引言

长期以来，人们对于激励的认识越来越深刻，激励已经是企业经营管理中必不可少的手段。也印证了激励对管理的有效性，从而让人们更加重视它的直接运用，而忽略了对激励理论地深入研究。

讲到激励理论，一些人会感到不屑，激励理论能有什么，关键不就在于如何实施吗？——将激励实施到位，获得实施激励的效果，这就是一次成功的激励。但是，底层基础决定上层建筑，激励理论就是“底层基础”，成功实施才是“上层建筑”，没有坚实的理论打底，激励想要成功实施下去是非常困难的。因为没有理论基础就等于没有对激励全方位、深入地认知，在实施过程中必然会因为各种干扰而跑偏，因此成功的企业管理者必然非常注重对激励理论的研究，然后才会运用于实践中。

下面，对于激励理论和激励实施的重要性予以论述。

第一，激励的基本理论。

1.激励的定义。

激励就是激发、鼓励、维持动机、调动人的积极性、主动性和创造性，使人凝聚内在动力，朝着所期望的目标前进的心理过程。

2.激励有三个维度。

激励的三个维度分别是时间维度（激励过程）、空间维度（激励层次）、逻辑维度（激励因素）。

3.激励的意义。

激励是生产力的促进剂；激励给人性积极的一面以推助力；激励是以人为中心的管理思想的核心职能。

4.激励与企业管理的关系。

如果两位员工能力相当，但业绩不等，原因就是积极性存在着差别。如果两家同行业的企业硬件相当，员工人数和能力值相当，但企业利润差距很大，原因则是企业的激励不到位，员工的积极性不够。

5.西方的激励理论。

科学管理之父弗雷德里克·温斯洛泰勒提出科学管理激励理论；心理学家维克托·弗鲁姆提出“弗鲁姆效价——期望理论”；耶鲁大学教授克雷顿·奥尔德弗提出“ERG理论”；心理学家斯塔西·亚当斯提出“公平理论”。西方激励理论产生于工业革命时期，为资本主义经济的发展服务，关注于企业经营。而西方注重财富积累，不重视管理者与员工之间的感情，直到后期才建立起工会等组织，暂时缓和矛盾。

6.中国的激励思想。

中国激励理论产生于封建社会时期，主要用于治国与军事斗争，是封建统治阶级的政治工具。中国传统理论注重人情，以仁义、群体为中心，以心理感情为纽带，企业主常不自觉地把“家庭伦理”“帝王思想”规范推广到企业管理中，把薪酬和激励当成奖赏封赐的行为。

第二，激励的原则。

1.目标结合原则。

在激励机制中，设置目标是关键一环，目标必须同时体现组织目标与员工需求。

2.按需激励原则。

激励的起点是满足被激励者的需求，但个人需求因人而异、因时而异、因地而异，只有满足主导需求（前提必须合理），效价才最高。

3.物质奖励与精神奖励相结合原则。

物质激励是基础，精神奖励是根本，两者结合后可倾向其中一方，随时调整。

4.正激励与负激励相结合原则。

对员工符合组织目标的行为进行合理奖励，是正激励；对员工不符合组织目标的行为进行合理惩罚，是负激励。正负激励不仅作用于当事人，还须间接影响周围的人。

5.合理性原则。

激励的措施要得当，激励的力度要适度，实施的奖惩要公平。

6.明确性原则。

激励的目的需明确，奖励的指标要直观，奖励的分配要公开。

7.时效性原则。

激励越及时，越有利于持续激发被激励者的创造力和贡献力。

8.引导性原则。

激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果，这个过程就是引导。

第三，激励基本类型（见下图）。

1.物质激励。

企业经营的根本目的是获得物质利益，员工对物质利益的要求是工作的第一动因。物质财富是生存的第一需要，也是价值的最直接体现。包括现金激励和非现金激励两种方式。

（1）现金激励包括：固定部分+浮动部分。其中，固定部分为基本工资，浮动部分为绩效奖金+岗位津贴。

（2）非现金激励包括：中长期的股权激励+法定福利+公司福利。

2.非物质激励。

层次越高的人精神需求越高。包括荣誉和晋升，培训与发展，日常情感激励。

（1）荣誉和晋升：评优秀个人团队、评省市级先进人物，职位晋升等方式。

（2）培训与发展：后备人才培养、专业技能及管理能力培训、轮岗学习等。

（3）日常情感激励：日常情感激励是情感激励的日常化表现，通过随时随地对下属实施表扬或批评，以敦促其摒弃恶习，养成良好习惯的激励。

3.国内常用的激励模式。

（1）KSF即关键成功因子（Key Successful Factors），又称薪酬全绩效模式。是将员工要的薪酬与企业要的绩效进行全面融合的激励分配模式。让员工与企业成为利益共同体，最终实现员工加薪、企业增利的共赢目标。

