2.4　内部环境影响

表2-1中所示的内部环境影响（internal environmental influence）因素（战略、目标、组织文化、工作性质、工作群体和领导者风格与经验）涉及在组织中可遵循的特征和因素，它们也同样影响着人力资源管理计划。

2.4.1　战略

战略（strategy）指组织希望长期达到的关键目标。作为计划，战略对公司的竞争地位和资源配置的方式影响很大。

例如，苹果电脑公司早期的成功归功于它的战略、结构、对人员和管理的合理安排。员工坚信公司的技术和理念比其他任何一家公司都先进。但是后来竞争对手的冲击和公司内部将高终端科技分离的战略导致了争议、不满和政治纷争，苹果公司没能适时调整，于是利润下降并不得不解雇许多员工。从那时起，史蒂夫·乔布斯适时调整苹果的战略，成为尖端高科技组织之一。iPad和iPhone在近几年巨大的成功正是苹果战略起作用的最好证明。

有些公司认为公司的长期成功取决于如何帮助员工实现工作和生活之间的平衡。这些公司采取的措施让员工感到安全，能够帮助员工改善家庭、子女抚养和生活等方面的条件。以下的人力资源备忘录说明了在战略层面，公司如何做以及做些什么才能帮助员工实现两者之间的平衡。

人力资源备忘录　达到工作与生活的平衡

据美国企业工作–生活研究（BWLS）和国家劳动变化研究（NSCW）这两个从事劳动生活研究机构的报告，如果工作环境舒适，员工就能够：

·拥有更高的工作满意度；

·愿意在公司中承担更多的义务；

·更愿意留在公司。

另外，他们发现当员工的工作危及他们个人及家庭的福利时，员工在生活中的不满情绪就会带到工作中来，并因此而降低工作绩效。

田纳西第一国家公司将员工的工作与生活平衡问题作为公司的战略问题。当公司引入灵活的工作时间、减少工作日程、采用远程通信等类似方案以后，其客户服务和生产率水平都得到了改进。

安泰人寿保险公司则决定将新妈妈们的无薪产假延长到6个月，结果这项措施使得公司辞职率减半，公司每年可节省100万美元的招聘和培训费用。

安永公司采取其他措施帮助员工实现工作和生活的平衡问题，并试图通过这样的举措来留住人才：

·在工作地点或工作地点附近建幼儿园；

·工作分享；

·员工及其子女的医疗；

·夏季露营；

·培训经理人员帮助他们洞察员工在工作和生活平衡中是否存在问题；

·为员工提供从干洗到晚餐预订等一系列服务。

许多组织在实施工作与生活平衡方案后，员工更加愉快，生产率也提高了。然而，仍有许多公司没有研究和实施工作与生活平衡计划。相反，这些公司的经理认为工作与生活平衡是私人问题，不应由组织加以解决。

资料来源：Patricia Digh（May-June 2001），Achieving Work-Life Balance for Employees，Mosaics，pp.1-4；and Rhona Rapoport，Lotte Bailyn，Joyce K.Fletcher，and Bettye H.Pruit（2001），Advancing beyond Work-Family Balance：Advancing Gender and Workplace Performance（San Francisco：Jossey-Bass）.

2.4.2　目标

组织的部门内部和部门之间经常存在目标不一致的现象。每个部门都有员工满意、生存和适应变化等目标。在决策者看来，不同目标的重要性是不同的，因此不同部门有不同的地位。在有些组织中，利润是最重要的目标，那么像员工满意这样的目标就很难受到重视。在这些以利润为先的组织中，人事部门及其目标很少受到关注。如果人力资源长期受到忽视，那么组织最终会出现许多问题，如高旷工率、绩效下降、高投诉率等。在有些组织中，决策者高度重视人力资源管理的相关目标。这些目标影响到人力资源管理活动价值的多少和如何实现人力资源管理功能。

多元化（diversity）指的是组织中具有相似或者差异化特征员工的混合体。人们习惯从人口统计学的角度来考虑劳动力多元化，但组织中多元化的含义比人口统计学角度的多元化内容丰富得多。识别人员之间的差异固然重要，但理解他们的相似之处也很重要。所有人都有共性。今天，越来越多的公司意识到了员工队伍的多元化问题，而问题的重点在于如何整合这个差异与共性共存的集合体。

