2.1 国外典型企业开展行动学习培训的实践
瑞文斯教授于1954年首次组织了煤矿管理者们的行动学习项目，这一独特的学习方式吸引了越来越多组织的关注。«商业周刊»（2005）认为，行动学习对于经理人来说是一个关键的问题解决工具，美国培训与发展协会（ASTD）在2008年所作的一项研究也发现，美国2/3以上的高管领导力培训项目使用了行动学习(1)。随着对行动学习法的认识不断深入，致力于推广行动学习的组织纷纷建立。较有影响力的当属国际行动学习协会（WIAL），由行动学习之父瑞文斯和行动学习大师迈克尔·马奎特创立于1995年，在全球29个国家设立了研发和分支机构，致力于在各区域推广和实践行动学习法，开展行动学习教练认证并为企业设计实施行动学习项目。目前，已帮助微软、波音、IBM、诺华、西门子、美国农业部、赫尔辛基市政府、乔治·华盛顿大学等数百家国际知名企业和机构提升组织绩效。WIAL还定期举办国际行动学习大会，仅是2017年的第11届全球大会，就集结了来自15个国家的行动学习资深实践者、近30位行动学习领域的重量级嘉宾，开展了28余场主题演讲，分享了最前沿行动学习研究与实践。行动学习已经被广泛应用到教育、政府、医疗卫生、军队、甚至联合国等国际组织的扶贫项目等国际合作之中。行动学习从20世纪90年代末逐渐被一些国外先进企业，如GE、花旗银行、壳牌石油公司、霍尼韦尔公司、强生公司、西门子、AT&T、IBM、杜邦等所接受和运用，并取得了惊人的效果。
行动学习在国外企业的应用，以GE公司和西门子公司最具代表性。GE被公认是推动行动学习实践的标杆，“群策群力”和业务管理课程（BMC）成为全球企业学习的典范；西门子摒弃传统讲授式培训模式，引入行动学习模式作为全部五级管理者领导能力培训计划的基础，并将“管理培训”改称为“管理学习”，他们的思考和实践，也值得借鉴。
2.1.1 GE——群策群力和业务管理课程（BMC）
在杰克·韦尔奇的直接推动下，GE公司引入了许多基于行动学习的人力资源管理和领导力培训工具，如GE的“群策群力”、无边界组织、公司领导力发展系统、业务管理课程（BMC）等，行动学习已经成为GE公司组织学习的基本元素，渗透到各个过程之中。GE公司的行动学习中以“群策群力”和业务管理课程（BMC）最具代表性。
（1）群策群力
①群策群力实施的背景
1981年，杰克·韦尔奇上任时，GE仍是一个奉行科学管理理论的组织。内部拥有太多的管理层级，是一个正规而庞大的官僚机构，决策制定过程缓慢，员工参与的积极性低，形式主义非常严重，领导层扮演着“检查和批准”的角色。在僵化、等级森严的组织体制中，员工的创造性、主动性和潜能远未被开发、解放出来。与此同时，国际竞争越来越激烈、人力资源作用凸显，越来越需要调动各级经理人和员工的主动性、自主性、创造性。在这种情况下，杰克·韦尔奇确立了“数一数二”的业务战略，决定进行大刀阔斧的机构重组或削减，推进组织扁平化，促进速度与授权。
由于战略的转变、机构的精简和重新布局，公司裁掉了25%的员工，但工作量并没有减少，公司的员工和经理们仍采用旧的工作方式，所以觉得负担太重且不知所措，这就要求在这个数十万人的组织中创建新的文化和工作方式。韦尔奇打算创造一个无边界组织，其特征是拥有快速、简单和自信等价值观。开放和交流是这种崭新企业文化的特点，官僚主义则是它的大敌。“咱们找一种令工作暴露于系统之外的方法”——群策群力！
该计划的想法是，如果能够删减那些不必要的工作，人们会有时间和可能去参与那些新政策、新程序和新战略，并融人其中。“群策群力”的计划还有一个更加隐含但同样重要的目的：让人们认识到，经过变革的组织前途无量。一旦人们看到了自己公开交流、无边界组织以及积极参与的好处，他们会改变他们的行为并帮助组织去改变。
②群策群力的实施过程
图2-1 GE群策群力流程图
“群策群力”实际上是一个非常结构化、认真设计的过程：几个跨职能或级别的经理和员工组成小组，提出在企业中存在的严重问题，然后逐步提出建议，并在“城镇会议”上把它们提交给高级主管。主管当场对那些建议做出行或不行的决策，并且让人去实施被批准的那些建议，以后定期检查进度，以保证确实得到了结果。
为了将“群策群力”的想法变为现实，韦尔奇授权吉姆·鲍曼组织了一个专家团队，通过一系列的工作会议，完善了群策群力的实施程序和如何将其运用到各业务部门的最初想法。
