1.1 OKR功能介绍
OKR把公司、团队和岗位的绩效成果分成O（Objective，目标）和KR（Key Result，关键结果）两个部分。通过岗位OKR的达成保证团队OKR的达成，通过团队OKR的达成保证公司OKR的达成，从而达成公司的目标，实现公司的战略。
1.1.1 OKR的实施逻辑
甲骨文公司（Oracle）在英特尔公司实施OKR的同一时期也实施过类似OKR的绩效管理工具。1999年，谷歌公司（Google Inc.）成功实施了OKR。看到谷歌公司成功实施了OKR，领英公司（LinkedIn）、脸书公司（Facebook）、Zynga公司（主营业务为社交游戏）等也相继开始实施OKR。后来，谷歌在其所有所投资的企业中都实施了OKR，并专门对员工进行了OKR绩效管理系统的培训。
OKR多应用在与互联网相关的行业。我国也有很多互联网公司应用OKR，如字节跳动公司（主要产品为今日头条、抖音等）、百度公司和知乎公司。不论国内或国外，目前来看，OKR在传统行业成功应用的案例较少。
OKR的整体应用逻辑如图1-1所示。
图1-1 OKR的整体应用逻辑
OKR通过自上而下的目标分解和自下而上的目标保障，最终保证实现公司的目标。在OKR中，目标制定的顺序是自上而下的，目标达成的方向是自下而上的。OKR目标制定的过程强调上级和下级的沟通。下级的目标应当在与上级充分沟通的情况下完成设计。
举例
某互联网电商公司采用OKR作为绩效管理工具，以月度为单位实施OKR的操作与复盘。
某互联网电商公司制定的公司层面的OKR如表1-1所示。
表1-1 某互联网电商公司公司层面的OKR
销售团队根据公司层面的OKR制定的销售团队的OKR如表1-2所示。
表1-2 某互联网电商公司销售团队的OKR
采购团队根据公司层面的OKR制定的采购团队的OKR如表1-3所示。
表1-3 某互联网电商公司采购团队的OKR
销售团队中的网店宣传岗位根据公司层面的OKR和销售团队的OKR制定的本岗位的OKR如表1-4所示。
表1-4 某互联网电商公司网店宣传岗位的OKR
销售团队中的采购品类经理岗位根据公司层面的OKR和采购团队的OKR制定的本岗位的OKR如表1-5所示。
表1-5 某互联网电商公司采购品类经理岗位的OKR
除了销售团队、采购团队、网店宣传岗位、采购品类经理岗位之外，公司的其他团队、其他岗位也要根据公司层面的OKR制定自身团队/岗位的OKR。
1.1.2 OKR的组成要素
在应用OKR时，可以将其分成O（Objective，目标）、KR（Key Result，关键结果）和T（Task，任务）3个部分。每个O（目标）都对应着KR（关键结果），每个KR都对应着不同的T（任务）。当T完成时，相应的KR也能够完成；当所有KR全部完成时，对应的O也应当能够全部完成。
OKR的逻辑组成关系如图1-2所示。
OKR的逻辑组成关系就像一架火箭：O就像火箭的头部，是火箭承载的关键部位；KR就像火箭的助推器，起到承载火箭的作用；T就像发动火箭的燃料，起到全面推进的作用。
1.O（目标）
制定OKR中的O时要遵循SMART原则，即具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、与其他目标具有一定的相关性的（Relevant）、有明确截止期限的（Time-bound）。
图1-2 OKR的逻辑组成关系
这里需注意，OKR中的O不必刻意追求“定量”，可以是“定性”的描述。有时候为了鼓舞团队的士气，O可以是比较宽泛、比较宏观的目标。例如，某互联网公司某App产品项目团队的目标是“在年底之前，在×领域，成为市场上用户数量最多的App产品”。
这个目标虽然没有明确量化的数字，但也是比较“具体的”目标，遵循SMART原则。而且“最多”比较具有挑战性，具有煽动性，具有鼓励团队的性质。相比之下，如果该团队的目标改成“在年底之前，在×领域，App产品的用户数量超过100万”，虽然有了明确的数字，但在鼓励人心的情感成分上却逊色不少。