威斯康星州动力与电力公司设立了一套独特的员工多样化管理方案，并将其作为组织的重要目标。该方案包括识别以下方面的差异与共性：种族、性别、年龄、体力和脑力、教育、生活方式和背景。该公司期望将来的劳动力更加多元化，但要求尊重并重视员工间的差异与共性。该公司用一种名为六步骤的方法在全公司范围内实施多样化培训：①形成多元化视察团队；②创建多元化培训团队；③选拔多元化培训的项目经理；④完成文化审计；⑤设计培训方案；⑥实施和评估。公司的目标是重视、尊重和珍视组织中的差异与共性。

2.4.3　组织文化

组织文化指组织区别于其他组织、并且能为其成员所共同接受的一系列价值观。公司文化的实质体现在以下几个方面：公司的处事方式，对待顾客和员工的方式，部门或办公室所拥有的自主程度以及员工对公司的忠诚程度。组织文化代表组织成员所持的观念。员工存在共同的价值观吗？组织存在普遍的价值体系吗？这些都是在形成公司文化过程中应提出的问题。

没有哪一种文化对人力资源的发展来说是最好的，但不同的公司拥有区别于其他公司的文化。文化可强可弱，如果公司的大多数员工都有共同的价值观，我们就说它有强文化。日本公司如索尼、本田和丰田通常被人们认为拥有强文化，IBM、3M和默克是美国公司中拥有强文化的公司典型。

文化影响行为、生产率和员工的期望，为员工提供评估绩效的标准尺度。例如，它可以提供考勤、准时、关注质量以及客户服务方面的清晰规范。

Zappos是一家网上鞋和服装零售商，在顾客服务方面享有盛誉。由于95%的交易是在网上，公司鼓励客服代表给呼叫他们的客户以“哇！”的体验。客服代表可以和顾客聊好几个小时，给他们送花，为他们提供优惠券以及免运费服务。这种授权策略很有效。尽管很多零售商增长缓慢，Zappos近些年还是取得了两位数的增长（足以吸引亚马逊，亚马逊在2009年以12亿美元收购了Zappos）。Zappos是如何做到的？其CEO谢家华营造了一种既有趣又令人兴奋的文化，最终创造了员工想要成长以及让顾客感觉特别的“正确的工作环境”。谢家华的方法吸引来很多粉丝；他及其职员用微博和讲座来展示他们是如何创造有趣的、以顾客为中心的高效的工作文化。

卡特莱特科是新泽西州一家拥有120名员工、年营业额为1000万美元的公司，主要业务是开发技术并用于消除或减少生产过程中的污染。该公司拥有强文化，并在招聘员工的过程中将文化融合进来。首先要求求职者就他感兴趣的话题谈大约35分钟。卡特莱特科的员工想了解求职者在谈论他最喜欢话题时的表现。稍后，求职者会和四五个员工交谈，第二天还会和两个或更多的员工见面。然后所有见过求职者的员工开会，评估求职者是否适合公司的文化。面试官熟知公司的礼节、风格和道德标准，公司希望新员工能融入它已有的文化，并做出贡献。公司倡导团队工作方式，单打独斗在这里很难有所作为。该公司的文化对其非常重要，而且被运用到了员工招聘活动中。

2.4.4　工作性质

许多专家认为工作性质是影响组织人力资源管理最重要的两个因素之一。他们认为人力资源管理研究的就是如何做到人岗匹配。

工作对员工行为的影响很大，因此对它的研究就显得很重要。总的来说工作会表现为以下一些特征，现举例10种。

（1）掌握知识的程度和运用信息技术的能力。信息和计算机技术的发展使得组织要求员工具备这些技术知识和能力。“知识技能”的运用已变得非常重要，它取代了以前的体力运用。“知识型工人”通过运用数据库、计算机程序和其他信息技术资源（如互联网和局域网）来计划、决策和解决问题。

（2）授权的程度。授权意味着把做出相关且有意义的决策的权力委托给员工。事实上，由于享有信息、知识和权力，被授权的员工一般可以顺利完成工作任务。

（3）对体力运用的要求程度。可以比较挖掘工的工作和电脑程序员的工作。总的来说，大多数人更喜欢自己的工作涉及最少的体力运用，如IBM等一些公司认为靠智慧工作比靠体力工作更能解决生产率问题。