杰克·韦尔奇从一开始就非常重视“群策群力”，尽管开始实施时遇到了一些困难和阻力，但杰克·韦尔奇是一个坚持到底的人，他亲自询问业务主管们为此做了哪些工作，并把它一直列在公司执行会的议程上，而且拒绝经理们还没有开始实施的任何借口，杰克·韦尔奇为实施“群策群力”的第一年提供全部费用。
“群策群力”选题是根据企业的实际需要来确定的，最初的选题完全与战略的变革相匹配——为淘汰不必要的报告、审批、会议、评估、政策和程序而提出建议。之后的选题主要根据企业的实际情况来决定，选择实际的业务问题。
“群策群力”计划是由40～120人组成的“城镇会议”，人们被分成7～9人的小组，每个小组都是由多层级、多职能和多地域的成员混合而成，它反映了韦尔奇要创造无边界组织的思想，头衔和专业责任第一次失去了意义。业务单位领导人要参加第一阶段会议，他们向与会人员传达会议的目的。人们一下子找到了一种新型工作方式的可能性，并且发现这种方式是如此有活力。
经过前期的业务问题选择，目标和实施计划的制订，“群策群力”项目正式启动。在启动时，高级经理（发起人）要到现场，并保证他或她愿意在“城镇会议”上倾听和公开讨论改善的建议，然后当场做出决策。之后是5次会议，包括介绍、头脑风暴、想法陈列、制订行动计划和城镇会议，每次会议1～3天。当然，这其中还包括若干次小组的非正式会议。在前四次会议中，有大量的研讨反思环节，外部咨询顾问作为指导者和催化师，帮助参与者掌握团队建设和激发灵感的技能，为参与者创造安全的会议环境，促使小组尽可能制定“行动”的决策。最后一次会议中，小组将向高级经理（发起人）现场提出建议和行动计划，通过“城镇会议”的形式与发起人展开讨论和对话。
“群策群力”的威力在于采纳想法，并将它们转变为真正的组织变革和业绩成果。为了将一个部门的成功“群策群力”成果在整个集团内共享，行动学习小组或者把经验上网与别人共享，或者建立具有共同利益的社区，让遇到共同问题的人们可以在这里互相交流解决问题的经验，达到知识的共享和成果的固化。
③群策群力的实施效果
“群策群力”不但帮助GE解决了业务问题，促进了与战略变革相适应的企业文化的变革，而且成为了开发高素质工作队伍的催化剂，帮助企业创建了一种快速反应的、革新的、没有边界的文化。
群策群力帮助GE实现了巨大的转变，在许多市场领域维持或拓展了自己的领导地位。因此，杰克·韦尔奇将“群策群力”视作GE公司运行模式即所谓的GE“社会体系结构”的核心。
（2）GE的业务管理课程（BMC）
GE公司将其管理人员划分为五个层级进行管理和职业发展规划，即崭露头角的领导者、新领导者、发展中的领导者、高级领导者、执行官级的领导者。为了适应这一要求，GE公司开发出了不同的领导力培训项目，其中最为知名的是经理培训课程（MDC）、业务管理课程（BMC）和高级管理课程（EDC）等项目。业务管理课程（BMC）是GE采取行动学习法后推出的经典培训项目，该项目的方法论对GE其他项目的运作方式有很大影响，事实上也成了全球很多企业商学院领导力项目开发的典范。
①BMC行动学习模型
BMC是利用行动学习的方法，将一个真实的跨职能部门业务问题与团队发展项目相结合，由于问题的真实性以及学习者较高的参与度，提高了学习成果转化为实际工作方案的比例。GE公司BMC的行动学习模型见图2-2。
图2-2 GE公司BMC行动学习模型
在BMC项目学习过程中，学员首先需要了解相关的理论和概念，然后借助团队的方式利用理论和概念模型去解决实际存在的问题。BMC项目提出了四项学习目标：第一，促使学员掌握并应用业务概念和技能来解决公司存在的真实业务问题；第二，对公司内一些重要业务问题的解决提供帮助；第三，帮助学员发展领导高绩效跨部门团队所需要的领导和团队技能；第四，帮助学员获得新的业务开发技能和新的领导技能，以及制订自己工作环境中的个人行动计划。
②BMC课程安排
典型的BMC课程为期四周，围绕GE公司真实存在的业务问题组成六个5～6人的学习小组，每个小组最终形成一个建议方案。每次课程提供大约三个业务问题，并且要求每个问题由两个小组来独立完成。这种安排一方面可以确保两个小组之间的对抗性竞赛，另一方面可为业务部门在同一问题上获得两种不同建议或问题解决的两种视角。BMC的典型课程安排如图2-3所示。