另外需注意，OKR中的O不刻意追求量化并不代表能量化的时候故意不量化，也不代表为了鼓励团队士气，可以把目标定得不切实际。例如，某公司产品的用户规模当前在同类市场中与第1名的用户规模差10倍，却盲目地将公司目标设定为“在年底前，在×市场中成为产品用户规模最大的公司”。这种不切实际的目标对实施OKR并无益处。
OKR中的O要能够为组织创造价值，在制定出之后要能鼓舞和促进团队达成目标，必须是团队通过努力能够达到的而且是可以衡量的，要有明确的截止期限。
2.KR（关键结果）
KR是能够保证O实现的必要条件。设计KR时同样应当遵循SMART原则。1个O通常对应着3～4个KR。多个KR也常被表示为KRs（表示复数）。多个O与对应的KRs（多个关键结果）也常被表示为OKRs（多个目标与关键结果）。
这里需注意，OKR中的O可以定性描述，但KRs应当追求定量描述。KRs是保证O实现的必要条件，对O的达成具有直接的支持作用。KRs不必强调情感成分，而是越具体、越量化越好。
设计KRs时只需要关注关键项，而不需要把所有与O相关的事项全部列出。KRs的内容要简单明了，要考虑到所有的可能性。在设计公司层面的KRs时，要设计好责任人。KRs的描述最好使用积极、正向的语言。例如，“错误率达到0”的KR描述就不如“正确率达到100%”的KR描述。
KR是结果导向而不是行为导向。结果导向是指KR的输出物是结果，而不一定是某个具体行为。KR或KRs同样要有具体的目标。也可以这样理解，O是大目标，KRs是为了完成大目标的多个不同的小目标。这些小目标分别从不同的角度，支持O这个大目标的达成。
举例
某公司以周为周期实施OKR，其制定的人力资源部经理的OKR如表1-6所示。
表1-6 某公司人力资源部经理的OKR
3.T（任务）
OKR要得到有效的实施，除了O和KR之外，还要有T的支持。OKR的T是与KR对应的。要达成每个KR，需要完成KR对应的T。设计T的基本原则是T要对KR形成明显的支持作用，每一个T都来自某个KR。
KR与T之间并非一一对应。有时，某个KR可能对应着多个T。也就是说，要达成该KR，需要完成多项任务。也有的T对应着多个KR，也就是说，当完成某个任务时，其对多个KR都具有支持作用。
在运用OKR时，公司和部门/团队层面一般不体现T，主要体现O和KR。但到了岗位层面，因为关系着绩效落地，则需要体现T。T经常以岗位层面的任务计划或行动计划的形式出现。
1.1.3 OKR的优点和缺点
OKR能够抓住工作的重点，所有与岗位相关的O（目标）都有相应的KR（关键结果）对应。被正确定义的KRs能够对O形成比较直接的支持作用。实施OKR能够为整个公司带来3个方面的价值，具体如下。
对于组织层面（公司层面）来说：实施OKR有助于形成以绩效为导向的组织文化；能够形成上级和下级就绩效问题持续沟通的组织氛围，提升上级的领导能力，提高下级的满意度和敬业度；有助于明确组织层面的目标与方向。
对于团队层面（部门层面）来说：实施OKR有助于团队内部上级和下级的双向沟通，保持团队内部行动的一致性；有助于定期查找问题，找到业绩增长点，及时调整工作方向；有助于保持团队的目标，让团队目标既能够支持战略，又能够为员工目标提供参考。
对于个人层面（岗位层面）来说：实施OKR有助于员工抓住工作的重点，明确工作的方向，让员工的行动更加聚焦；员工的工作能够得到及时评价，有助于增强员工的信心；能够让员工的工作成果得到持续反馈，有助于提高员工的绩效意识，同时有助于员工个人能力的提升。
OKR既有优点，也有缺点。与其他绩效管理工具相比，OKR的优点主要包括以下几点。
