第2章 打好竞争第一仗，知己知彼百战不殆
商场如战场，竞争的战鼓震天响。市场不相信眼泪，不同情弱者，面对竞争，小公司唯有挺身迎战，才能赢得一线生机。
如何竞争？从哪里开始竞争？对自己了解吗？对对手了解吗？与对手竞争，自己能有多大胜算？正所谓“知己知彼，百战不殆”，先将自己、对手摸个一清二楚，竞争才能有胜算的把握。
◤小公司竞争，从知己开始
公司之间的竞争和较量，不仅涉及实力和技术方面的竞争，更是勇气和智慧的体现。尤其当势单力薄的小公司与财大气粗的大公司竞争时，更是考验小公司管理者勇气和智慧的时候。
军事上讲究“不打无准备之仗”，市场竞争也是如此。对于小公司来说，与对手进行竞争，首先要做到“知己知彼”。在竞争战斗打响之前，小公司需要做足多方面的准备，这样在竞争过程中才能减少失误，加强胜算的筹码。
“知己”，就要对自身的经营状况了如指掌，对自身的竞争态势一清二楚，不仅知道自己的优势，也要清楚自己的劣势。
不管是新创立的小公司，还是已经在商海打拼多年已有一定市场基础的小公司，在激烈的市场竞争中都需要知道自己的优势和劣势。
那么，小公司如何分析自身的优势和劣势呢？
1.从市场前景分析
开办公司是一件很艰难的事情，也是一件长远的事情，不是一朝一夕就能看出胜负的。所以要分析公司的市场前景，未来具备什么样的优势和劣势。
2.从公司产品方面分析
要知道公司的优势和劣势，就要根据产品因素来分析，如自己的产品质量如何，客户反馈如何，口碑度如何等，都是自己公司的优势和劣势的表现方面。
3.从技术层面上进行分析
一家公司如果有核心技术人才，具备核心技术产品的话，就占有较强的竞争优势，更容易在与同类公司的竞争中获胜。
4.从团队方面分析
一家公司除了产品、技术很重要之外，团队也很重要。有什么样的团队就会有什么样的业绩，一家公司的团队能力强、团结协作，公司的优势就会更明显。
5.从财务状况上分析
资金对于每一家公司而言都是至关重要的一部分，没有一家公司可以离开资金的支撑而存活。所以一家公司在市场上的同类公司中是占有优势，还是处于劣势，都可以从财务状况上分析出来。
6.商业模式是否不断创新
对于一家公司而言，商业模式关系到公司的发展规模和未来市场的认可度。如果一家公司有好的商业模式，比同类公司更胜一筹的话，那么其优势会更强一些。
7.公司文化上的分析和判断
有些公司虽然有优良的产品、优异的服务和核心的技术，但公司文化建设不到位，无法促进员工更好地团结一致做业务，这样的公司就没有什么优势可言。
◤SWOT分析法：为竞争指点迷津
一家公司如果在不了解自身情况和市场深浅的情势下，就启动经营计划，与对手开展竞争，那么将会是非常危险的。盲目出击，结果往往是匆匆上阵，匆匆败归，轻则徒耗人力、物力，劳而无功，大伤元气；重则授人以柄，让对手找到可乘之机，实施致命的一击，使得公司从此一蹶不振，无力东山再起。
对于小公司来说，要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，与大公司相抗衡，就要对自身的经营情况、对对手的行动举措、对市场的最新动态、对行业的政策变化、对客户的消费偏好等各种信息，进行全面、仔细、透彻地分析，在此基础上制定出有针对性、可操作的竞争策略和战术。这是在竞争中取得胜算的先决条件。
那么，又该如何对错综复杂的内外形势进行有效地分析“诊断”，为公司把脉市场、制定竞争策略、占据市场竞争制高点指明一条捷径呢？这里介绍一种SWOT分析法。
SWOT分析法是20世纪80年代初，由美国旧金山大学管理学教授韦里克提出的，经常被用于公司战略制订、竞争对手分析等场合。SWOT是公司竞争策略分析方法，它的意思是：基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析。SWOT四个字母分别代表的意思是：S（strengths）——优势，W（weaknesses）——劣势，O（opportunities）——机会，T（threats）——威胁。进行SWOT分析时，主要包括以下几个步骤。
1.分析环境因素
运用各种调查研究方法，分析出公司所处的环境因素，即外部环境因素和内部环境因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素；内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属于主观因素。在调查分析这些因素时，不仅要考虑历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。
（1）优势，是公司的内部因素。具体包括有利的竞争态势、充足的利润来源、良好的公司形象、技术力量、产品质量、市场份额、成本优势、宣传攻势等。
