领导者协调与沟通的艺术
《孙子兵法》《九地》篇中指出：“故善用兵者，譬如率然，率然者，常山之蛇也。击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。敢问：兵可使率然乎？曰：可。夫吴人与越人相恶也，当其同舟共济，遇风，其相救也如左右手。”“故善用兵者，携手若使一人，不得已也”。这段话的意思是说：善于用兵的人，就像“率然”一样。所谓“率然”，是常山的一种蛇。打它的头，尾巴就来救应，打它的尾巴，头就来救应；打它的中间，头和尾都来救应。用兵能不能像“率然”那样呢？当然是可以的。你看，吴国人和越国人虽然互相仇恨，但当他们同乘一条船，遇到大风时，他们也会互相救援，就像一个人的左右手那样协调。所以善于用兵的人，统帅三军就像一个人一样，这是两军交战使他不得不如此啊！
孙子关于“率然”的比喻和“携手若使一人”，实则为协调的思想。这里所说的协调是领导者为了实现组织目标，对组织成员而进行的职能、利益、心理及行为上的调整过程领导者只有通过有效的协调，才能“治众如治寡”(《孙子•势篇》)，从而实现“携手若一人”。
协调是领导者的一项重要职能。组织效率的高低，成员之间团结协作精神的强弱，在很大程度上取决于领导者的协调能力，因此，常握运用协调的艺术，对领导者统驭治众，调动全体成员的积极性，形成携手若一的战斗集体，都具有十分重要的意义。那么，领导者如何才能掌握并驾驭协调艺术呢？一般说来，领导者应重点把握以下几个环节：
(一)掌握协调的其本要求
第一，协调要及时。领导者要把握协调的主动性，首先要做到及时，即及时发现个体之间、群体之间、个体与群体之间的矛盾和问题，并能及时加以解决。这样既能减少工作中的损失，不使各方之间的矛盾激化，也便于问题的解决。如果矛盾已露端倪而视而不见，矛盾即将爆发仍不及时排除，直到问题成了堆再去解决，这样损失太大，问题也会复杂化，从而增加了解决矛盾的困难。所以，在协调中，领导者要做到防微杜渐，防患于未然。
第二，协调要彻底解决问题。当个体与个体之间或群体与群体之间发生了矛盾，领导者不仅要及时发现，及时解决，而且要彻底解决，不能治标不治本，只做表面文章，必须深入到矛盾或者问题的内部，找出产生问题的根源，对症下药。这样，才能使问题得到彻底解决，而不是按住葫芦起来瓢。其中，凡是已经做过预防或者已经处理过的矛盾，就不应该重复发生。
第三，协调要着眼于调动当事者的积极性。协调的根本目的是调动积极性，而不是仅仅消除矛盾。这就要求领导者对当事者的各方做深入细致的思想政治工作，力求以公平合理的方式解决矛盾，并提倡大家识大体、顾大局，与人为善，以团结为重，对解决的方式、办法不仅口服，而且心服，矛盾的对方不仅消除前嫌，而且和好如故。只有这样，才算达到了协调的根本目的。
(二)研究和掌握协调的程序与形式
1．协调的一般程序
第一，深入了解问题。了解问题是协调的前提，只有了解得全面，对产生问题或矛盾的根源，事情的来龙去脉、前因后果以及其它方面的关系等都了解清楚，才能防止协调的片面性。只有了解得深刻，才能解决得彻底。如果对问题只是一知半解，或者听到风就是雨，急于去协调，问题是不可能得到正确解决的。搞得不好，反而会激化矛盾，使问题复杂化。或者是虽然表面上看来解决了，但实际上并没有真正解决。被协调的一方或双方，不是思想不通，就是积极性不高。现实中会经常出现这样的问题，两个不同职能部门的领导人因为业务问题闹纠纷，而领导者又不去做深入的了解，简单地认为两人之间有私人成见，并煞有介事地找人家个别谈话，告诫人家要注意团结。结果使两人都互相猜疑对方是不是向领导告了状。这样，本来是工作中的矛盾，由于领导者的不正确的“协调”，反而变成了私人矛盾，给以后工作上的相互配合种下了可怕的隐患。