图2-3 BMC课程安排示例
通过BMC项目，学员不仅在专业知识方面有了提升，而且更为重要的是将理论应用到实际问题的解决之中，充分体现了学以致用的原则。另外，通过理论讲授以及项目团队中的训练，学员们在团队建设、领导力、组织变革等方面获得了突破。通过参与项目的实施，以及个人行动计划的制订和落实，以及后续的反思研讨，实现了“学至于行而止矣”的目标。
2.1.2 西门子——管理学习
西门子转向行动学习，是从反思传统培训模式开始的。他们痛切地认识到，培训的方法以及背后的心智模式都不能适应这个全球化的变革时代，“培训”更多的是一个被动行为，而“学习”才让学习者真正负起责任来；培训，只能由培训师给予，但最知道需要什么的是自己，行动学习让学习者第一次成为主人，自己选择那些与自己工作密切相关的主题，并且通过自己探索和思考开发解决对策，提高相关能力。
（1）行动学习引入的背景
西门子在电子学和电子工程领域有150多年历史，拥有包括全球很多国家在内的15个子公司的企业，始终引领着世界市场前进的步伐。对于西门子这样以科技为核心竞争力的企业，学习的重要性不言而喻。不过他们同样感到，传统培训无法满足他们的真正需要，以讲授为主的课程对于实际工作来说，效率和效果都不好。特别是在当下，学习新知识和新技能成了一项永久性的、与实践活动密不可分的部分，这在将来会更为重要。在这样的时代，一个组织要想生存和发展，必须成为一个学习型组织，即学习以更具效能的方式发生在每一个正在进行的实践环节中。
基于这些原因，西门子公司开始重新思索和修正他们的管理发展培训系统，并试图从企业环境的视角重新定义管理培训的使命，尤其是“培训”如何帮助企业管理者促进全球化活动和集团内部、不同地域之间的交流，以及帮助学习者积极适应“以飞快的步伐变幻着”的环境。
在高层管理者的强力支持下，西门子的知识管理人员提出要彻底改变旧式培训系统，转型成为高效的、结构清晰的管理发展系统。他们对企业目前和将来的培训业务需求进行了全面分析，在此基础上找出四个主要的需求点，依据主要需求，进一步确定了管理培训的内容和结构，见表2-1。
表2-1 西门子公司的培训业务需求及管理培训的结构
（2）从管理培训到管理学习的理念转变
西门子公司将过去的“管理培训”改变为现在的“管理学习”，使培训的理念发生了根本变化，见图2-4。
图2-4 西门子公司的管理学习理念
基于理念的转变，西门子制定了以下管理学习的原则：
①管理学习是过程和结果导向的，要加强业务导向和顾客导向。
②学习是在真实的环境中工作的一部分，在这里，知识的应用方法便是尽可能地自我提高，鼓励人们对自己的学习负责。
③西门子的管理学习是高质量的相互合作。在实际项目工作之前，每个人对自己的学习负责。然后他们把各自的知识进行整合并用于实际工作中。
④西门子的管理学习鼓励大家充分利用网络媒介，在全世界范围内交流和传播知识，以及相关的合作式学习。以此作为创建学习型组织的基础。
（3）项目设计与实施
为了达到以上目标，西门子公司把全部的培训项目（大约有30个）都规划成公司管理学习项目的一部分，在1997年以“西门子管理学习”的名称向全世界推出。在这之前有6个月的准备期，期间采用严格的标准甄选外部专家，并在所有大区都建立了“地区学习委员会”（欧洲，亚太地区，北美和南美）。这些委员会的成员来自西门子国际公司的各分支机构。与此同时，指定了“地区学习经理”，负责执行和协调本地和各地区的管理学习活动，使整个操作分散开来。
现在，西门子在世界各地的管理学习系统简化为5个项目：管理入门项目、基本管理项目、高级管理项目、综合管理项目和高级主管项目，简称为S5到S1。这些项目分成不同的目标小组，其目标和范围有所不同，但是其结构和原则都是相同的，见图2-5。
图2-5 西门子公司的管理学习项目
S5针对那些明显具有管理潜质、未来可能担负管理工作的员工。项目的目标是加强自我管理能力。
S4是为一线管理岗位储备人才，其目标是获得管理技能。一般来说，S4项目参与者的潜力比S5层级要高。
上述两个层级的项目都在本地开展，国际西门子公司负责项目的执行与进一步扩展。小国家的分支机构与邻国合作开展项目以节省资金。地区学习委员会和地区学习经理会帮助他们完成学习项目。
