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第一节 通用经营竞争策略
随着我国城市建设进程，城市高端产业和高素质人才的聚集不断增加，不同人群对口腔医疗服务的需求日益呈现多层次、多样化和个性化的趋势。以前，患者是由于口腔急症而接受治疗。如今，看口腔医师只是一种选择，就如同其他随意进行的消费，比如度假、买一辆自行车或者买一个新的厨房台面。今天，消费者购买产品和享受服务是为了增加心理上的幸福感。口腔医疗工作就应当深入到营造感情和刻画梦想中去，而不仅只是简单地提供一种产品。
营销策略是口腔诊所成功的秘籍和法宝。就诊患者的数量固然是一个非常重要，非常显著的指标，但这不是唯一的指标。更加重要的是要看口腔诊所的投入和产出的比例是否适当，初诊患者的复诊率是否比较高，口腔诊所是否有一个不断增长的忠实的患者群体。口腔诊所要通过对口腔医疗市场的分析，寻找自己生存与发展的方向，这就要求我们“知己知彼”，制订切实可行的口腔诊所营销策略。
哈佛大学教授迈克尔•波特（Michael Porter）在1985年所著的《竞争战略》提出了使企业制胜的三大战略，即通常所称的通用经营竞争战略。波特的三种竞争战略分别是：低成本竞争战略、差异化战略和集中型战略。波特认为，企业只有在其经营领域内选择上述三种战略的一种，企业才能发展，才能在竞争中获胜。
从波特竞争战略中，我们可以发现其基本观点：口腔诊所营销策略的关键是确立竞争优势。今天的小型口腔诊所管理者，需要认真思考波特的三个竞争战略，结合口腔诊所的实际加以运用，口腔诊所必须根据自身的优势、劣势、环境的情况变化实施相应的竞争战略，而不能盲目的、一味地贪大求全，向高精尖、大而全的大型口腔诊所规模发展。
一、 低成本竞争战略
低成本竞争战略即指口腔诊所在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。低成本战略的意义是通过成本优势使口腔诊所在相同的规模经济下，取得更大的盈利，或积累更多的发展基金，或在不利的经营环境中具有更强的生存能力。
对于小型口腔诊所而言，低成本竞争战略尤为重要，小型口腔诊所面对的是常见病、多发病的诊治，人才、设备难于与大型口腔诊所相比，通过降低成本，减轻患者的负担，给患者提供优质的常规口腔医疗服务，使其具有一定的竞争力。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该口腔诊所成本较低，意味着当别的口腔诊所在竞争过程中已失去利润时，这个口腔诊所依然可以获得利润。
赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其他优势，诸如与口腔设备材料供应方面保持良好联系等。在口腔诊所经营中，低成本是一个相对的概念，对有房产的口腔诊所开业者，口腔诊所用房产就是低成本的，对有口腔医疗技术好的开业者，口腔医疗技术就是低成本的，对于善于管理的开业者，管理就是低成本的。 例如：建立连锁口腔诊所，可实现技术和人力的低成本。总成本领先地位非常吸引人。一旦口腔诊所赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、新材料进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。