第二，准确判断是非。对问题深入了解，是领导者准确判断的前提，没有深入了解，当然谈不上准确判断。但是，有了深入了解，决不等于就有了准确判断。领导者要能进行准确的判断，还需讲究判断的方法。①要运用“筛选”的方法。所谓筛选，就是要做去伪存真的工作，把从调查中了解到的意见、申诉和反映等，进行一番分析比较，看哪些是真的，哪些是假的，弄清事实的真相，去掉假的，保留真的。②要运用“剥笋”的方法。所谓剥笋，就是要善于由表及里地层层剥皮，对问题的分析，不停留在事物的表面，要层层深入，要多问几个“为什么”，从“为什么”中一步一步深下去，直到找到问题的症结所在，这样就不是就事论事地解决问题，而是实事求是地解决问题。③要运用“接线”的方法。所谓接线，就是要善于由此及彼，不是孤立地思考问题，而是联系有关问题，举一反三地进行思考。这样有利于防止领导者在协调中肯定一切或否定一切的简单化做法。
当然，要判断准确，除了方法以外，还有思想意识问题，也就是在指导思想上要大公无私，秉公处理，不徇私情，严于责己。否则，也是判断不准确的。
第三，采取果断措施。当分清是非以后，领导者就要敢于决断。是谁的错误就应批评谁，是谁的责任就应由谁负；是多少错误就检讨多少；是多少责任就承担多少。既不扩大，也不缩小，不当“和事佬”，也不搞“各打五十大板”。如果被协调的同志一时思想不通，允许逐步认识，也需要继续做思想工作。但领导者的态度一定要鲜明，问题一定要解决。决不能碰到“钉子”就手软。要知道当弄清了问题，而不进行果断解决，采取拖的办法，
其结果必然是问题越拖越多，协调工作越来越麻烦。更不能搞“绥靖政策”，遇到问题往别的领导者身上推，这样做会影响领导间的团结，使领导者的威信越来越低，今后的协调工作也会越来越难做。所以，领导者采取果断措施是十分必要的。
第四，防止重复协调。协调的目的，不仅要解决现有的问题，更要防止今后同类事情的发生。怎样才能做到这一点呢？这就要求领导者在协调过程中，要深入研究一下所以会产生这些矛盾和问题的原因，在思想教育上有什么问题？在组织机构的设置上有什么问题？在管理方式上有什么问题？在规章制度上有什么问题？等等。与哪一方面的问题有关，就要在哪一方面采取相应的措施，或是加以补充和修改，或者加以充实和完善。
这是一项十分重要的工作。这项工作做得好，领导者就能通过一次协调，把管理完善一步；通过一次协调，把自己的领导才能提高一步。否则，领导者就会掉进不断重复协调的旋涡之中，使协调变成了“救火”。这是万万要注意的。
2．协调的具体形式
在领导的实践中，对如何加强横向协调问题，有些领导者进行了一些探讨和改革，创造了一些新形式，取得了一定的效果。其中有代表性的有5种形式。
第一，例会式协调。这种协调是由主要领导牵头，组织有关部门利用召开例会的方法，来协调各平行部门之间的横向联系。这种会议与一般会议相比有三大特点：一是解决横向管理中“例外事件”的专门性；二是取代领导者个人仲裁的集体性；三是时间和人数的不定性。
第二，制度协调式。就是组织内部各部门根据自己管理上的专业职能，将各职责范围内的所有活动形成规章、规范、程序、制度，并以这些制度作为准则，解决部门与部门之间的矛盾和扯皮问题。
第三，精简合并式协调。这是指对机构和人员进行适当的精简合并，以达到精兵简政，减少层次，解决矛盾的目的。
第四，职责式协调。即把横向协调中的内容，分解为不同目标，逐项纳入有关部门的责任范围，并定期进行考核奖罚。