（2）劣势，也是公司的内部因素。具体包括设备老化、管理混乱、缺少关键技术、研究开发落后、资金短缺、经营不善、产品积压、竞争力差等。
（3）机会，是公司的外部因素。具体包括新产品、新市场、新需求、市场壁垒解除、竞争对手失误等。
（4）威胁，也是公司的外部因素。具体包括新的竞争对手、替代产品增多、市场紧缩、行业政策变化、经济衰退、客户偏好改变、突发事件等。
2.构造SWOT矩阵
将调查得出的各种因素，根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。
- 内部因素优势 内部因素劣势
外部因素机会 SO依靠内部优势利用外部机会 WO克服内部劣势利用外部机会
外部因素威胁 ST依靠内部优势回避外部威胁 WT克服内部劣势回避外部威胁
3.制订行动计划
在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制订出相应的行动计划。
制订计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。
SWOT分析法的优点在于考虑问题全面，是一种系统思维，而且可以把对问题的“诊断”和“开处方”紧密结合在一起，条理清楚，便于检验。
运用这种方法，小公司可以对竞争对手所处的情境进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的竞争策略、行动计划及竞争战术等。这样一来，就可以帮助公司把资源和力量聚集在自己的强项和有最多机会的地方，在对手最薄弱的环节和忽视的市场实施进攻，打开突破口，最终赢得竞争的胜利。
◤擦亮眼睛，找到自己的竞争对手
小公司要想顺利地开展竞争，不仅要做到“知己”，还要做到“知彼”。
通过前文的分析，小公司基本能够做到“知己”了，那么下一步就要“知彼”——了解竞争对手了。
要了解竞争对手，先要知道竞争对手都有哪些类型。
概括起来，竞争对手对市场竞争的反应无非有三种情况：不采取反击行动、防御性反击和进攻性反击。这取决于竞争对手对自己目前位置是否满意，它是否处于战略转变之中，以及同行中的公司对它的刺激程度。
根据竞争对手的反击模式，可以将竞争对手分为以下6种。
1.坐观事变者
这类竞争对手不立即采取反击行动。其原因可能是深信客户的忠诚度，也可能是没有反击所必需的资源，还可能是并未达到应予反击的程度。所以，对于这类竞争对手就要格外慎重。
2.全面防御者
这类竞争对手会对外在的威胁和挑战做出全面反应，以确保其地位不被侵犯。但是全面防御也会把战线拉长，对付一个竞争者还可以，若是同时要对付几个竞争者的攻击，则会力不从心。
3.死守阵地型反击者
这类竞争对手因为其反击范围集中，而且又有背水一战拼死一搏的信念，所以反应强度相当高。这类反击行动是比较有效的。又因为是集中在较小范围内的反击，所以其持久力也较强。
4.凶暴型反击者
这类竞争对手对其所有领域发动的进攻都会做出迅速而强烈的反击。例如：宝洁公司绝不会任由竞争者的任意一种洗涤剂轻易投放市场。凶暴型反击者向竞争对手表明，最好不要碰他，老虎的屁股摸不得。
5.选择型反击者
这类竞争对手可能只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击则不然。因此，必须了解这类竞争对手的敏感部位，避免不必要的冲突。
6.随机型反击者
这类竞争对手的反击最不确定，或者根本无法预测，它可能会采取任何一种可能的反击方式。
在确立了重要的竞争对手以后，就需要对每一个竞争对手进行深入、详细的分析，揭示出每个竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和能力，并判断其行动的基本轮廓，特别是竞争对手对行业变化，以及当受到竞争对手威胁时可能做出的反应。
◤知己更要知彼，分析竞争对手
当今市场是一个竞争激烈的环境，新的竞争对手不断进入，行业内整合不断加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就能掌握市场的先机，就能在竞争中掌握主动。所以对竞争对手进行分析，加强对竞争对手的了解和熟悉就显得尤其重要。
在这里首先要说明两个概念。
第一，竞争参与者与竞争对手。每一家公司都在某一个行业环境里生存，在这个行业中，有许多的竞争参与者，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的公司才能称其为竞争对手呢？只有那些实力强大、长期占据市场大块份额的公司，或有能力与该公司相抗衡的对手，才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面面俱到。
