（二）平台化+分布式组织模式

与生态化战略思维相适应，未来企业的主流经营模式与组织管理模式，应是平台化+分布式模式。平台化既是一种经营模式，也是一种组织管理模式。淘宝网、滴滴打车、小米就是平台化经营模式。像华为、美的、海尔、韩都衣舍，就是平台化的组织运营与平台化的赋能模式，我们称为“平台化赋能与运营模式”。

未来的企业就是两种模式：平台化经营模式、平台化组织管理模式。作为平台化管理模式的典型成功案例，华为已成为具有全球竞争力的世界级企业。华为能赢的道理是什么？

华为赢在两个方面：第一，赢在高强度的技术创新投入。华为每年花费上千亿元做研发，从1998年开始到现在，每年研发投入超过10%，现在达到15%，中国没有一家企业能像华为那样，真正在技术创新上舍得砸钱。第二，华为赢在组织与人。华为建立了强大的组织平台化资源配置能力、赋能能力与持续奋斗的人才激活机制。许多企业都十分赞同任正非的一句话“让听得见炮声的人去做决策”，都想学华为的“铁三角”，但是忽视了学习华为为一线提供炮火的平台化管理与赋能能力。华为本质上是一个强矩阵组织模式。所谓强矩阵，就是平台化+项目式+分布式。华为最厉害的就是系统化、平台化的管理体系：总部的十大管理平台，三大服务体系，为一线作战提供空中支持，提供好的枪支弹药和粮草。

在企业的组织变革中，如何提高集团总部的平台化赋能能力、资源配置能力，这是中国企业在组织变革过程中必须关注的。企业没有平台，没有“炮火”支持系统，是实现不了“让一线去呼唤炮火”的。如果企业没有平台赋能能力，只有管控能力，下属企业或事业部赚钱的时候，就会离你远远的；赔钱的时候，就找集团、总部，所以总部就变成了债务责任单位或抓“特务”的监控机构，就会陷入“一统就死、一放就乱”的管理怪圈中。

美的花了5年的时间，才把各个事业部的公共资源配置能力提升到集团总部，建立了10大平台体系。美的经过这一次改革，国际竞争力、产品竞争力、技术创新能力比以往任何时候都得到了升级。如果没有组织的升级，战略升级就是一句空话，还是一个个体户的集中营，所以我们要学华为和美的的组织平台系统。一些企业家很苦恼，主营业务现在增长乏力，发现了新的发展机遇与新的业务增长点，但新事业与新业务就是发育不出来。

组织平台化+分布式，也对企业的人才发展提出了全新挑战。主要有以下几方面。

一是组织平台化+分布式可能会使人力资源“三支柱”管理模式失灵，KPI可能失效。因为“三支柱”是按照直线职能制体系设计的，它并不是基于平台化+自主经营体。那么，新的管理支柱是什么？在平台化+分布式组织模式下，人力资源部门应如何重新定位？

二是如何构建适合平台化+分布式组织的人才任职资格体系与职业发展通道。通过扁平化组织下的人才职业发展空间与途径。组织扁平化、网状结构化后，中层管理消失了。这些中层管理者同意吗？如果没有职业发展空间，这些人就没有职业成就感。组织平台化+分布式后，以及组织扁平化后，人才可能一步就到了精英层面，不会是“之”字形的发展过程，那么传统的任职资格体系将面临挑战。

三是如何从以岗位为核心转变为以任务为核心、以人为核心。传统的人力资源管理是以岗位为核心，现在则强调以工作任务为核心、以人为核心。为什么今日头条发展很快？今日头条的整个人力资源管理就不是KPI，而是OKR。今日头条的人力资源管理是以人为核心，是以项目运作为核心，以平台化+项目运作制为核心，而不是以岗位为核心，所以它能够集聚一批具有创新精神、企业家精神的人。同时，获得平台支持，流量支持，能够迅速做到足够大的规模。这时候的人力资源管理绝对不是以岗位为核心，一定是以客户需求为核心、以工作任务为核心的赋予式人力资源管理。

四是平台服务与赋能机制下的劳动价值核算。分布式、项目制，会出现大量自主经营体。自主经营体条件下，不是按照战略绩效解码，而是每个团队自己给自己提目标，自己给自己压力，相互之间竞争。如果你不想做大，或者是做不好，那么平台的重要客户资源就不会配置给你；反之，所有的资源都配置给你。这时候，绩效考核绝对不是往下压，绝对不是战略绩效层层分解，它需要新的价值核心体系。