07　我应该拿工作勤恳却给不出结果的下属怎么办
满足下属的自我能力认同感，促其改变

一口气列出多个需要改进的方面

聚焦于一个需要改进的方面

下属C工作十分勤奋，却迟迟做不出成绩。主管A想设法改变这个状况，效果却不是很好。

C身上有许多需要改进的方面。

主管A为C着想，经常指出他的问题：“刚才指出的问题你改一下就可以了。”（×）然而似乎不太奏效。当一口气被指出多个问题时，下属会搞不清楚从哪里着手改进。其实，一口气改变好几个方面是非常困难的。

再者，一个人一旦失去自信，别说有问题的方面，就连原本正常的方面也会出问题，搞不好还会因此陷入恶性循环。

对于问题较多的下属，管理者需要帮助他积累“成功改变”的经验，帮助他产生自信。

改变也有优先次序

当一个人有许多方面需要改进时，最好让他先聚焦于一个问题，告诉他“先考虑怎么改变这一点”（〇）。

聚焦于一个问题有助于下属集中精力，行动起来也比较简单。同时，这种方式还会带来“改正了”的成功体验。

此外，要说从哪里开始改，请参考我在“以‘成果’和‘可实现度’为标准，不耽误要事”一节中所说的，优先处理与成果关系较大的工作。只要改进措施能取得较大成果，下属不仅会变得自信，工作积极性也会相应提高。

可实现度也很重要。如果从实现难度大的方面改起，下属的改进会因为迟迟看不见结果而停滞，他的积极性也会降低。

以成果和可实现度作为判断基准，制订计划，逐渐改变。在此基础上，明确第一阶段改进这一点，第二阶段改进那一点……在主攻某一点期间，绝不旁顾其他问题点。

不追根究底，不否定下属

关键在于管理者需要给出反馈，让下属感到“自己是有能力的”。这种“自我能力认同感”是人类追求优秀感、成长感的需求。

下属能顺利改变固然好，如结果不理想，管理者需要注意不深究“改不掉”的原因，也不因此而否定下属。

或许，有的人觉得应该彻底搞清楚问题的原因，然而，追根究底只会把下属逼进“死胡同”，管理者应该做的是“改变弱点”。

下属对改变弱点一般不太积极，成功的概率也不高。

就算最终克服了弱点，在这之前下属也可能屡遭挫折。这时候，管理者必须避免挫伤下属的勇气。

管理者不应追根究底，而应询问下属“下次打算怎么办”（怎么解决问题）。这时，为了不给下属压迫感，可以采用“第一人称说法”。

“第一人称说法”指用“我”作为主语进行表达，如“我认为可以改正这个地方”。

与之相反的是“第二人称说法”，就是以“你”作为主语进行表达，如“你应该改正这个地方”。

“第一人称说法”表达的纯属管理者的个人意见，因此下属不会有压迫感。

然后，管理者可以询问下属“能做到的地方”及“下次打算怎么干”，当对方想不出解决方案（即不知道下次应该怎么办）时，才给出建议。

通过这种做法，下属会觉得“自己并非一无是处，在某些方面还是有能力的，是有用的”，他的“自我能力认同感”逐渐获得满足，也就会将关注点集中在今后需要改进之处，并落实在行动上。

与其一次性让下属改掉所有缺点，不如逐一改变更有效。

重点

逐一改正问题，就能很快得到结果。