（1）OKR实施起来比较简单，每个团队或个人最多设置5个目标，每个目标一般包含3～4个关键结果。实施OKR后，每个岗位的员工都能明确工作的重心，既有目标，又有完成目标的导向性，员工的目标感更强。而每个部门或岗位一般会设置5～8个关键指标。
（2）OKR比较透明，实施OKR的公司一般要求整个公司、全部部门、全部岗位的OKRs都是公开透明的。OKR的这种公开透明，让员工的思维跟得上公司的目标和团队的目标，以免某岗位员工因为原本的岗位职责或工作惯性所限而偏离方向。
公开透明的OKR有助于增强员工的全局意识。上级与下级的OKR关联比较紧密，更能体现公司上下拥有一条心，拧成一股绳，以强化公司整体的凝聚力。而若实施其他绩效管理工具，员工很难知道其他部门或岗位的指标。
（3）在OKR中，目标的设置不仅强调顶层目标的分解，同时也非常强调基层员工的意见。基层员工的目标是由员工和管理者共同制定的，因为基层员工与直接客户的接触更紧密，对客户的需求更了解，对工作的要求更实际。
这样做能够充分调动员工的积极性。基层员工的充分参与有助于促进员工主动执行，有助于让员工对待工作的态度由“要我做”变成“我要做”。而有的绩效管理工具特别强调自上而下分解目标的过程，自下而上的沟通相对比较少，员工的参与感比较弱，员工被动执行的意味更强。
（4）OKR中的O（目标）并不强调明确量化，有时甚至一些比较具有鼓动性的口号也可以作为目标。OKR中的KR（关键结果）比较强调量化。其他的绩效管理工具对指标的要求普遍比较强调量化。
（5）OKR剥离了员工的直接利益因素，其结果通常不直接和绩效工资挂钩。OKR将组织的工作重心由“考核”转移到了“管理”，更强调员工的行为纠偏和能力提升，这与其他的绩效管理工具，尤其与KPI大不相同。
OKR同样存在缺点，OKR的缺点主要包括以下几点。
（1）适用性存在局限。OKR并不适合所有的公司，对于一些生产经营非常稳定的公司，有时候实施其他的绩效管理工具反而更合适。
（2）OKR特别强调绩效管理的过程管控，特别强调沟通，所以对管理者和员工的沟通能力都有一定要求。并不是所有员工都能快速理解和实施OKR，在适合采取OKR的公司实施OKR，有时候也会因为管理者或员工沟通能力的差异而让OKR的推行举步维艰。
（3）OKR不把绩效结果与员工薪酬挂钩的做法是一把双刃剑。这样做有时候可以在一定程度上激励员工创新，但在有些情况下，这样做反而会让员工失去对目标的敬畏，不容易达成目标。
1.1.4 OKR的使用场景
从公司的发展周期来看，处在初创期的公司比较适合采取OKR。从行业的角度来看，OKR比较适用于互联网行业，或者变化速度比较快的行业。从岗位的角度来看，OKR比较适用于工作内容变化比较快、需要不断创新的岗位，如技术研发类岗位。
从OKR的实际应用情况来看，OKR在互联网行业中的应用最为广泛。互联网行业通过应用OKR，让自身的经营管理更加灵活，从而能应对市场的快速变化。除了互联网行业之外，技术密集型行业、知识密集型行业也比较适合采用OKR。
许多传统产业的公司正在向新兴产业开展业务渗透和实施战略转型。例如，原本以生产制造为主的公司正在成立网店，做网络直播销售，通过互联网接触终端消费者，为自己树立品牌形象。对新业务、新产业的绩效管理同样可以采取OKR，以保证公司上下目标一致。
当公司出现如下情况时，可以考虑实施OKR。
（1）市场的发展变化比较快，公司需要根据市场变化及时做出调整。
（2）产品迭代的速度比较快，技术的发展更新速度较快，需要公司持续创新。
（3）公司扩张的速度比较快，公司规模迅速扩大，日新月异，需要员工适应这种变化。
（4）公司实施项目团队运作的组织模式，部门的边界不明显，团队成员的职责不清晰，以共同完成某项任务为目标。
（5）团队成员中，年轻人的比例比较高。他们不喜欢强压式的管理模式，不喜欢被束缚，希望在工作上获得一定的自主权。
对于不同人数规模的公司，实施OKR的主要作用也是不同的，如表1-7所示。
表1-7 不同人数规模的公司实施OKR的主要作用差异