S3是针对那些已经能够在管理岗位工作了多年的管理人员，他们拥有管理经验，在工作中负有重要责任。因此，S3的目标是挖掘企业家潜力。S3是一个地区性项目，由国际西门子公司负责，而且只在英国举办。由地区学习委员会负责组织，地区学习经理负责管理项目的实施。
S2是针对负责全球范围内的业务的经理们。S2采取统一的形式，由一位项目经理进行指导。S2的目标是将企业家能力提升为领导能力。
S1，西门子的高级主管项目，是针对公司中大约250个高级职位上的拥有权力并且胜任的管理者的学习项目。它涉及受CEO影响的公司核心问题，以及执行力的问题。与S2和S3相同的是，S1也采用英语作为交流语言。
所有的项目具有统一的结构，见图2-6，由学习工作坊（Workshop）、远程分散学习和工作改进计划组成。项目通常会持续一年，是因为项目是与行动结合在一起或融为一体的，并培养长期学习的态度、建立稳固的交流网络需要时间。
图2-6 西门子公司管理学习项目模型
学习工作坊为期一周，主要目标是通过关注学习和管理的态度，促进个人的改变。与此同时，介绍管理者所需要的核心技能，例如财务、战略、变革管理等。“短假期”阶段就是自我学习阶段或者团队学习阶段，是在工作坊结束后，参与者在工作坊中所学的内容都能够立即应用于工作中。参与者在这些“短假期”中利用企业内部的局域网进行交流，通过虚拟学习工作坊的方式继续进行团队学习。这就是西门子的远程学习模式。比如，S2工作坊有一个单元叫“战略管理”，在工作坊学习结束后，大家通过互联网继续讨论了好几个星期。
除了接受最好的外部知识以外，通过互联网进行的“远程学习”也同样给学习者提供了西门子详细而精确的信息。关于西门子管理学习的所有信息，包括项目手册，应用程序等，都可以在公司内部的网站上找到。
西门子管理学习的重点核心是建立一个高效的、切实可行的“行动学习”结构，使大家学到的知识可以在所有的实际工作中应用。由于采用行动学习方法的缘故，跨职能、跨团体、跨国界的学习有了在实际业务工作中应用的机会，因此为西门子公司创造了可衡量的实际价值。
（4）西门子模式的行动学习的特征
学习的主题由参与者自己决定，主题往往也就是他们的“工作改进机会”，而“促进师”则帮助他们确定主题并引导整个过程。
促进师的任务是负责引导学习的过程达到所要达到的目标，他可以决定大家讨论、研究的成果要不要执行。
业务改进的机会依据管理层级（S1至S5）而来，管理学习计划是以解决问题为导向的。作为一个基本的原则，“工作改进计划”这个步骤由4～6人组成一个小组。
促进师会帮助小组将其工作改进计划限定在一个合理的范围内，这样，计划会在大约4个月左右完成（这4个月不包括在前面所提到的一年时间内），4个月后这些计划的分别实施会使公司得到可衡量的业务结果。
工作改进计划的执行过程是整个项目必不可少的一部分，也是要求非常严格的一部分。计划执行的所有结果都放在公司的网上，其他分公司的人员都可以看到。
（5）成果与经验总结
整个学习过程不但为参与者提供了完整的、挑战性的和令人兴奋的学习机会，而且取得了最终的结果。西门子管理学习的概念在最初的18个月里就已经为其自身提供了资金，产生的经济效益超过了项目准备期间和操作期间的费用总和。
事实表明新的模式更适应组织的实际情况，为公司在全球进一步积极发展提供了良好的支持。
行动学习所具有的高度完整的结构和兼容性，使大家能够根据本地的文化来修正自己，能够将所学到的知识立即应用于自己的工作。
高层管理人员强力支持、积极参与，所有这一切都保证了项目的成功。
从一开始便建立了正确的学习系统，这套系统不但允许自身不断改进，而且实际上把“不断改进”这一点变成了自身的一部分。参与人员及其合作者对项目负责，外部的服务者进行检查，在每一环节结束后看他们是否需要修正，然后立即执行。
西门子以行动学习为核心所设计并实施的管理学习项目取得了显著的成功。随后，他们又在项目的基础上进一步延伸和细化，让学习不断循环下去。他们每个人都努力把“学习”这件事情坚持到底，欢迎并且提供开放式的反馈，从自己的错误当中学习，快速识别新的机会，采取与之相适应的解决方案和组织结构，并调试自己的行为。他们创建了一个全球范围的学习网络，在这里，每一个人都给予并且获得。