就诊患者的数量固然是一个非常重要的指标，但这不是唯一的指标。更加重要的是要看口腔诊所的投入和产出的比例是否适当，初诊患者的复诊率是否比较高，口腔诊所是否有一个不断增长的忠实的患者群体。口腔诊所要通过对口腔医疗市场的分析，寻找自己生存与发展的方向，这就要求我们“知己知彼”，制订切实可行的口腔诊所拓展方法。
低成本竞争战略不是价格手段的简单应用，降价竞争是恶性竞争，不是降低成本，低成本竞争战略的目标是为了提高利润空间。不同的竞争要素组合，不同的时期，口腔诊所的不同发展阶段，要采用不同的价格策略，比如，口腔诊所初创时期，又无明显的技术优势，以较低的收费价格介入市场，吸引被其他口腔诊所忽略的消费层次较低，口腔保健意识不强的消费者，先解决生存问题和初级患者链问题，然后再考虑以后的发展，面对高层次的竞争。如果有强大的资本和技术人才优势，当然要定位高端市场，以较高的收费标准，不同的竞争环境要采用不同的价格手段。
【案例】 美国西南航空公司的低成本战略
[来源：高志坚编.管理故事会.北京：人民邮电出版社，2007]
美国西南航空公司实行低成本战略，西南航空公司的飞机不设头等舱，也从来不实行“对号入座”。公司把飞机当作公共汽车，鼓励乘客先到先坐，大大缩短了乘客的登机时间。一般来说，这个时间在半小时左右。为了节省乘客等候领取行李的时间，公司将飞行员都用上了。人们常常可以看到飞行员满头大汗地帮乘客装卸行李。为了配合公司“国内线、短航程”的市场定位，西南航空公司全部采用波音737客机。这使得任何一名空乘人员都熟悉飞机上的设备，保证机组的出勤率和配备率始终处于最佳状态。这一点让很多大型航空公司难以模仿，它们的飞机型号齐全，长短途兼营，没有办法和西南航空公司一样拥有机型一致所带来的优势。为了节省成本，西南航空公司还将飞机上能省的地方都省去，最大限度地降低飞机运行成本，并将这一结果转移给乘客，为乘客创造更多价值。
[分析] 美国西南航空公司有一句名言，那就是“飞机只有在天上才能赚钱”。为此，公司专门计算过，如果每个航班的地面时间节省5分钟，每架飞机每天就能增加一个小时的飞行时间。西南航空公司使用多种办法，让飞机尽可能地长时间飞行。西南航空公司的低成本战略，曾经被同行嘲笑为“斤斤计较”，而现在，它已经成为全球各大航空公司研究和学习的对象。美国西南航空公司之所以高出一筹，不仅在于它大张旗鼓地实施低成本战略，更重要的是它能够把市场吃透，只提供基本的、必需的服务。
二、 差异化战略
口腔医疗是一个巨大的市场，任何一家口腔诊所都不可能满意整个市场的所有需要，随着医疗市场的变化，众多口腔诊所往往无法满足同一疾病的不同患者的需要。广东华南口腔医院欧尧院长在珠三角地区对民营口腔医疗服务的调研中感觉到，凡是经营得有声有色的牙科诊所，都是有自己的个性和特色的诊所。以特色服务确立自己在激烈的牙科医疗市场的竞争中的位置，打造特色品牌，营销诊所特色，已成为许多牙科诊所开拓业务的法宝。我们认为这种特色服务就是差异化战略。我国民营口腔医疗机构要么满足于普通人群最基本的社区卫生服务需求，与政府社区卫生服务中心形成互补；要么技术服务一流，具备很强的市场竞争能力，满足于高端人群的口腔医疗需求，与公立口腔医院形成互补。
差异化战略是指口腔诊所通过向客户提供与众不同的产品和服务的竞争战略，业务结构与同行形成错位竞争。处于同一细分市场的不同口腔医疗机构，必然要通过产品、价格和营销通路使自己的产品或服务相对于竞争对手的产品或服务形成差异化，一方面吸引对手现有的顾客购买自己的服务，另一方面也借此挖掘出市场中潜在的顾客。美国盐湖城的一家牙科实验室，专门提供“牙齿文身”。这家实验室主人本身就是位油画家，而他们的服务又主要通过手绘方式对牙齿进行装饰，因此进行一次牙齿文身的价钱大约在75～500美元左右。