第五，合署办公式协调。这种方式是视具体需要，使几个职能部门在一定时间内联合办公，以集中解决一些必须通过协调才能解决的问题。
(三)善于沟通
沟通是协调的大杠杆，它对于领导者正确协调各方面的关系，具有非常重要的作用。首先，沟通能消除人与人之间的偏见。人与人之间的偏见，绝大部分是因为缺乏足够的沟通而产生的误解造成的。如果不及时沟通，积怨就会越来越深，隔膜就会越来越加剧，关系就会越来越疏远。而只有及时传递信息，交流情况，才会相互谅解。正所谓：“话不说不知，木不钻不透。”其次，沟通能增强下属的信心。下属在生活和工作中，难免遭到挫折，遇到不幸，比如身体不适、家人生病、工作失误、生活等等。这些情况都会给下属造成一定的心理压力，情绪波动。这时领导者及时与下属沟通，给受挫、不幸下属以安慰，会极大地唤起下属的信心和勇气。最后，沟通能及时消除不满情绪。在日常工作中，由于各方面原因的影响，下属难免会产生一些不满情绪。而这种不满情绪若不及时消除，将会严重影响下属积极性的发挥，在这种时候，领导者如果听之任之，其不满情绪将会愈演愈烈，只有及时沟通，才能及时排除下属心中的不满情绪，使他们心情舒畅地投入工作之中。
沟通的方式主要有两种：即正式沟通和非正式沟通。
1．正式沟通。正式沟通是通过组织明文规定的渠道进行的信息的传递和交流。如贯彻上级精神的会议，上级的指示按组织系统逐级向下传达，或者下级的情况逐级向上反映，等等，都属于正式的沟通。正式沟通的方式很多，从领导者的角度来说，应主要地了解和掌握按沟通的流向来划分的三种具体方式：上行沟通、下行沟通、平行沟通。(1)上行沟通。这种方式是指下级的意见向上级反映。其作用是职工可以把自己的意见与愿望反映给领导，获得心理上的满足，从而激发他们的积极性和责任感；领导者可以了解职工的一些情况，如对组织目标的看法、对领导的看法以及职工本身的工作情况和需要等等，使领导工作做到有的放矢；职工直接和领导者说出他的意愿和想法，就是对他在精神上的一种满足和解脱，否则，就将怨气不世，胸怀不满，或者满腹牢骚，怨声载道，影响工作。领导者应鼓励下级积极向上级反映情况，只有上行沟通渠道通畅，领导者才能掌握全面情况，作出符合实际情况的决策。要做到这一点，要求领导者要乎易近人，令人乐于亲近，给大家提供充分发表意见的机会。如经常召开职工座谈会、建立意见箱、建立定期的汇报制度等，都是保持上行沟通渠道畅通的方法。(2)下行沟通。这种方式是指上层领导者把目标、规章制度、工作程序等向下传达。它的作用，一是使职工了解领导意图，以达成目标的实现；二是减少信息的误传和曲解，消除领导与被领导之间的隔阂，增强团结；三是协调各层次活动，增强各级的联系，有助于形成合力。为使下行沟通发挥效果，领导者必须了解下属的工作情况、个性、兴趣、爱好和要求，以便决定沟通的内容、方式及时机；更主要的是，领导者要有主动沟通的态度，经常与被领导者接触，增强被领导者对领导者的信任感，使其容易接受意见。在下行沟通的同时，要听取被领导者的意见，必要时作出改正，以增加被领导者的参与感。(3)平行沟通。这种方式是指组织内部各平行组织之间的信息交流。在组织中经常可以看到各部门之间发生矛盾和冲突，除其它因素以外，相互之间不通气是重要原因之一。平行沟通能够加强组织内部平行单位的了解与协调，减少相互推诿与扯皮，提高协调程度和工作效率。同时，还可以弥补上行沟通与下行沟通的不足。因此，保证平行组织之间沟通渠道的畅通，是减少各部门之间冲突的一项重要措施。
