2.2 国内典型企业开展行动学习培训的实践
与行动学习在国外已经经历了70多年的实践相比，行动学习在国内作为一种先进的学习方法被引进并应用于实践只有不到20年的时间，正处于不断探索时期。随着21世纪管理理论和实践的发展，行动学习也开始得到更多企业的关注。根据2017年的调查研究显示，在被调查的1000多家企业中，有超过70%的企业曾使用行动学习，被访问的企业包括互联网公司（占比27%）、制造业（占比25%）、零售业（占比21%）、科技公司（占比14%）以及金融证券公司（占比13%）。在这些企业中，行动学习被应用于领导力发展、团队绩效改善、销售业绩提升、战略意图落地以及组织变革等领域。(6)
国内最初尝试行动学习并取得预期效果的大企业以华润集团和中粮集团最具代表性。华润集团和中粮集团打造新国企、实现组织转型与发展的核心路径如出一辙，那就是通过行动学习的方式，持续推动组织战略及重大问题的解决，在行动学习过程中，实现人才发展、组织变革和文化转型。但是，两家企业结合自己的实际，都对行动学习培训模式进行了创新和实践。
2.2.1 华润——行动学习的四条主线
华润是国内行动学习最早也是最好的实践者。2003年，华润集团在高层培训时，首次引入行动学习的概念体系，此后逐步把行动学习应用于破解组织发展难题，并逐渐成为华润经理人的思维方式和工作方式。华润的行动学习主要有四条主线：高层培训、业绩导向的行动学习、领导力发展导向的行动学习、组织发展导向的行动学习，见图2-7。
图2-7 华润集团行动学习培训主线示意图
（1）高层培训
高层培训对于华润的转型与发展及“两个再造”起到了重大的推动作用。而给华润带来高层培训的，是华润集团的前任董事长陈新华，策划和实施高层培训的是前国家行政学院副院长陈伟兰老师。从2001年开始到2007年，华润的高层培训持续了九期。这九期高层培训，涉及文化、战略、团队、管控、核心竞争力、风险管理、人力资源等重大议题，开创了全新的团队学习的方式。
高层培训的选题，是结合华润当时最关键的战略或管理主题。题目确定后，通常要花一个月的时间设计研讨过程（1∶8原则，召开一天的研讨会，要有八天的准备时间）。高层培训一般都是5天左右，准备一个月也就不足为奇了。高层培训研讨的过程，通常是董事长先做导入发言，说明会议召开的背景、目标及基本要求，然后就是小组成员研讨与本次会议议题相关的个人和组织经验，接下来就是分享集团内部的最佳案例或失败案例，然后通常会进行特定理论的补充，在充分分享经验和理论的基础上，针对几个重要的问题，由各个小组研讨，提出解决方案，然后是各个小组汇报解决方案，小组之间互相点评和质疑，领导最后点评。在这个基础上，形成本次会议的行动计划，通常是将问题的解决分配给相关的职能部门，并制订详细的时间表。最后由总经理做回顾及关闭发言，通过正式的决策程序促进行动计划的落实。
图2-8 华润集团高层培训研讨会逻辑设计
系列化的高层培训，不仅推动了战略及管理的提升、经理人的发展，更重要的是大幅度提升了集团和业务单元之间、业务单元和业务单元之间沟通的有效性，凝聚了共识，大大提升了团队领导力和组织领导力。
（2）业绩导向的行动学习
业绩导向的行动学习，从负面业绩问题入手，反思造成业绩问题的深层原因，找出解决方案，制订行动计划，然后实施计划，总结评估效果。
图2-9 华润业绩导向的行动学习流程
业绩导向的行动学习，从2003年北京华润置业开始，2004年成功后在第六期高层培训会上分享，2005年召开第一期行动学习经验分享会，行动学习由单点突破进入多点探索阶段，2006年在第二期行动学习经验分享会上，行动学习的效果得到广泛的认同，行动学习进入全面推广阶段，在2007年第三期行动学习经验分享会上，行动学习向纵深方向发展。
