前言

不知道从什么时候开始流传着这样的说法——目标与关键成果（Objectives and Key Results，OKR）比关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）更先进，或者KPI已经过时了，是20世纪的产物，OKR才是现代企业应该采用的。

受这种思想的影响，很多人纷纷抛弃KPI，投入OKR的怀抱，甚至有人开始大肆批评KPI的落后。可事实真的是这样吗？

阿里巴巴公司的主要创始人马云在湖畔大学讲领导力的时候说：“什么叫领导力？领导力就是给下属制定KPI的能力。”马云的这句话得到了很多管理者的认同。有人说马云把领导力说得这么简单其实并不全面，但马云实际上是在强调领导力的核心是给下属制定绩效目标，并且帮助下属提高完成目标的能力。

马云在湖畔大学的演讲中说：“虽然所有人都讨厌KPI，但没有KPI是不行的，我们必须设定KPI。”马云的这句话说明了KPI的重要性。阿里巴巴公司内部应用的绩效管理工具正是KPI。

小米公司的主要创始人雷军对2016年小米手机的销量未做硬性规定，只是表示“开心就好”。但在2016年时，小米手机的销量出现了问题。2017年1月，雷军在小米年会上发表演讲，提出了销售破千亿元的指标，并确定了开零售店的计划。雷军当时表示，在未来3年小米要开设1000家小米之家。雷军提出的小米的目标，其实也是KPI。

事实上，绩效管理是一种非常古老的管理方法。可以说自从人类出现大规模的协作劳动开始，就有了绩效管理思想的雏形。例如，秦汉时期的考课制度，就是通过对官员政绩的考核来决定对官员的赏罚；商鞅变法中的赏罚制度，其本质上也是一种绩效管理制度。从古老的绩效管理制度到现代的绩效管理制度，绩效管理的本质其实没有比较大的变化。

不论是OKR还是KPI，其实都是绩效管理的工具，而不是绩效管理程序，其有各自的应用场景。如果能正确应用这两种工具，其在绩效管理核心的方法上都不会脱离绩效管理的基本框架，也不会影响绩效管理的核心理念，更不会改变绩效管理的核心本质。

绩效管理中有3个关键词，分别是绩效管理工具、绩效管理程序、绩效评价方法。正是因为很多人分不清楚这3个关键词之间的差异，并且总是把这3个词混为一谈，所以才会对绩效管理产生很多误解，做不好绩效管理。

绩效管理工具、绩效管理程序和绩效评价方法之间有很强的关联性——都是为了做好绩效管理。但它们是完全不同的3种概念。

在绩效管理的过程中，常见的绩效管理工具包括目标管理（Management By Objective，MBO）、关键过程领域（Key Process Area，KPA）、关键结果领域（Key Result Area，KRA）、关键绩效指标（KPI）、目标与关键成果（OKR）、关键成功要素（Key Success Factors，KSF）、平衡计分卡（Balance Score Cards，BSC）等。

绩效管理程序一般包括绩效指标分解、制定绩效计划、进行绩效辅导、进行绩效评价、绩效结果反馈和绩效结果应用等过程。

绩效评价方法一般包括360度评估法、关键事件法、行为锚定法、行为观察法、加权选择法、强制排序法、强制分布法等。

管理企业如烹小鲜。假如某人肚子饿了，出门买菜回来自己做饭。这时，他可以选择用电磁炉炒菜，也可以选择用天然气炒菜；可以选择用不粘锅炒菜，也可以选择用铁锅炒菜；可以选择用铁铲子炒菜，也可以选择用木头铲子炒菜。

选择什么样的工具炒菜，与当时所处的环境、个人的用餐习惯、一起用餐人员的接受程度以及成本、效率等多个因素有关。炒菜的工具确实会在一定程度上影响菜品的口味，但它不会影响炒菜的基本流程。

不论用何种炒菜工具，炒菜时都要经历洗菜、切菜、炒制、调味、装盘等一系列程序。不论用什么工具，都不会改变炒菜的最终目的——吃饱和吃好。在炒菜过程中用到的工具，就类似于在绩效管理中需要用到的绩效管理工具；炒菜的流程，就类似于绩效管理程序；人们对炒菜结果的评价，就类似于绩效评价方法。

那些说KPI过时了、鼓吹OKR的人，是在主观定义两种绩效管理工具的好与坏，是把KPI假想或曲解成一个落后的工具。这就类似于有人说：“用铁铲子炒菜已经过时了，用木头铲子炒菜才对。因为用木头铲子炒菜，炒菜的流程会更简单。而且本来用铁铲子炒不熟的菜，现在用木头铲子就炒熟了。”这种观点听起来是多么荒谬！

不论用什么锅、用什么铲子炒菜，其基本流程都差不多。绩效管理也是这个道理，不论企业用KPI还是OKR，还是用更复杂的BSC，整个绩效管理的程序和流程其实是差不多的。最能决定企业的绩效管理能否有效落地的，不是企业用的是何种绩效管理工具，而是绩效管理程序能否有效进行。

绩效管理工具没有过时与不过时，只有适合与不适合。如果把企业所处的阶段比作相应的人生阶段，绩效管理工具不像外穿的衣服，有过时与不过时的说法，而更像是人在不同阶段看的书籍，不同年龄、不同阶段的人会看不同的书籍。对某些人来说已经不需要看的书籍，可能对处在另外一个人生阶段的人来说却是需要的。

针对绩效管理过程中不同绩效管理工具的应用，笔者总结了5种常见的绩效管理工具的应用方法。笔者针对这5种常见绩效管理工具在应用环节的操作方法，以实战为基础，以解决问题为导向，总结出其功能、应用技巧、在实施过程中的常见问题，并结合实战案例编写了本书。