（2）PPV即产值量化薪酬模式（Personal Production Value）。主要针对企业二线岗位（如行政、财务、人事）等岗位，是将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的绩效工资等更具激励活力。

（3）IOP即内部职业合伙人（Internal Occupation Partners）。通常以上年实现利润或毛利润作为平衡点（基值）将本年增量利润作为基础，让层及公司骨干投入合伙金，共同参与公司经营，并根据投入与贡献状况获得公司增值利润。

（4）OP即内部合伙人（Organizational Partners）内部合伙人的概念，可能来源于对永辉超市员工合伙制度的归纳，内部合伙人的其他名称有“李氏合伙人”“增值合伙人”等。内部合伙人无须投资，仅以自身劳动在享受劳动报酬的同时，享有经营收益的参与分配权利。

（5）POP即内部项目合伙人（Project Organizational Partners）。将公司经营内容从多个维度进行切割成多个项目单元，从中找出具有较大增值空间的经营项目，让员工出钱出力参与该项目运营，并根据投入资金量及岗位贡献度，获得该项目增值利润的分享。

（6）PSP即股份期权激励（Phantom Stock Plan），又称增值创富计划、虚拟股票计划，即通过3～5年期限设定企业经营或盈利增长目标，若达到该目标，核心层员工将可获得相应的股份激励，同时还要衡量各参与人员的贡献，设定清晰明确的激励、锁定与退出条件。

以上激励模式将在后面章节详细介绍。事实上，当员工收入不断提升的时候，不光是增加企业的成本，更能促进企业的利润增长，这样的模式才是可持续地，才能真正实现员工与企业的目标一致、利益趋同。

第四，激励的重要性。

1.调动员工工作的积极性，提高企业业绩。

企业最关心的是绩效，绩效高，才能更好地生存发展。企业的绩效水平来源于员工绩效水平的集合，一些企业因此非常重视员工的个人能力和素质，认为这两者强的员工，其绩效水平必定高。但现实中却常常看到，有些才能卓越的员工绩效却未达到预期水平，甚至低于才能明显不如自己的员工。究其原因就是企业对实现绩效的条件定义过于片面，只注重个人能力和素质。其实，员工绩效水平的高低还与企业的管理方式、工作环境、激励水平有关。尤其以激励水平最为重要，其堪称是被激励者行为表现的决定性因素。试想，一个人的能力再高，如果没有工作积极性，也不可能有良好的行为表现。

2.挖掘员工的潜力，提高人力资源质量。

美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力最多只能发挥出20%～30%。而挖掘出员工的潜力是生产和管理过程中非常重要的环节，如果激励措施得当，员工的潜力甚至能得到80%～90%的发挥。

如果将一个人的能力值设置为0～10，共十一个级别。在完全不发挥潜力的情况下，即便员工能力再强，能力值最大也只能达到4～5；能力较弱的员工能力值通常能达到2左右。在一般发挥潜力的情况下，能力强的员工能力值能达到6～7，这就差不多达到及格水平；相比能力较弱的员工其能力值只能达到4左右；而在高发挥潜力的情况下，能力强的员工能力值能冲到9以上，这几乎就已经达到了优秀的水平；能力较弱的员工能力值至少也会到6～7。

由此可见，以调动人的积极性为主旨的激励，是人力资源开发和管理的重要手段。企业管理中引入激励机制，不仅是迎接挑战的途径，更是企业现代化管理的表现。

3.造就企业内部良性竞争环境，提高企业对外竞争力。

科学的激励制度一定能够催生出人们的竞争意识和企业的竞争精神，其正确运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。

在良性竞争环境中，组织成员会收到来自内部的压力和外部环境的压力，两种压力都将转变为员工努力工作的动力。正如道格拉斯·麦格雷戈所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”因此，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。