（4）工作环境。可以比较一下煤矿工人和银行出纳员的工作环境。一般地，人们更喜欢愉快的工作环境和安全的工作条件。

（5）工作的自然位置。许多工作要求在室外，另外一些工作要求在室内；许多工作要求雇员待在一个地方，另外的工作要求雇员到处转移。可以比较一下流水线工人的工作和四处奔波的销售代表的工作。每个人对工作的自然位置有不同的偏好。

（6）工作的时间长度。有些工作要求短期但高强度的努力，有些要求长期但压力较小的努力。有些工作是连续的，如自动流水线上的某些工作；有些工作是间断的，如收费电话亭的经营。

（7）工作中的人际互动。一些工作需要与其他人互动。可以比较一下处在隔离位置、很少见到其他任何人的雷达操作员的工作与忙碌的城市大厅中的接待员的工作。

（8）工作的多样性。一个人所拥有的工作上的自由和责任的大小标志着某项工作的自主性程度。可以比较一下大学教授的自主性与流水线工作者的自主性。

（9）工作的整体性。工作的完整性程度——完成一整项工作的满足感与只对工作的某一部分做出贡献相比——即它的工作整体性。可以比较一下自动装配者的工作与税收计算员的工作。

（10）任务的多样性和工作设计。由于工作不是自然形成的，工程师和专家能够利用这里所描述的各种特性来进行工作设计。有许多因素会影响多样性、自主性、整体性和相似性，这些工作因素的方法能够达到工作设计中以上方面的要求。

这些工作将怎样影响人力资源管理决策呢？很明显，它们将影响到人员的招聘和选拔，同时如果员工的偏好得到了满足，员工满意度将可能增加，生产也会更有效率。正如我们所说，没有一项工作能准确无误地满足所有的偏好。对于那些困难的、脏的、工作环境中烟尘大或高温的工作，管理者必须提供额外的奖励（更多的薪酬、更少的工作时间或假期方面的优待），因为没有人喜欢这样的工作。或许管理者可以尝试寻找能够更好地应付这种环境的员工。

2.4.5　工作群体

群体在一个人的生命中起重要的作用。你可以属于家庭、朋友、同学等不同的群体。一旦某人参加了一个组织，他的经历就会受到工作群体的巨大影响。

工作群体（work group）由两个或两个以上的人组成，他们把自己视为同一群体。为完成某一目标彼此之间相互依靠、相互交流、相互作用。在许多情况下（但并不总是），他们彼此紧挨着工作。

有效的群体应具备以下5个特征：

·成员作为小组运行和活动；

·成员全力参加群体的讨论；

·群体目标明确；

·完成群体目标所需的资源充分；

·成员提出许多有用、有助于目标实现的建议。

大部分有效率的工作群体规模较小（研究表明7~14名员工是很好的范围），这样员工有眼神的交流，并在一起亲密无间地工作。同时，总体而言，有效的群体有稳定的员工，其成员有相似的背景。群体成员依靠群体来满足他们的需要。

尽管有效的群体支持管理工作和组织目标，但有时也会产生反作用。当群体成员认为组织的目标与他自己的目标相冲突时，这种情况就会发生。如果工作群体是有效率的，并与管理工作相一致，管理者的工作就比较简单，目标也更可能实现。如果群体竭力反对管理者，那么，管理者必须做出努力，通过运用他的领导和权力进行奖惩或通过转移某些群体成员来改变群体的准则和行为。

工作群体同人力资源管理活动的成功与否直接相关。如果一个工作群体反对人力资源管理活动，它将破坏管理活动。活动的成败取决于工作群体的赞成或反对，这种例子在薪酬激励、利润分配、安全性和员工关系中都存在。要想在这样的项目中取得成功，一线管理者和人力资源管理者至少应该考虑允许群体参与设计，并允许其实施人力资源管理活动。

2.4.6　领导者风格和经验

一线管理者或领导者的经历和领导风格直接影响到人力资源管理活动，因为即使不是大部分也有相当多的项目必须在工作单位（work-unit）实现。

因此一线管理者或领导者在人力资源管理职能中起着关键的作用。

领导者必须精心调整个人的特殊技能、经验、个性和动机，也必须使工作群体中的合作变得容易。领导者的职责是通过提供方向、激励和权威来激发其期望的行为。领导通过强化期望的行为，使得这种行为持续下去。领导者是任务、组织和人力资源管理政策、项目和目标知识的重要来源。领导者的经验和管理风格将影响到哪一个人力资源管理项目被讨论交流，并得到实施。