2．非正式沟通。非正式沟通是指在正式沟通渠道以外进行的信息传递和交流。例如，职工之间私下交换意见，议论某人某事以及传播小道消息等。这种非正式沟通，是建立在组织成员个人的社会关系上。如几个人的年龄、地位、能力、工作地点、志趣、际遇、嗜好以及利害关系的相同等等，会使他们之间频繁地接触，交换各种信息。因此，非正式沟通的表现方式和个人一样具有多变性和动态性。既然是个人关系，就常有感情交流，因此，还表现为不稳定性。这种交流久而久之，就会产生非正式首领。从管理的角度看，这种非正式的意见沟通，乃是出于人们本来就有一种相互结合的需要，而这种需要若不能从组织或领导者那里获得满足，则这种非正式的结合就将增多。非正式沟通若引导得法，将弥补正式沟通的不足，有利于企业中个人和个人、单位和单位关系的协调和谐。若引导不得法，也会产生以下几种倾向：一是往往形成一种对正式组织领导的抗拒力量；二是有时会捕风捉影，以讹传讹；三是往往对先进模范人物形成冷讽热嘲、孤立打击的舆论；四是非正式领袖，往往利用其影响，操纵群众，制造分裂，破坏团结。
由于非正式沟通多数是随时随地自由进行的，它的内容是不确定的，沟通的方法也是千变万化的。某厂曾经做过这样一个试验：把写有“轻摇西湖小舟，缓缓划向溪流”的纸条装人信封，让30多名工人分组坐好，第一个人把信启封后，用耳语依次下传，直至最后一人，把传话的内容写下。有的组传丢了下句，有的组竟传成：“你摇西湖小舟，我们划向汗流”。弄得大家啼笑皆非，无不愕然。由此可见，这种非正式沟通，很难正确地传递信息。它掺杂着个人因素和感情色彩，有时捕风捉影，有时节外生枝，有时望文生意，一传十，十传百，以讹传讹，越传越讹。正如通常所说：“锣敲三锤必变音，话传三遍定走形。”这种非正式沟通要想杜绝是不可能的，重要的是要巧妙地利用它。
(四)正确处理冲突
在一个组织里，部门与部门之间，人与人之间，对某项任务、某个问题在利益和观念上不一致，是常有的事。有的甚至双方会剑拔驽张、面红耳赤，搞到十分紧张的地步。有人估计，领导者要花上20％左右的时间来处理各种冲突。这是一个十分可观的数字。这并不证明领导上的无能或失败，而说明冲突在人际关系中是固有的，不能回避，必须予以适当的处理，方能形成“人和”的气氛。这就需要领导者运用调停纠纷和处理冲突的技巧，协调各方在认识上的分歧和利益上的矛盾。一般地讲，可按下列顺序展开工作。
1．要找出冲突的原因
在组织中，人与人之间的冲突是形形色色的，冲突的内容也各不相同，从造成冲突的原因来看更是多种多样，可能是客观因素，也可能是主观因素，也可能二者兼而有之。具体分析起来，冲突可能是由下列原因造成的。(1)信息基因的冲突。这是由于人们信息沟通的渠道受到阻塞，彼此之间又互不通气而造成的冲突。例如，一个企业在制订生产计划时，计划科长与供销科长发生了冲突。计划科长坚决主张多生产本厂的传统产品，供销科长主张多生产新产品。究其原因，是因为计划科长的信息来源于上级的规划，而供销科长的信息来源于市场调查，这是由于信息渠道互不衔接而造成的冲突。(2)认识基因的冲突。由于人们的知识、经验、态度、观点、经历、爱好等不同，对于同一事物会产生出不同的看法，这种基于认识不同所造成的冲突就是认识基因的冲突。这种冲突相当普遍。(3)价值观基因的冲突。价值观是指人对是非、善恶、好坏的一般观念。由于个人的价值观不同，也会造成冲突。如在企业中，有些企业的领导人认为挣钱是企业的首要任务，有人认为企业的首要任务是生产，有人则认为是经营，这都是由于价值观的分歧而造成的冲突。(4)本位基因的冲突。组织中的个人都在某一单位工作，由于都要或轻或重地受“隧道视线”的影响，因而一般都有本位主义的倾向，喜欢从本部门、本单位的狭窄利益去考虑整个组织。因此，在处理问题时往往首先考虑本单位的利益。如果不同部门的两个人都只考虑本单位的利益则往往引起冲突。这就是本位基因的冲突。(5)职权基因的冲突。组织中有层次不同的各种职位，这些职位握有不同程度的权力、职责和责任，标志着不同的地位，这便可能成为冲突的原因。比如授予的工作任务若模糊不清，或职责范围重叠，都会引起人员之间或部门之间的冲突。还有，比如说职能人员的职权一般讲带有咨询性质，如果这种职权经常遭到主管人员的非议和反感，被认为是干预他的职权范围，也会引起彼此间的冲突。