第二，竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析之外，还包括行业的竞争环境分析、供应商分析、经销商分析、潜在进入者分析及替代产品分析。
要了解和熟悉竞争对手，需要对竞争对手进行分析，那么如何分析竞争对手呢？
1.做市场调研
要做市场调研，就需要掌握原始的数据，包括竞争对手的生产、经营、营销等各个方面的情况和数据。
2.分析竞争对手的市场占有率
市场占有率通常用公司的产品销售量与市场的总体容量的比例来表示。分析竞争对手市场占有率，是为了明确竞争对手及本公司在市场中所处的位置。
分析竞争对手市场占有率不但要分析在行业中，竞争对手及本公司总体的市场占有率状况，还要分析细分市场竞争对手的占有率状况。
分析总体的市场占有率，是为了明确本公司和竞争对手相比在公司中所处的位置是什么？是市场的领导者、跟随者还是市场的参与者。
分析细分市场的市场占有率，是为了明确在哪个市场区域或哪种产品具有竞争力，在哪个区域或哪种产品在市场竞争中处于劣势地位，从而为公司制定具体的竞争策略提供依据。
3.分析竞争对手的战略和规划
现在很多公司为了塑造好的形象，会公布自己公司的发展战略、规划或市场方向等，要分析竞争对手，可以从这些方面着手。
4.分析竞争对手的经营目标和方向
要了解竞争对手的经营目标和方向，短期目标也好，长期目标也罢，要将竞争对手的主要目标和努力方向研究明白。很多时候，竞争对手的方向也是自己的方向，对方的目标自己也正需要去努力达成。
5.分析竞争对手的产品和营销方式
要分析竞争对手的产品和营销方式。要知道自己的产品和竞争对手的产品有什么样的相同之处和不同之处，营销方式有什么样的不同。例如，产品功能性、外包装、目前主要的营销形式和渠道等。
6.分析竞争对手的商业模式
要分析竞争对手的商业模式，如对方的主要核心业务是什么，主要的盈利点在哪里，将来的发展空间有多大等。
7.分析竞争对手领导者
领导者的风格往往决定了一家公司的公司文化和价值观，反映了一家公司的精神风貌、管理水平和经营动向，因此研究和分析领导者的个性特征显得尤为重要。
对竞争对手领导者的分析包括姓名、年龄、性别、教育背景、主要经历、培训经历、过去的业绩等。通过这些方面的分析，全面地了解竞争对手领导者的个人素质，以及分析他的这种素质会给他所在的公司带来什么样的变化和机会。当然这里还包括竞争对手主要的领导者的变更情况，分析领导者的更换为公司的发展所带来的影响。
8.保持公正公平，也要保持自信
对竞争对手进行分析，既要保持公正公平，也要保持自信。要坚持公正公平的原则，坚持自信的态度，不管对方多么不堪都不能忽视，不管对方多么强大都不能怯场，自己要保持好的态度和状态。
通过对竞争对手的分析，小公司可以找出自己与竞争对手的差距，找出自己在市场竞争中的优势和劣势，从而改进自身的不足，寻找更好的解决方案，寻找发展的契机，最终使自己在竞争中处于有利的地位。
◤对竞争对手的竞争目标要了如指掌
分析竞争对手的目的，是了解每个竞争对手所可能采取的竞争策略、行动举措及其成功率，各竞争对手对本公司在竞争策略机动范围内的行动可能做出的反应，各竞争对手对可能发生的行业变迁和环境的大范围的变化可能做出的反应等，并予以一一列出。
小公司要深入分析竞争对手，需要回答以下问题：“在行业中我们与哪几家公司竞争？”“采取怎样的步骤？”“竞争对手策略行动的目的是什么，其严重程度如何？”“我们应当在哪些领域回避冲突，因为对那些领域的攻击将导致对手拼命反击而造成两败俱伤，得不偿失”，等等。
小公司要制定有效的竞争策略，必须要预见和了解竞争对手的未来竞争目标。
首先，了解竞争对手的竞争目标，小公司就有可能找到自己在市场中相对满意的位置。当然这种情况不会维持长久，当不得不迫使竞争对手让步以实现自己的目标时，小公司需要找到一种战术，利用明显的优势抵御现有竞争对手。
其次，了解主要竞争对手的竞争目标，预测竞争对手将如何改变竞争策略，以及对于外部事件或对于其他公司的竞争举动反应的魄力。例如，一家注重销售额稳步增长的公司，和一家注重保持投资回收率的公司，对经济衰退或另一公司市场占有率的增加的反应可能十分不同。
再次，了解竞争对手的竞争目标，有助于小公司预测它对竞争策略变化的反应。竞争对手感受到这种策略的变化对其是一种威胁时，这种威胁的程度将会导致竞争对手的报复。因此，小公司在制定竞争策略时，应先计划出一套稳妥有效的防御战术。
最后，了解竞争对手的竞争目标，有助于解释竞争对手所采取的竞争策略类型和影响。对于竞争对手目标的了解，通常应包括许多定性因素，如它的市场位置目标、技术位置目标和社会活动目标，等等。同时，还应了解竞争对手的目标层次，如公司级的、经营单位级的，甚至职能部门及关键经理的目标。
