腾讯把团购和电商一锅乱炖

腾讯携手Groupon做高朋，但不尽如人意

比起阿里在O2O领域的左右逢源，腾讯在O2O领域就显得没那么从容了。

一旦落子，就风雨大作——腾讯直接选择和全球团购鼻祖Groupon合作。

2010年，Groupon从美国向全球扩张，一年多的时间进入了近50个国家的约600个城市。由于本地生活服务极强的地域属性，纯美国血统的Groupon在各国必须有一个对本土情况非常熟悉的合作伙伴。

在中国，Groupon也打算这么做。在发现自己打算启用的域名groupon.cn已经被团宝网注册后，Groupon不得不和团宝网谈合作，试图接手这个域名。但是团宝网开价150万美元，Groupon无法接受，所以最后选择与腾讯合资。2011年2月28日，高朋网正式宣告成立，域名不是groupon.cn，而是“高朋”的汉语拼音gaopeng.com。

在腾讯和Groupon之间牵线搭桥的是俄罗斯互联网巨头Mail.Ru集团。该集团拥有Groupon 5%的股份，而腾讯是该集团的投资者之一；Mail.Ru于2010年11月IPO，而从该集团分离出去的互联网投资公司DST也是Groupon的投资者。

不过，负责和腾讯合作的主要部门并不是Groupon的美国总部，而是其德国部门——也是Groupon在欧洲的主要运营部门。这让Groupon和腾讯的合作一开始就蒙上了一层阴影。在正式发布日前的2月15日，高朋网站曾经短暂上线，并显示，它当时只有一个服务城市，就是北京。

2月16日，这个网站被紧急下线。一位接近德国Groupon的人士告诉媒体，此前一天网站突然上线，是德国Groupon的单方面行为，而腾讯方面则随即采取了紧急措施，关闭了该网站在中国的服务器。

虽然这可能仅仅是一次测试乌龙，但暴露了双方的某种不同步。

2011年2月28日，第一版高朋网站上线，服务城市包括北京、上海、广州、深圳、成都、杭州、武汉、重庆、天津、南京和苏州11市。

高朋网是腾讯、Groupon（和云峰基金）共同出资成立的，但是双方的对接不断暴露出问题。

在新成立的这家公司中，腾讯派驻的CEO欧阳云负责整个公司的战略事务，但实际上，公司的具体运营管理均由德国方面把持，北京和上海的负责人分别是马德斯·福尔（Mads Faurhol）和拉斐尔·斯特劳赫（Raphael Strauch）。

Groupon中国当时对外的拓展计划是招募1000名员工，因此每天都有上百人前来面试。它开出了很高的薪水，一个销售部门的经理由于得到德国方面的赏识，得到了每月底薪近3万元的丰厚待遇；最基层的销售人员每月底薪也为2500～3000元，远远高于行业平均水平。腾讯方面显然对Groupon的急速扩张表示不满，希望有章有法地进人，不要盲目追求速度。但这个意见没有得到Groupon方面的积极回应。

在产品风格设计上，腾讯坚持中国化的做法，页面信息要丰富饱满，而Groupon希望采用美式风格，简单明快（大家可以想象一下京东商品详情页和亚马逊页面之间的区别）。

在高层心态上，Groupon有其全球首家团购网站的优越感。而腾讯则认为，自己不仅提供了前者在中国落地的各种法律和政策上的便利条件，其QQ用户群体也将成为启动市场的动力。

李开复曾在微博上高调评论此事。他认为，Groupon应该把本地化工作完全交给腾讯：“虽然腾讯也没有线下和渠道经验，但总比Groupon强。”他认为腾讯还可以利用对QQ用户的理解，进行选择性推送。

虽然高朋网于2月28日已经上线，但直到3月17日才推出产品。在海外，Groupon一向采取“一天一团”的运营模式，但国内大多数团购网站当时已经开始采取“一天多团”的运营模式，所以高朋网搞了一个折中的“一日两团”，显得有些不伦不类。它第一次在上海推出的两款产品，首日成交量是102单和60余单。

此后的日子里，高朋网发展得并不理想，两个季度后，在中国市场堪堪排进前10名，业务量比拉手网起码少一个量级。同时，在经历了第一季度的疯狂招人扩张后，高朋网又开始关闭包括唐山在内的10个城市的办事处，并裁减约400名员工。Groupon和腾讯的合作陷入僵局。