读者通过更全面地了解和认识不同绩效管理工具的用法，能够对绩效管理有更全面的认识，能够学会选择适合自己的绩效管理工具并加以应用。

为了更好地呈现绩效管理工具的应用，本书对5种绩效管理工具的解析采取的是功能介绍、应用方法和实战案例的3段结构。书中的内容不仅有“是什么”“为什么”，更多的内容是关于“如何做”以及“如何做得更好”。

本书包含大量的实操工具、实操方法及实操案例，可以帮助读者更系统、更完整地学习和提升绩效管理实操技能。如果读者想学习更多人力资源管理的实战技能，可以关注笔者的人力资源管理实战系列图书。

最有效的学习是通过解决问题来学习。建议读者拿到本书后，不要马上从第一个字看到最后一个字，而是先带着问题，根据公司当前的具体情况，选择最薄弱的环节，查找本书中对类似问题的解析和操作方法，思考、制定、实施和复盘解决方案。

当具体问题得到缓解之后，读者可以由问题点切入，查找知识点；由知识点延伸，找到流程线；由流程线拓展，发现操作面；由操作面升华，全面掌握整个绩效管理体系的实施方法。这时再从整个体系的角度，自上而下地看问题，又会有新的、更深刻的认识。

祝读者朋友们能够学以致用，更好地将相关知识、技巧应用在工作中。

本书难免有不足之处，欢迎读者朋友们批评指正。

本书特色

1.通俗易懂、案例丰富

读者拿到本书后能够看得懂、学得会、用得上。本书不仅知识点全面，而且包含丰富的实战案例，有利于读者快速掌握5种常见绩效管理工具的操作方法。

2.易于操作、保障效果

本书不仅拆解、分析了5种绩效管理工具的实施原理，还为绩效管理工具的实施提供了可复制的方法。这些方法清晰明确、易于操作，经验不足的HR也可以轻松上手操作。

3.上手迅速、模板齐全

本书把大量复杂的理念转变成能在工作中直接应用的、简单的工具和方法，并把这些工具和方法可视化、流程化、步骤化、模板化。

4.知识点足、实操性强

本书有超过140张图表，所有知识点的选择都立足于解决工作中的实际问题。阅读本书，读者可以更快速地学会绩效管理工具的应用方法。

本书内容及体系结构

本书分析了5种常见绩效管理工具的用法，通过对这5种绩效管理工具的拆解和分析，形成可复制、可操作的工具和方法，并结合大量实战应用案例，提示读者在应用过程中可能存在的潜在风险或应注意的事项，帮助读者快速掌握这5种常见绩效管理工具的用法。

本书的主要内容结构如下。

第1章　OKR的用法。

本章的主要内容包括OKR的实施逻辑，组成要素，优点和缺点，使用场景，设计步骤，指标设计维度，关键成果落地方法，实施步骤，实施周期选择，结果反馈方法，对管理者的要求，结果评价方法，结果应用方法，OKR在不同公司、不同岗位的实际应用案例。

第2章　KPI的用法。

本章的主要内容包括KPI的实施逻辑，组成要素，应用场景，优点和缺点，分类，分解流程，顶层分解，分解结构，权重设计，考核周期设计，结果评价方法，结果改进方法，结果应用方法，某制造业上市公司应用KPI的案例。

第3章　KSF的用法。

本章的主要内容包括KSF的实施逻辑，组成要素，应用场景，优点和缺点，操作流程，指标设计，指标选择，目标设计，权重设计，奖罚设计，考核周期，注意事项，法律风险以及KSF在不同公司、不同岗位的实际应用案例。

第4章　MBO的用法。

本章的主要内容包括MBO的实施逻辑，组成要素，应用特点，使用场景，岗位目标设计方法，岗位目标周期设计，层级目标分解方法，层级目标设计方法，层级目标关注重点，平行分解目标的方法，目标设计的4类角色，总结、计划的6个步骤，目标评估改进方法，某零售业上市公司应用MBO的案例。

第5章　BSC的用法。

本章的主要内容包括BSC的实施逻辑，组成要素，应用特点，使用场景，战略地图法，指标分层设计，常见指标库，指标分解工具，目标分解法，部门指标分解，绩效实施计划，问题分析方法，绩效辅导方法，某大型跨国外资公司应用BSC的案例。

第6章　绩效管理程序。

本章的主要内容包括在选定绩效管理工具之后，在绩效管理落地实施过程中，绩效管理程序经常出现问题的3个环节中涉及的相关知识：绩效计划沟通环节的内容、基本流程、注意事项；绩效辅导环节的阶段、程序、适合的人群和步骤；绩效诊断环节的实用工具、具体步骤、实施案例和注意事项。

第7章　绩效管理工具实施常见问题解析。

本章的主要内容包括在绩效管理工具落地实施的过程中，经常会发生的14个实际问题，其中包括绩效指标设置环节的问题、绩效管理实施效果的问题、绩效过程管控的问题、绩效评价相关的问题及绩效管理实施环节一些异常状况的处理问题等。本章会对这14个实际问题进行解析，并提供解决方法。

本书读者对象

人力资源管理各级从业人员；

分管人力资源管理各模块的专员、主管、经理、总监、副总经理；

企业各级管理者；

备考人力资源管理师及其他人力资源管理专业相关证书的人员；

各高校需要人力资源管理实操教材的教师或学生；

需要人力资源管理实战工具书的人员；

其他对人力资源管理工作感兴趣的人员。