8.成本控制比市场扩张更有效

我们的确在海外拿了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。

——任正非

2001年年初，任正非发表了《华为的冬天》这篇文章，在文章中，他首次对华为即将进入寒冬进行了警示，但鉴于行业内整体形势不好，像华为这样的电子公司一直处于低利润的水平上。比如国家信息产业部在2005年做过一项统计，发现当年的前10个月，电子百强企业平均营业收入利润率仅为1.8%，下降到历史最低点。

而美国在这两年也出现电信运营业并购潮，其根本原因就在于行业越来越不景气，毛利率太低，企业需要通过并购来节省成本。而且通过并购，可以扩大运营企业的规模，从而增加自己在价格方面的话语权。这样的现象让任正非感同身受，所以，从2006年年初开始，任正非再一次将“冬天论”搬到华为公司的演讲台上，有意思的是，那时候华为正处于一个高速发展的黄金期，业务扩张和市场扩张都非常惊人。

任正非忧心忡忡地指出了华为面临的重大危机：“我们现在面临着很困难的局面，全行业毛利率下降，客户对价格有完全的话语权，说降价我们就只能降价，即使送也很难，一些业界喊得很响的战略市场几乎没希望赚钱。所以我们不能被销售规模的增长迷惑了，以为形势一片大好，其实近几年的经营性净利润率在不断下降，去年已低于8%，而鉴于研发、市场都必须持续高投入的行业特点，经营性净利润率低于6%就很难支撑了，所以现在这个盈利水平，我说给客户听，他们都表示吃惊。”

这一次，任正非旗帜鲜明地提出了要降低成本，要控制好成本，而降低成本绝非仅仅在产品质量、人员薪酬等方面下功夫，还要在企业管理成本、运营成本上面挤压水分。在过去很长一段时间内，华为的发展速度很快，扩张速度惊人，而且创造了惊人的财富，因此很多华为干部开始把自己当成富裕阶层，开始有意无意地增加各项开支，将地区部的消费水平拉到一个很高的水平上。有一次，任正非进行内部考察，发现很多部门内部，搞行政服务的人就多达13个人，这简直让人匪夷所思，更重要的是，行政人员无限制的增加，会间接地增加一些为他们服务的人员，而公司最终也要为这些服务人员增加服务和成本。

任正非还重点查看差旅费和办公费用，因为很多不必要的开销以及成本浪费就是出现在这两个项目上，这是两个高消耗的水龙头。他经常会查看公司前一年的财务报表，结果常常发现办公费用和差旅费用的增长率均远远快于收入的增长率，也就是说，员工们出差和办公费用一直在不断增长，可是业绩却并没有成正比例地上升。这种情况让他感到忧虑，因为此时的华为已经成为一家运作成本高的公司了。

有一次，华为公司的财务总监向任正非报告，他们开除了一个外派的财经人员，原因就在于这个员工经常在上班时间做其他的事情，而且利用公司电话聊天，结果一个月就打掉了16000元的电话费。

由于浪费严重，任正非毅然决然地决定推动内部的改革。他坚决要求公司一定要建立严格的财务预算和审核机制，将一些不必要的内部成本消耗去掉，同时要求所有华为人艰苦奋斗。任正非认为未来3～5年是整个产业最困难的时候，因此建议公司全体上下一定要勤俭节约，不能像以前一样大手大脚地花钱。

为了强调这一点，任正非下达了死命令，将艰苦奋斗和勤俭节约的品德纳入到干部考核和选拔的体系中来。“我要的是敢于在上甘岭爬冰卧雪的人，我才能提拔你为将军。将军当然要能打仗，但只能在爬冰卧雪中去培养。不愿意爬冰卧雪的我们就不认同，就不给你这个机会。”这样就让很多干部改变了以往不计成本的高消费行为，及时刹住了内部的一些不正之风。

他当时还提出了一个基本的要求，那就是一定要看劳动投入产出比，要各个部门制定合理的有绩效目标。部门述职抓核心指标，要把今年的指标和去年的指标进行对比，如果指标不好，那么相关的述职人员就要下去。任正非表态说：“一年改进10%就很不错了，改进5%我也接受，3%我也接受你，不改进我就要撤掉你，而且工资要降下来。工资要计入成本，以后我不看人均销售收入，转到考核劳动投入产出比。这样部门主管就不会去袒护人，不合适他就要换人。”

任正非还将成本控制和奖金挂钩，规定总体费用的增长率不能超过公司收入的增长率，而且总体费用率必须要在前一年的基础上下降1～2个百分点。如果公司的费用降不下去，那么公司全体的奖金都要打折扣。这些相关的惩罚措施，实际上有助于约束员工的浪费行为，并培养员工的成本意识。

当然，成本控制还离不开效率的提升，效率的提升往往是降低成本的关键。任正非要求公司一定要确定各重要经营单位（如地区部和产品线）的成本经营基线、效率基线，并明确每年的提升目标。比如在2005年和2006年，华为的人均效率为西方发达友商平均水平的1/2.6，因此任正非要求公司的人均效率必须每年都提升15%以上。

华为公司的一个地区部负责人说过：“我们和对手比的就是成本。如果我们比对方低几个点，甚至十几个点，那我们就能活下去，对手就活不下去。我们希望自己是活下去的人，我们一定要精细化运营。”无论是各种开销的限制，还是效率的提升，实际上都体现了华为向精细化运营模式转型的一种现实需求。