2．要掌握各方的期望
领导者要正确地调停纠纷，处理冲突，除了要像侦探一样明察秋毫，不带偏见地找出冲突的原因外，还要掌握冲突的各方在解决冲突的过程中的期望，包括各方希望采取什么方式解决冲突，以往解决冲突的方式对他们是否管用；双方是否愿意让步，让步的程度如何；各方在利益上有哪些要求；在认识和感情上希望得到哪些满足；双方是希望事态扩大，还是希望“大事化小”，等等。只有将冲突各方的种种期望摸准摸透，才能为迅速而有针对性地解决和处理冲突提供一个前提条件。
3．要建立适宜的环境气氛
人与人之间发生冲突后，有时是很激烈的，甚至双方都针锋相对，各不相让。如果在“火头”上进行“热处理”的话，往往不宜被双方接受，而且会导致冲突的复杂化。因此，有效的办法是建立一个适宜的环境，先“缓冲”一下紧张气氛，这样，非常有利于冲突的解决。建立适宜的环境气氛可从以下几个方面人手。(1)提供积极的激励因素。务必使双方在解决冲突中各有所得，感到解决冲突比保持冲突的好处多。(2)维持冲突双方的力量平衡。领导者要约法三章，平等相待，不能允许力量强的一方滥用力量。(3)协调双方努力来解决冲突。领导者此时要确信冲突的双方都有诚意坐下来寻求解决的途径。(4)开诚布公，赤诚相见。领导要允许双方在不相互攻击的前提下各抒己见，顾全双方表达的情绪，消除存在的疑虑。这时，切忌说三道四地乱加评论。
要造就适宜解决冲突的土壤和气候环境，很重要的是要维持一种文明礼貌的关系。
4．选择解决的方式
如何来处理纠纷、冲突和分歧呢？说来并没有现成的公式可循。不过，领导者能不能成功地处理冲突主要取决于三个因素：一是领导者判断和理解冲突产生原因的能力；二是领导者控制自己对待冲突的情绪和态度的能力；三是领导者选择适当的行为方式来处理冲突的能力。
具体说来，解决冲突的方式一般可列举如下几种：
(1)“彼此谦让”的方式。就是迫使争执双方各自退让一步，达成彼此可以接受的协议。这是调停纠纷、解决冲突最常见的办法。这种解决办法，关键在于找准协调双方的适度点。无论调停政治纠纷，还是解决日常工作和生活上的冲突，要使双方团结起来，共同行动，就不能采取偏袒一方，压服另一方的做法，而应该运用“彼此谦让”的方式解决问题。
(2)“接受时间”的方式。这是指解决冲突的条件还不成熟，需要维持现状，等待时机给予解决；或者经过一段时间的积累，由工作或生活本身逐渐地加以调整。采取“接受时间”的方式，让人们经过一段时间，逐渐放弃旧有的成见，适应新观念和新事实。这种解决冲突的方法是十分明智的。因为一个人的信仰、观念和立场的改变，往往需要一个体验的过程。如果采取强加于人的做法，常常会使矛盾激化，隔阂加深，损伤人们的感情，产生不良的后果。而“接受时间”，则可以使冲突的解决比较自然和顺畅。如当有人对组织的决议持不同意见时，组织上允许其“保留意见”，并不滥用组织手段强迫其改变观点。当然前提是在行动上必须执行决定。这儿的“允许保留意见”，运用的就是“接受时间”的方式。
