2.做好目标管理是企业发展的前提

我不是说你不可以做出伟大的业绩来，我认为最主要的是要发挥自己的优势，实现比较现实的目标。

——任正非

1954年，美国管理学大师彼得·德鲁克在《管理实践》一书中首次提到了“目标管理”这个概念。在此之前，很多企业和个人习惯了先投入工作，然后才制定目标，结果往往出现目标不明确，工作积极性不高的情形。而德鲁克改变了这种不合理的逻辑顺序，他认为无论是企业还是个人，并不是投入工作之后才开始去制定目标，而是先制定目标，然后才开始进行工作，因为每一个人的工作都需要依靠目标来引领。

而按照德鲁克的解释，目标需要在分级中逐步向下进行传达，换句话说，一旦组织最高层管理者确定了自身的组织目标，就应该对这个大目标进行有效分解，将其转化成各部门以及个人的分目标，而管理者则可以根据分目标的完成情况对下层人员进行相应的考核、评价和奖惩。

在德鲁克的目标管理理论中，目标的制定并不是一个总结性的、滞后性的结果，而是一个具有指导和牵引作用的重要力量。而这一点正好迎合了华为公司转型的要求，因此任正非才果断地要推行目标管理。

如果对华为公司初期的发展情况做一个总结，那么一定会有这样一个词：混乱。任正非自己曾经也承认华为最初就是从混沌无序中发展起来的，那个时候华为的第一要务就是生存下去，就是想办法研发出产品，然后将其卖出去。由于没有明确的分工，也缺乏明确的奋斗目标，很多人都是为工作而工作，他们不清楚自己应该生产什么样的产品，不清楚市场需要什么样的产品，不清楚自己准备生产多少类似的产品，或者能不能生产出相关的产品，更不知道自己需要花费多少时间来完成这些工作。而在各部门之间，目标的混乱性更是非常明显，由于各部门经常一起做同一件事，因此常常出现分级目标重复的现象，这样就造成了很大的资源浪费，也影响了组织目标的实现。

面对这些问题，任正非下定决心进行目标管理，并很快制定了SMART目标管理办法，SMART目标管理拥有五个最基本的原则，分别是Specific（要具体）、Measurable（可度量）、Actionable（可实现）、Realistic（结果导向）、Time-based（时间限定）。

“要具体的”指的是目标要具体明确。比如说过去华为有一个口号，“增强客户服务的意识”，可是增强客户服务意识究竟体现在哪个方面呢？是要求提升服务速度、增加服务的次数、减少客户投诉的次数，还是多用礼貌用语来规范服务流程？这些都是不可确定的，而这个笼统的口号很容易导致目标不明确的情况出现。正因为如此，华为公司一再强调，各级部门和员工要制定具体的工作计划和工作目标，不能出现模棱两可或者含混不清的目标。

“可度量”实际上就是要求制定的目标有一个具体的可衡量的标准。在华为公司，无论是制定目标的人，还是参与考核的人，都有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺。公司一个月具体完成多少工作量，各部门和人员一个月的业绩考核要达到多少分，一个月要生产多少产品，要检查多少次，这些都有具体的数据要求。当然，对于客户满意度等问题，可以通过公司内部的投诉率和服务是否及时来反映。

“可实现”则是目标管理一个最基本的要求，也就是说任何一个制定的目标都必须是可实现的，而不是那些不切合实际、天马行空的想法。毕竟从企业发展的角度来说，如果目标不能实现，那么这个目标就没有任何实际的意义。“我们要跳起来摘桃子，而不是跳起来摘星星。”这是任正非对目标的一个基本定位，也是符合华为公司具体发展形势的一个定位。

“相关性”是指绩效指标应该和其他目标具有一定的相关性。也就是说，制定的任何一个目标都不应该是独立的，它必须和其他目标有所关联。比如任正非一直要求个人目标和集体目标统一起来，其实就是希望将个人利益与集体利益，将个人目标和集体目标统一起来，最终实现个人与组织的完美融合，从而确保员工工作的主动性和积极性。

“时间限定”是目标的一个约束条件，目标可以实现，但是什么时候才能实现呢？这是每个企业、每个员工都要面对的问题，缺乏时间限制的目标同样没有什么意义，如果把时间限制放开，那么就无所谓轻重缓急，无所谓长远目标和短期目标，那么企业的发展也会因为缺乏约束力而陷入拖延和散漫的状态中。

比如2015年，华为手机的出货量突破了1亿部的大关，而华为也制定了“2016年销售1.4亿部手机”的目标，其中M9手机要实现7700万部的出货量。在这个目标中，有具体的销售目标，有可衡量、可实现的数据——1.4亿的销售数量，有相关性——7700万部M9手机的出货量，也有时间上的限定——2016年。可以说这个目标符合华为SMART目标管理的五个原则，也表明了华为目标管理做得非常到位。而在这个目标的牵引下，华为在2016年里一定会表现得更加出色，一定会更加专注地投入到手机研发和销售领域，争取再创佳绩。

如果认真查看华为的发展规划就会发现，这些年来华为始终都是依靠着各种目标的精准制定来实现快速发展的。它一步步从一个小企业变成大企业，从国内市场走向国际市场，从一个被迫走农村包围城市道路的弱势企业，成长为一个在全球制造业三分天下的跨国公司，再到成为全球通信设备制造商第一名的霸主地位。一路走来，华为几乎实现了自己制定的每一个目标，完成了过往规划中的一件件大事。由此可见，它是一个真正践行目标管理，并且享受到目标管理带来的好处的企业。