业绩导向的行动学习，不仅带来了直接的经济效益（在华润，超过1000万元收益的项目是非常常见的），更重要的是大规模的培养人才和进行团队建设。根据2007年的统计数据显示，华润内部累计的业绩导向的项目组，有明确记录的大约500个，按照每个小组8个人测算，累计有4000人次参加了行动学习。这是一个了不起的成就。这对华润自上而下的组织文化的形成和学习型组织建设，起到了巨大的推动作用。
（3）领导力发展导向的行动学习
华润董事长是领导力发展导向的行动学习的积极推动者，亲自参与课程的设计，并亲自选择行动学习的题目，验收行动学习的成果。从2008年开始，华润集团同合益集团合作，为华润集团设计了60班的课程。60班课程的一个非常大的亮点，就是继承了高层培训解决问题的优点，大量集成了行动学习项目，如每次课都针对理论学习，进行主题任务的行动学习，整个学习期间，还要开展管理实践的系统的行动学习项目，解决业务单元或集团层面的现实难题。
在60班的基础上，华润集团又开展了业务单元的70班，行动学习仍然是重要的发展手段。在融合60班和70班的核心理念的基础上，培训中心开发了基于行动学习的个体领导力发展项目和基于行动学习的组织领导力发展项目，并在九个利润中心展开中层领导力发展项目。
领导力发展导向的行动学习，是华润行动学习的升级。在领导力发展的行动学习中，不仅关注业绩提升，更关注领导者心智模式和行为模式的转变。而转变的方向，就是华润集团素质模型要求的素质。
（4）组织发展导向的行动学习
组织发展导向的行动学习是华润行动学习的第四条线，就是以行动学习的方式推动战略研讨和战略落地。其目标确定为：一是开发“战略”“管理”“领导”管理评估模型，二是提高战略策划与执行的领导艺术，三是提高筛选平衡计分卡关键指标的能力。
2007年华润整合华源和三九的过程中，行动学习成为华润重要的整合手段，促进企业的战略转型和组织转型。主要有两个规范的项目，一个是紫竹药业战略落地及平衡计分卡项目，另一个是三九医药战略研讨和平衡计分卡项目，这两个项目都取得了理想的效果，用行动学习来研讨战略，通过战略地图、平衡计分卡等实现战略落地。这种将行动学习和管理密切结合的模式，直接改变了华润集团的战略管控流程。
行动学习方法是制定华润战略的工具，也是执行华润战略的手段，行动学习塑造了华润文化，加速了人才成长。
2.2.2 中粮——团队学习
积极创建学习型组织、有效加强培训工作，是多年来推动中粮集团改革与发展、提高经理人专业素质和技能的重要方法。2005年，中粮集团在宁高宁董事长的引进和亲自带动下，将行动学习法运用在集团运营、团队建设、领导力培养和企业文化建设等方面，形成团队学习模式，使行动学习基本理念与方法根植于组织血液中，收到了较好效果。
（1）中粮开展行动学习培训的背景
早期的中粮是一家外贸公司，业务完全垄断。2005年，中粮集团向全产业链粮油食品企业转型。在实现了产业化经营后，更进一步地提出“全产业链”的发展战略，将业务再进一步整合，以此确定“全产业链”的核心竞争力。这是一个浩大的工程，不仅涉及业务调整，还有整个商业模式、组织架构、管控模式的调整，甚至人的思维方式、企业文化都将面临巨大的转变，要让这样的一艘巨型航母转身，难度巨大。
中粮集团把培训作为推动整个企业转型的最好切入点，以此形成中粮团队学习的大背景。培训并不是传统意义上的培训，而是将培训当成一种工作方法，意在培训团队的决策方法和团队建设的方法。
（2）解决问题六步法