2011年10月，马化腾少见地接受采访，他说：“我们和Groupon的合作，双方前期准备可能不太充分，在两家IT系统和软硬件系统还没有完全对接的情况下就上业务，这太快了。”同时，他还委婉地暗示Groupon对中国互联网行业竞争的残酷性缺乏认知：“美国的新创意出来之后，往往有3个月到半年的领先期，但中国的企业几乎在同一个晚上就行动起来。在中国市场上，必须具有超人的意志、更多的智慧和更加本土化才能生存，只有创意是远远不够的。”

有意思的是，腾讯在和Groupon合作之前，本身就已拥有两个团购平台——QQ和拍拍的团购频道。

所以糯米网的创始人沈博阳认为，在团购市场已经有所布局的腾讯，能再腾出多大的精力去发展高朋网，本身就值得商榷。

还是如前文所述，腾讯不是单纯做团购，而是希望能用团购业务反哺腾讯的QQ客户端、Qzone和财付通。

卜广齐携易迅PK京东，林宁接手QQ团购

腾讯在团购上进展有限，在电商上也是如此。

2010年的腾讯电商同样是一锅乱炖。腾讯电商最开始做的是客对客（Consumer to Consumer, C2C）方向的拍拍，对标淘宝。到了2010年，淘宝势大，拍拍已无力追赶，于是腾讯在2010年3月将QQ会员官方店升级为QQ商城。腾讯的解释是，商城的消费者定位已不再是QQ会员，而是全网用户。因为此时腾讯的QQ会员做得还是很成功的，也建立起了一套用户管理体系，腾讯的逻辑是，基于这个会员体系增加更多供给即可。

不能说腾讯这样布局有什么问题，但必须交代的一个背景是，2010年是B2C竞争的关键年份，是垂直B2C向全品类B2C的跨越之年。这一年，淘宝商城在经过两年的内部扯皮后开始迈出坚实的一步，“双11”也开始在业界产生影响；凡客推出“V+”计划，并在这一年年底召开站长大会，宣布对外开放；京东上马了自己的平台开放计划（Platform Open Plan, POP）平台，开始自营和开放平台双轮驱动。

有意思的是，这一年，腾讯投资了京东的对手易迅。腾讯也认真调查过京东，但嫌京东贵，刘强东气场太强无法掌控，于是投资了性价比更高的易迅。易迅的另一个加分项，是易迅的创始人卜广齐与当时腾讯电商业务的负责人顾思斌沟通得很好。卜广齐向《沸腾新十年》直言，最开始顾思斌是找他讨论电商业务的，一来二去，卜广齐主动提出“就别业务合作了，要合作就资本合作吧”，两人一拍即合。

卜广齐最开始是拒绝外部投资的。1977年出生的他本是新蛋中国的1号员工，新蛋中国网站的第一行代码也是他写的。新蛋和京东相互走货，所以卜广齐和刘强东有诸多生意往来，也时常聚在一起喝酒。但到了2006年，新蛋的老板台湾人张法俊不想对新蛋中国继续投入，卜广齐眼看京东发展得很快，就带了一票人出来创业，成立了易迅，易迅的几个联合创始人都是新蛋中国的元老。团队很强，精打细算又熟门熟路，而且只蜗居在上海，所以易迅很快自负盈亏并每年有分红。但对外部融资，卜广齐并不“感冒”。

2008年后，新蛋看到京东和易迅都起来了，就开始打价格战。新蛋的市场份额增长得很快，让京东有段时间很是难受。但新蛋要上市，于是收缩中国市场，在2010年以前不打价格战了。这让京东有了喘息之机，融到了最重要的一笔投资，这才有了之后的一骑绝尘。

卜广齐这个时候才意识到资本的力量。但作为当时这个品类的第三（前面有京东和新蛋），他可以选择的资本不多。在腾讯敲门之前，富士康的飞虎网曾经与卜广齐走得很近，只是飞虎网希望控股，加上郭台铭的风格让卜广齐难以接受，于是没有谈成。飞虎网请了同是台湾人，也是中国IT业老江湖的前微软中国区总经理杜家滨负责操盘，但很快不了了之。杜家滨也曾经在新蛋短暂待过一段时间，还是那句话，这世界不大。