(3)“迂回前进”的方式。这是说在特定的条件下，对一些无原则的纠纷应采取含糊的处理方法，或者为了解决某些冲突，司作出一些必要的合作、折衷或退让、妥协。比如鼓励冲突的双方把他们的利害关系结合起来，使双方的要求都得到充分的满足；或者在冲突双方的要求之间寻求一个折衷的解决办法，让双方都得到部分满足；或者驱使一方放弃自己的利益去满足另一方的要求；或者用暗示或不管的方式鼓励冲突双方自己去解决分歧，等等。假若双方都是搞派别斗争，为他们各自的小集团的私利而闹纠纷，完全违背整体利益，在解决这样的纠纷中，就不必去分清谁是谁非，事实上也无法分清谁是谁非，可采取各打50大板的含糊决定来处置。又如，对某些闹事问题的处理，从闹事本身看并不正确，但为着有利于大局的安定，在说清事理之后，可对他们的要求作出一些不损害大原则的妥协，以缓和矛盾。虽然，这样处理纠纷的方式看来显得简单和有点不分是非，但仍不失为一种解决冲突的方法。
(4)“泄愤释怒”的方式。双方发生冲突以后，应该让每个人都有机会泄愤释怨，不要让心头的愤感禁锢起来。这就可以缓和冲突的紧张程度，打开解决，冲突的大门。日本有的企业搞的“健康管理室”，就是采用的这种方式。比如说，两个人吵架了，闹了大的纠纷，就可以领到“健康管理室”来组织双方接受健康管理教育。第一个房间，一进去，对面有个落地大镜子，两个人来站着照镜子。双方在吵架时，感觉不出自己的面貌变化，脸红脖子粗，非常激动，一照镜子，威风马上就刹下去了，自己就提醒自己，感到自己今天有些失控。然后到第二个房间，是一排哈哈镜，双方依次照镜子，通过这些镜子启发双方要正确对待自己，正确对待别人，不能像哈哈镜那样把自己看得很高大，把别人看得很矮小。然后再向前走，进入弹力球室。在地板上和房顶上各有一个钩子，中间用橡皮条紧紧拉着一个球，挂得一人多高。让每人用力打三下，由于弹力作用，球弹回来正好打在自己额头上，以此来启发双方认识人与人的关系就同作用力与反作用力的道理一样，你伤害别人，别人就会伤害你。再往下走，是傲慢像室。是用稻草做的非常傲慢的草人，每人用棒打三下，让双方发泄一通，并启发他们否定这种傲慢态度。再往下走，走廊两边挂着许多照片，一边是青年人应该怎样生活、学习，如何正确对待别人、尊重师傅和长辈；另一边是青年人在酒巴间里鬼混、打架斗殴等日本社会的黑暗面。两边对照，启发青年要正确对待生活。最后双方交换意见，互相表态，问题得到解决。
经得住别人发泄愤怒是很不容易的，尤其是这种愤怒冲着自己来的时候更是滋味难受。现实中就有这样的领导者，以官压人，以权欺人。你有气吗？对不起，他不但不给你出气，反而开口就训，火上烧油，结果激化了矛盾，甚至诱发出恶性事故，闹出大乱于。所以，领导者在这一点上要有宽宏大量，要能忍“难忍”之事。如果领导者本人也是冲突的一方时，就必须严格约束自己，要“高姿态”，不要多为自己表白辩护。
(5)“目标引导”的方式。人与人之间的矛盾冲突，有时可采取目标引导的方式来进行协调和解决。在一个单位内，假若是在较低层次的目标上发生了冲突，便可以设置一个较高层次的目标，这种较高层次的目标会产生出一种“凝聚力”，会使冲突的双方放弃或暂时放弃低层次目标上的认识分歧和利益冲突，从而使各方的冲突通过目标的转移而“转嫁”出去，在新的目标上通力合作。但应注意的是，在采用“目标引导”方式时，所设置的目标必须是冲突的各方同时能够接受或都能同意的目标。例如一些企业中的青工，常为工余时间娱乐中的胜负问题酿成冲突，致使冲突双方互相看不顺眼，影响休息和工作。此时领导者可建议他们联合起来，跟兄弟厂家举行诸如篮球赛、棋类赛等等，从而消除原有的冲突。再是有的青工愿在一些无聊的问题上讴气斗输赢，领导者可将他们的竞胜心理引导到生产竞赛上等等。