中粮集团的行动学习是从解决企业发展中的实际问题出发，以团队为单位，在统一的逻辑结构和思维框架下进行集体学习和集体研讨，提升团队能力，达成团队共识，解决实际问题，同时推动团队融合、塑造团队文化的完整过程。
图2-10 中粮行动学习思维逻辑——解决问题六步法
中粮集团行动学习最重要的形式之一是“解决问题六步法”，即把问题的解决分解成“有什么—是什么—为什么—如何解决—制订行动计划—实施计划”6个步骤，完成所有步骤可能历时几周或几个月，这是由问题的复杂或难易程度决定的，但不管耗时多久，成功解决问题主要依赖团队的有效合作和扎实工作。
团队学习是人类解决问题的一个基本逻辑。团队成员一起反思，分析问题产生的根源，制订解决方案和行动计划，然后实施，这一过程遵循的就是这个基本规律。
（3）团队学习流程
基于解决问题的统一的逻辑结构，中粮集团将理论学习与实践相结合的朴素道理发展成了一套科学的培训方法，即团队学习。基本程序和步骤，见图2-11。
图2-11 中粮团队学习流程
在热身阶段过后的导入阶段，导入的内容可谓多种多样，可以是理论理念、领导讲话、方法工具、经验教识等等。研讨阶段整个团队必须在一起，研讨是行动学习的催化剂，通过凝聚大家的智慧和共识来提升认识水平，领导则对研讨起催化作用。研讨中，大家需要根据现象找出组织需要解决的问题，准确认识问题，在经历改变思维模式、创新、收获的阶段后，要有一个反思整合，并且提交下一步的行动计划。
这一工作流程的实质还是从问题出发，集体研讨，制订解决方案，落实方案，既是一个工作的过程，也是一个解决问题的过程。中粮很多的培训、会议甚至于很多研究工作都采用这一结构。中粮在团队学习中还引入一些重要的行动学习的工具，如头脑风暴、活动挂图法、团队列名法、鱼骨图、结构树、帕累托分析、系统思考等。参与者的角色也进行了划分：
组长（催化师）：明确团队工作目标，保证全体参与、充分发表意见，引导研讨过程；
纠偏员：纠正研讨会跑题，协助组长控制议程和方向，提醒使用工具；
书记员：记录团队研讨的过程和成果；
时间控制员：协助组长分配研讨时间；
陈述人：如实向大会陈述集体研讨的结论及理由。
中粮集团规定，所有一把手都是所在单位的培训师，培训师就是催化师，首先培养一把手的培训技巧和催化技巧。在团队学习的基础上，中粮建立了一个领导力开发中心——忠良书院。这是一个有中粮文化特色的书院，建立书院的目的是试图在行动学习的基础上，让培训更有体系、更有理论指导意义。
（4）中粮团队学习的特点
直接服务战略。针对业务发展中的关键问题，直接服务于集团的战略，是推进战略转型的切入点。
普遍工作方法。集团各级经理人都把培训作为一种企业管理普遍的工作方法，作为推进战略执行的重要工具。各类工作会议和工作研讨都是集团培训工作的组成部分。
重要工作技能。是经理人工作的重要组成部分，是必须掌握的领导技能，是经理人领导力的重要体现。经理人是各单位培训工作的第一责任人，是第一培训师。
激发团队智慧。重在激发团队智慧，通过组织的改变和组织能力提升来提升个人能力。
改善团队氛围。注重改善团队氛围，体现集团企业文化。
质疑反思与系统思考。倡导质疑反思的精神，强调系统思考。
中粮的团队学习直接服务于集团战略，让其在各级经理人中成为普遍的工作方法，成为一个管理工具。避免了领导的一言堂或者某个人或某个部门的利益主导整个组织的规划。行动学习最大的成果是造就了氛围，开阔了视野，提升了能力，最突出的特点是质疑反思、系统思考。
2005年以来，中粮集团各级团队利用行动学习法，明确了使命、愿景，制定了战略，调整了组织架构，进行着流程建设、行业调整、领导力/团队建设、塑造企业文化、打造核心竞争力等组织变革活动。