这种战略要求口腔诊所在品牌设计、医疗技术、顾客服务、销售渠道等增加口腔诊所技术和服务的竞争战略。管理专家们指出，要实现和突出差异化，就应该具备两个特点：一是不同，二是更好。用通俗的话说，那就是别人没有的，我有；别人有的，我比别人的更好。这种战略要求口腔诊所在医疗价格与成本的差额，不仅可以给口腔诊所带来高于同行竞争对手的利润率，同时，也避开了激烈的价格竞争，由于医疗服务的独特性，增加了对患者的吸引力，减少了患者对价格的敏感性。
对大型口腔诊所，应该走差异化的战略道路。集合自身学科齐全、人才济济、设备先进的综合优势，在口腔医疗技术方面要有独创和特色，在本地区创造出独特性和相对优势，增加对患者的吸引力。例如：建立以重塑美为特色的“微笑牙科”，建立以关注儿童牙病为特色的“天使牙科”，建立以种植“人类第三套牙齿”为亮点的“种植牙科”，建立以温馨、安全为特色的“家庭牙科”。
“错位竞争”是目前口腔诊所生存的空间所在，即瞄准公立口腔医院服务范围以外的客户，为了体现服务品质，它们相互争打服务牌（图4-1）。美国牙科咨询专家James Bryant认为：“如果你真的希望实现你的梦想，就放弃要被所有人喜爱的企图。如果顺从每个人的希望是你的最高目标，你就会丧失自己的独特之处，并因此丧失你的优点。”
图4-1 差异化战略—设立口腔种植培训中心（来源：北京昊城口腔诊所）
作为一位口腔医师，只要选择理想的业务模式，选择为较少患者提供优良的口腔护理，借此减少人手，便可以更有效地管理业务，工作更觉愉快，而且确保有利可图。只需为特定患者提供极为卓越的服务，利润自然会滚滚而来。例如：坐落在静安区一幢大楼里的区牙防所门诊部，隔壁不足50m，突然开了一家私立口腔诊所。卫生局是怎么批的？公立医院隔壁开私立口腔诊所，抢地盘？医生、护士很气愤，悄悄地到那家诊所一看，他们不说话了，为什么？那家私立口腔诊所看的都是外国人，讲的都是外语，用的都是高级品，这就叫差异化竞争。
各口腔医疗机构必须在与竞争对手差异化的基础上，通过不同的沟通组合宣传和放大这种差异化的效果来与自己的消费者和各种公众进行沟通。例如：杭州口腔医院以多层次群体作为服务对象，分别设立了总部服务大众人群，庆春路分院服务高层次人群，中山路分院服务低收入人群。
为了实现我们的梦想，必须与众不同并且将自己与其他人区别开来。不可能通过试图满足任何人的任何需要来到达与众不同。做到与众不同的一个很好的方法是专长于杰出的服务并且为患者提供选择。这些选择是彻底的诊断和完成服务的能力所获得的直接结果。
【案例】 英国伦敦“赤脚鞋店”
[来源：深圳青年，2010，（8）：B9]
在英国伦敦市的一条大街上，新开了一家叫“罗毕”的鞋店。鞋子的款式丰富，质量也不错，但是这条街上的鞋店实在太多，同质化现象严重，竞争非常激烈，因此这家鞋店的生意一直平平淡淡。
一天，店里进来两位时尚女性。她们挑了一双又一双的鞋，试穿了一次又一次，最后终于买了一双。付账的时候，只听买鞋的顾客对同伴说：“今天购物真是辛苦，一次一次地脱鞋，又烦又累。”店老板心想，既然许多顾客在选购鞋子时，常抱怨换鞋太麻烦，若能让顾客赤脚进店就少了不必要的麻烦，顾客购起物来就要轻松多了。但如何能让顾客自觉自愿赤脚进店呢？放上许多拖鞋？肯定不行，仅仅一双拖鞋是不可能让顾客自觉地脱鞋的。那该怎么做呢？
后来，店老板从一些重要场合地上铺的红地毯得到了启发，遂决定在店内铺放名贵地毯。铺好地毯后，他将店名改为“赤脚鞋店”，又在门口设置鞋架。做好这些后，他召集所有员工，郑重地宣布：顾客脱鞋进店后，由服务员代为擦鞋。员工更是丈二和尚摸不着头脑，但老板这样决定，也就只好执行。然后，老板在门口贴出一份告示：店内铺有名贵地毯，顾客须脱鞋进店购物，并由本店代为擦鞋。
