创新工作的流程

2009年，我与路盛章教授第一次到德国波茨坦大学参加设计思维工作坊。SAP公司为这次工作坊派出了一支5人教练团，指导像我们这样的30位初学者，整个活动为期1周。

路教授是2008年北京奥运会的动画片总导演，又是戛纳广告节的评委，对各种设计流程、方法都颇为熟悉。我那时是初次接触设计思维，虽然我很清楚设计目标，也能按照教练的引导和流程向前推进，但有时仿佛会陷入一种“只在此山中，云深不知处”的创新迷雾之中。

幸运的是，我有一个很好的创新教练安迪，他看我充满了疑惑，就主动过来帮我补课。他讲了40多分钟，到现在我都记得的一个词就是信任（trust）。信任什么呢？他说：“信任队友，信任流程。”

安迪的这句话很能安定人心，它让我放下了诸多疑虑，先跟随教练的节奏把创新流程走完，最终取得了令人满意的成果。现在，我接触设计思维已经超过10年，在全世界给政府官员、商业领袖、大学师生、公益组织、创业者等不同的人讲课，我始终记得第一次接触设计思维时的这团迷雾。以至于2019年3月，我在波士顿参加一个设计思维会议（DTX7）时，专门用30分钟的演讲时间阐述了自己对迷雾的感受，下面的听众不乏大都会保险、IBM、强生等公司的创新实践者，以及哈佛大学、麻省理工学院、斯坦福大学、哥伦比亚大学等专注于创新研究的教授，大家对此产生了极大的共鸣，因为这团迷雾是真实存在的，它就是创新过程中的不确定性。大家顺着我的话题又讨论了30分钟，不但挤占了茶歇时间，还差点影响了下一位演讲者上场。

后来，我与斯坦福大学机械工程系博士葛霄女士一起认真研究了这个话题，我们找到了一个理论框架，该框架是由斯坦福大学的迈克·贝瑞（Michael Barry）教授和加州大学伯克利分校的莎拉·贝克曼（Sara Beckman）教授联合提出的，它一方面简练地概括了设计思维的创新流程，另一方面也解释了为什么会产生那么多的思维迷雾。

迈克和莎拉把创新活动分成了4个象限，横轴是“理解”和“创造”，因为创新本质上是一个从理解当下到创造未来的过程；纵轴是“具体”和“抽象”，表明我们的活动究竟是更基于现实还是基于思考。

所有创新活动的第一步都是从左下角开始的，即理解当下具体的世界，这部分需要观察和共情，以获得尽可能多的信息；第二步是萃取有效信息，进行提炼洞察，找到创新机会点，这一步需要很多抽象思考；第三步是创意环节，根据前面找到的创新方向生成具体创意概念；最后一步是将创意概念制作成产品或服务原型，并在现实中进行测试，触发真实的改变。

为了更具体地说明这个框架，我们通过一个例子来看看：日本著名的设计师深泽直人设计过一款果味饮料的包装，包装盒用的就是常见的纸盒。此类设计的常规做法是在盒子旁边配根吸管，包装上印很多字，但这样的盒子如何打动人呢？深泽直人感到，最好的设计是自带沟通力的，于是他把盒子上所有的修饰都去掉，外形从色彩到质感直接还原了水果的外观。香蕉汁的包装盒就是黄色、光滑的香蕉皮表面；猕猴桃汁的包装盒就是猕猴桃皮那毛茸茸的样子。这样的设计方案立刻调动了人们对香蕉和猕猴桃的所有记忆，不需要理性判断，立刻就产生了亲近感。深泽直人的这个设计案例落到迈克和莎拉的模型上，就成为下图所示的样子。

从理解具体的事情开始，到创造新的解决方案结束，上述设计案例大致经历了4个创意过程：共情（我观察到了什么）；重构（什么才是真正的问题）；创意（方向在哪里）；测试（我的方案还能不能更好）。每个过程之间有一定的先后和承接关系，上一个步骤的输出是下一个步骤的输入，这正好是设计思维的创新流程。虽然这个流程看起来是线性的，在全世界的设计学院里，老师也是线性地教，实际上真实的设计过程不是线性的，而是一个循环迭代的过程。在测试原型的过程中，可能会反映出之前对用户的种种误判，需要设计者重新回到前面观察、洞察或创意的某个阶段。

对设计思维的初学者而言，要理解这个流程并不难，但要跟随这个流程进行实践时，往往就会遭遇前面提到的创新迷雾，因为要在“理解—创造”以及“具象—抽象”之间来回跳跃。每一部分都要经历思维和行为方式的转变，不是每个人都能适合这4个象限要求的所有特质，也许有的人更擅长观察，有的人更擅长理性分析，当然也有少数人在每个阶段的能力都很强。但对于创新的老手而言，他们具备一些实践经验，可以在创新方法和工具的帮助下在几个象限之间灵活穿梭。因此，为了让这个流程更易于理解和操作，也帮助创新者可以在自己不擅长的象限中进退自如，作者整理了一份设计思维行动地图，提供了共情、重构、创意、原型等步骤的创新框架和创新工具，第2章到第5章会分别进行介绍。