第三章　与渠道共赢

1. 无论新旧零售，以价值为导向的渠道管理

很多人虽然熟悉渠道价值链这个词，但理解大都停留在表面上。不然，为什么很多人现在还在疑惑：为什么窜货问题一直找不到有效的解决办法？不知从何处着手，是要提升经销商的整体水平吗？为什么换掉经销商的理由只能是“不听话”（经销商本来就是单独的经济实体，为什么要完全听企业的话）？

张经理在快消品行业摸爬滚打了近十年，在给一些企业的中高层管理者做销售管理培训时，讲到价格体系。所有的学员都认为，价格体系应该是一个递增的柱状图，各级渠道成员能将产品涨价，于是，从企业到消费者，产品价格越来越高（如图3-1、图3-2所示）。

但在现实中，这个结论基本上是不成立的。消费者买到产品的价格有时比企业的定价还要低，零售商的进货价格可能比二级批发商的定价低。某知名功能饮料产品，每箱产品的零售价就比出厂价低十几元，很多企业都存在价格“倒挂”的问题。

事实上，图3-1中的价格只有替换为价值才能成为正确的分析图，也就是图3-2的价值链。外在的价格表现可能是杂乱无章的，但内在的是有序的、合理的价值链体系。价值链体系不但使价格体系向价值链体系靠拢，而且影响企业对渠道的管理。

由于不了解价值链，也不知道价值链与渠道运作、渠道管理的关系，很多人对渠道的认识一直模糊不清。从价值链的角度看，下面这些常见的问题就很容易解释了。

问题一

企业采用直销模式或者经销商分销模式，仅仅是因为费用有区别吗？有管理的优势、劣势，有产品或品牌展示的区别吗？

企业采用直销模式主要是想自己完成整个产品的价值实现过程。企业认为，自己能为消费者创造更多的价值，包括品牌价值、服务价值等。同时，企业也能从终端或消费者那里获得更多的回馈价值（如信息、需求等）。

经销商分销模式也能通过经销商的资源（如运输、地理、仓库、配送等），使产品实现增值。如果企业自己不能让产品增值，就会让经销商分销产品；如果经销商分销产品达不到企业让价值增值的要求，企业就有可能不考虑费用，自己直接去做直销了。

当然，还有一些企业既采用直销模式又采用分销模式，这也是为了在不同情况下利用不同的渠道运作模式，实现产品的价值增值。

问题二

有些大型企业（如健力宝、旭日升）的渠道体系比较健全，甚至有遍布全国的渠道网络，但为什么会一夜之间衰落呢？

很多大型企业的渠道体系突然崩盘，通常被认为是渠道没有根据市场的发展趋势做出调整、没有细化运作渠道。其实，主要的原因是企业没将渠道当作一条完整的价值链运作，只考虑了经销商一个节点，以为这个节点能代表整条价值链，没考虑到产品只有在消费者花钱购买后才能产生价值。价值没有真正传递给消费者，是这类企业失败的根本原因。

问题三

如何考核业务员的业绩？

很多本土企业将订单量作为业务员的唯一考核指标，业务员为了完成业绩、为了实现目标，产生了压货而不是销售的方法。很多大型企业完全可以用经销商或终端的出货量考核业务员的销售业绩。例如，一些啤酒企业利用行业独有的空瓶回收程序，将空瓶数量作为业务员的业绩考核指标，将业务员业绩考核与产品实现的价值全面挂钩。

问题四

为什么经销商处境艰难？仅仅是因为超级终端的胁迫吗？

在当前的环境下，“低进高出”的大流通能力导致产品价值不高，而传统经销商在管理能力、物流水平、服务水平、产品购买是否便利等方面让产品在增值的能力上没有优势；和一些现代新兴渠道或超级终端渠道相比，经销商的渠道价值链更长，更容易让零售终端“钻空子”，被零售终端毫不费力地甩到一边。

很多经销商喜欢窜货、砸价，这与价值链理论背道而驰，这样做不仅不会使产品增值，还会使产品贬值，因此，经销商无法持续盈利。

很多经销商向上游或者下游渗透，但成功者寥寥无几，因为这样做虽然能缩短价值链，但是如果没有提高相应的能力，产品价值并不能得到有效提升，消费者就不认可。

问题五

渠道层级是否越短越好？扁平化运作是渠道改革的唯一出路吗？

其实，不管渠道有多少层级，只要能让产品尽快地、更好地实现价值，渠道层级就无所谓长短。

例如，很多采用过深度分销模式的企业现在都在转型，改用以前的经销商为主、企业协助操作的模式，这些企业的渠道层级经历了由少变多，又由多变少的过程。采用深度分销模式后又成功转型到分销协作的企业，即使撤销了深度分销队伍，只要产品价值没有因为企业撤销深度分销队伍而减少，只要能让消费者感受到企业投入的、放大的价值，渠道改革就是成功的。

其实，无论是企业、经销商，还是现代渠道的零售商，都越来越会“算账”了。但是，他们都是站在自己的立场上“算账”的。如果能全盘考虑整条渠道（包括消费者），进行有理、有利、有节的“算账”，同时，考虑的不是单纯的表面现象——价格，而是内在的规律——由一个个价值增值单元形成的价值链，那么企业的渠道运作、渠道管理就能正常了。