告示公布后，许多顾客慕名而来。顾客进店后，感觉既随便又亲切，而且又有人给擦鞋，结果鞋店销售额大增。
三、 集中型战略
集中型竞争战略指企业在某一经营领域主攻某个狭窄的特殊顾客群，某一产品系列的一个细分范围或一个地区市场，在这个狭窄的领域内或实施低成本，或实施差异化，或是二者兼而有之的竞争战略。对于小型口腔诊所，必须坚持在集中型战略竞争上下工夫，切不可分散注意力，失去自身的优势，只有这样，才具有竞争力。通常 “小而全”是小型口腔诊所的特点，但每个口腔医师的能力、精力是有限的，如果什么病例都接诊的话，会对口腔医师产生很大的制约。不要勉强去做自己的弱项，可以介绍给当地这方面强的同行。从长远看并不是失去，而是得到了很多。例如，在口腔诊所众多的社区，可以开一个儿童牙科诊所，把服务对象集中在社区儿童上（图4-2）。中小型口腔诊所要有发展，要有自己的“拳头产品”和“当地名医”，即口腔诊所里某个口腔医师就某一项技能在当地有相当高的水平。培养专科口腔医师，让他们经常外出学习、参观，掌握前沿动态，辅助配套的广告宣传，造就“当地名医”，扩大社会影响。所以一定要做自己的强项，抓住时机，舍得投入。小型口腔诊所管理者一定要着眼于专项的发展，增加竞争力和生命力。任何一个口腔诊所与其竞争口腔诊所相比都可能有无数个长处和弱点。
图4-2 集中型战略——口腔诊所墙壁上粘贴儿童图画（来源：北京华景齿科诊所）
【案例】 洋诊所收费样样贵
[来源：现代快报2004-06-14]
今年52岁的澳大利亚的牙医James 2001年来南京，2003年获得了南京市卫生局的行医许可设立了南京友联口腔诊所。这家“洋诊所”不大，但环境极为高雅、温馨，舒适的沙发旁边摆放着饮料、报纸和杂志，诊室都是独立且不受打扰的，以保证患者的绝对隐私。与国内医院的挂号费相比，这家“洋诊所”要高出上百倍，这里的挂号费每次是50美元。James的同事说，50美元的挂号费与国内的挂号费所包含的内容不同，“客户”挂号之后，就可得到会诊、检查、咨询以及建立健康档案等多项服务，而且半年之内不论来看多少次病，都不需要挂号。这里各项手术的费用也不低，国内医院补一颗牙需要一二百元人民币，而在该诊所则需要500元人民币左右。据工作人员介绍，施行手术的材料均是国际上质量最好的。虽然该诊所的挂号费属于“天价”，但一年多下来，固定的患者却快速增多。James说，目前该诊所的固定“客户”已经由去年的100多人变为四五百人，最近还不断有新客人前来。就诊的客人中，90%是在南京的外籍人士；南京人仅一成左右，大多是收入较高的白领。
我们认为大型口腔医院应该走集中型竞争战略道路。集合自身学科齐全、人才济济、设备先进的综合优势，要致力于综合防治口腔疾病技术能力的提高，在疑难口腔疾病的医治方面要有独创和特色，在本地区乃至全国创造出独特性和相对优势，增加对患者的吸引力，同时不断加大口腔医学科学研究的力度，保持其可持续性发展。对于小型口腔诊所而言，低成本竞争战略尤为重要，小型口腔诊所面对的是常见病、多发病的诊治，人才和设备难于与大型口腔医院相比，通过降低成本，给患者提供优质的服务，使其具有一定的竞争力。在所有的竞争手段中，医疗质量必须放在第一位，说到底患者最终认可的是一个口腔医生或一个口腔诊所的口腔医疗技术水平。创业初期，在无技术优势的条件下，可以使用适当的营销手段，走过生存期后，必须回到口腔医疗技术水平的提高上来，因为这是口腔诊所长远稳定发展的根基。