在易迅之后，2011年后腾讯还投资了几家垂直电商公司，有鞋类的好乐买、钻石类的珂兰钻石等，这些都是配合腾讯自己的电商计划而投资的。腾讯电商与淘宝不同，也与京东的POP平台不同，属于垂类特许经营模式。从首批独立垂类运营方来看，有易迅、好乐买、珂兰钻石、1号店、凡客旗下的“V+”及化妆品网站天天网。通俗地讲，就是一类商品只由与它合作的一个子平台来卖。这样既避免广泛撒网、大而不精，也避免出现一直没有得到很好解决的假货、劣货泛滥问题。

简单地说，2010年的腾讯电商和腾讯团购业务属于极度混沌的状态。兼顾过去，腾讯希望与QQ会员业务完美打通；面对现在，这一年垂直电商和团购都是热钱涌动的行业，腾讯还是希望业务本身能站住，就算不能成为第一，也要有存在感；面向未来，腾讯希望只做连接和社交，采取开放平台战略，开放资源与第三方共建非核心业务。

对应地，腾讯在2011年1月对团购业务做了重新定位，正式宣布定位于团购开放平台。腾讯电商也在2011年开始推广开放平台QQ团购。

QQ团购并不自建销售团队，而是通过开放API接入其他团购网站或服务商来开展团购业务。截至2011年6月，QQ团购已经接入了100多个合作伙伴，但大部分不是头部玩家。较有影响力的有58同城和F团，其中F团在接入后不久就能够获得2000万元的月交易流水。2012年，腾讯先投资后收购了林宁的F团，并将QQ团购业务打包给林宁。

马化腾选择林宁的一个原因，或许是林宁坚持做有品质的团购，而此前的QQ团购和高朋网都曾因为管理比较薄弱而被爆出消费纠纷，让腾讯大损颜面。

林宁在和《沸腾新十年》复盘时提到，尽管当时团购网站多、优质商家少，出现了平台和商户关系的倒错，但这种情况不会持续太久。好的团购网站要发展，必须用监督商家的方式促使其提升品质，并让商家和消费者在谈判桌前回到平等的位置。

林宁在F团第一个下手的行业是婚纱影楼。这个行业陷阱很多，最大的一个问题是，消费者在团购网站上付款后，团购网站就将款项交给影楼，这时影楼掌握了绝对主动权。由于团购网站并不限制团购人数，影楼可以将消费者的服务时间无限期拖延或降低服务质量。

为此，林宁设计了一种新的结算机制，核心集中在两种费用的结算模式：一种是F团将收取商家保证金来控制商家的服务质量，另一种是等到消费者消费评估后才与商家结算。

同时，F团还在2012年第一季度将用户评论、用户体验加入商家控制中，优化并细分行业标准，使团购网站成为真正意义上的甲方。这些铁腕措施让马化腾对林宁的控局能力有了深刻的印象。

2012年6月，F团和高朋网宣布两家正式合并。合并后，双方重组为一家新的聚焦本地生活服务的电子商务公司，即网罗天下。而腾讯、Groupon和云峰基金等原有股东作为战略投资者参与到新公司的成立过程中，并继续成为新公司的股东。从林宁被任命为CEO可以看出，新公司由原来的F团人马主导。

这中间值得略提一笔的是24券。这个首家尝试“24小时拼团成功才下单”的公司的规模和GMV曾经一度排在拉手网、美团之后，位于行业前三，融资额也超过5000万美元。在投资方马来西亚成功集团及24券的创始人矛盾尖锐化后，一度传出会由高朋网作为“接盘侠”。24券CEO杜一楠也证实，其考虑的出售方的确包括高朋网在内，但由于正式并购只有在所有签字方都同意的情况下才能进行，管理团队无法绕过老股东进行任何形式的并购或整编。最后，24券卖身腾讯的计划未成，草草收场。除了杜一楠，24券还有一位叫彭雷的联合创始人。2012年，彭雷创办客如云，这是一家为餐饮企业提供软件即服务（Software-as-a-Service, SaaS）解决方案的公司。彭雷向《沸腾新十年》表示，他之所以创办客如云，是因为他认为O2O行业不应该只有团购这样一种从线上到线下营销的模式，还应该有一家公司从商家的视角出发推动整个行业的基础设施数字化。有意思的是，与彭雷一起创办客如云的合伙人正是当时投资24券的成功集团的投资人。2020年春，客如云被阿里本地生活全资收购，阿里本地生活形成了以“到家—饿了么、到店—口碑网、商家数字化—客如云”三驾马车驱动的体系结构，彭雷也就此担任阿里本地生活的副总裁。