帽子，就表明他要表达一些不同意见。

团队成员经协商同意之后，可以把这份团队规则放大、打印出来，挂在工作空间里。每位成员都要尊重这些规则。

4 团队网络

前面介绍了单个创新团队的组成和管理，对单个团队来说，通常4~7人是一个比较好的规模，既能集合成员智慧，也能兼顾沟通效率。然而对很多大型组织来说，动辄上万人的规模，用什么样的管理架构才能协调好不同团队，使整个组织都具有一种高效灵活的架构呢？“团队网络”（Team of Teams）就是一种大型团队的组织和管理方式，它来自军队的启发。

在另一个没有硝烟的战场上，大部分公司的管理架构都还没有发展到这个程度，如果我们画出一张公司的组织架构图，就会发现当前大部分公司都在用财务部、市场部、销售部这样的垂直方式进行管理，采用命令式的团队管理方式，信息只在上层流通，不对团队中的每个人公开。不过，从全球视野来看，团队网络作为一种去中心化、分布式、自适应的组织管理方式，也逐渐受到一些企业的认可和推崇。它们成立跨部门的创新小组，打破公司内部横向壁垒，并在纵向层级上采用扁平化管理，推行团队绩效，降低个人绩效的权重，通过渐进式的组织变革为公司带来了更多的灵活性和创造性。

现在一些新创公司的组织架构和管理方式往往更具有颠覆性。在斯坦福大学机械工程系著名的创业课ME310上，拉里教授与马克·卡特科斯基（Mark Cutkosky）教授、乔治·托伊（George Toye）教授组成的讲师团，已经开始用团队网络的方式进行多个创业团队的管理尝试。他们将斯坦福大学的学生分成10组，每组与海外一所高校的学生团队联合，组成10个跨国创新团队，分别由10个跨国公司支持，共同应对面向未来的创新挑战。ME310已经开展了50年，取得了许多非凡的成果，为创业公司进行团队管理提供了参考。