◤竞争对手的优势是什么？劣势是什么
对竞争对手优势和劣势及能力的评价，是对竞争对手分析的最后一步。其优势和劣势将决定它发起进攻或反击的竞争行动的能力，以及处理所处环境或者发生事件的能力。
首先是竞争对手优势和劣势的分析。由于竞争对手的优势和劣势来自多方面的因素，因此，在实践中可以从以下几个方面进行具体分析。
（1）产品。包括产品的优点在每一细分市场中、在客户心目中的地位，产品系列的广度与深度。
（2）销售渠道。包括销售渠道的覆盖与质量、销售渠道的优势、渠道服务能力。
（3）营销与销售。包括市场营销各方面的技巧、市场研究与新产品开发的技巧、销售力量的培训与技巧。
（4）生产。包括制造成本的地位、设备及其技术完善程度、设备与设施的灵活性、专有技能和专利或成本优势等。
（5）总成本。包括总相对成本、与其他公司分担的活动费用、竞争对手正在何处采取行动改善其成本地位。
（6）财务实力。包括现金流、短期与长期借贷能力（与债务/资产比值有关）、近期新增资产能力、财务管理能力（包括谈判、增加资本、贷款、库存和应收账款）。
其次是竞争对手能力的分析。竞争对手能力的分析，在实践中可以从以下方面进行分析。
第一，核心能力。竞争对手各职能领域的能力如何？优势何在？缺陷在哪儿？竞争对手如何达到战略一致性的要求？随着竞争对手的变化，这些方面的能力是否有变化？是增强还是减弱？
第二，增长能力。竞争对手增长能力主要表现在哪些方面（是人员、技术、财务、市场份额，还是制造能力）？
第三，反应能力。竞争对手对其他公司行动的迅速反应能力如何？这取决于以下几种因素：流动资金储备、购买力储备和生产能力。
第四，应变能力。竞争对手的各经营单位对其所处行业情况变化的适应与反应能力如何？例如，竞争对手是否适应成本竞争、管理更复杂的生产线、增加新产品？是否适应服务竞争及市场活动的逐步升级？竞争对手对外界事件的应付能力怎样？例如，能否应付持续的高通货膨胀率、经济萧条及工资率增长等情况？竞争对手是否面临退出的障碍？这些障碍是否影响其缩小规模或改变公司经营？这些都可能影响成本的控制。
◤解剖竞争对手，寻找反击点
是否了解竞争对手、能否预测竞争对手的竞争策略和竞争行动，对小公司能否强化市场地位起着关键的作用。这也关系小公司的生死存亡。所以，接下来我们讨论洞察、分析竞争对手的目的。
一般来说，公司洞察和分析竞争对手，主要有以下三个目的：寻找差距、寻找商机和寻找反击点。
1.寻找差距
小公司与大公司这样的竞争对手之间是存在差距的。选择强大的竞争对手，把它当成“标杆”，分析自己与它存在哪些差距，差距产生的原因是什么，以这种对镜自鉴的方式，认识对手并与自己的实力比较，为下一步采取的行动提供足够的信息资源。小公司可根据以下提示的问题进行自我测试：
（1）对手的经营目标是什么？
（2）对手有哪些特别资源？
（3）对手曾遭遇哪些困境？如何克服？
（4）对手的发展速度怎样？
（5）对手有哪些新的营销战略？
（6）对手的营销方式有何特别？
（7）对手的细分市场有哪些？
（8）对手拟开发哪些新产品？
（9）对手对员工如何激励？
（10）对手的核心竞争力是什么？
2.寻找商机
对各方面都没有特别优势的小公司而言，要在夹缝中求生存，是一件非常不容易的事情。在这种情况下，分析竞争格局，关键是寻找新的商机。再大的公司，也不可能占据市场的全部，比如“蓝色巨人”IBM，在1999年全球最高市值公司排序中，名列第三（仅在微软、通用电气公司之后），IBM的PC行业分为应用软件系统和硬件整机两部分，其中硬件技术在某些领域居领先地位，其主板和硬盘大量出售给制造厂商（如戴尔公司和中国联想），但IBM与许多大的名牌厂商更多的是合作关系。
对几乎无特别优势的小公司来说，在市场的夹缝中还是有不少的生存机会。例如：做名牌厂商的配套供应商；开拓规模小但有利可图的边缘市场；转向新兴市场。
3.寻找反击点
只有抓住致命点反击，才能一举成功，关键是怎样才能寻找到反击点。
实力再强大的公司，其市场的进军举措也不可能做得天衣无缝，毫无破绽，挥出的拳头也不一定是没有漏洞的。反而，因为对实力的迷信，他们往往会采取过于直接明显的方法，这反而是小公司逃过打击、寻找反击点的机会。
所以，小公司要对市场进行深入精准的分析，要分析竞争对手的行动意图，要转换方向，来获得自己界定竞争领域或方式的资格。转换的目的，是离开对方的攻击范围，脱离对方擅长的区域，然后界定自己的领域，积累实力，以寻求新的竞争制高点，出奇制胜，绝路逢生。
◤选择“最佳战场”与对手交战
在小公司积极开发新产品、开展营销和促销活动，与竞争对手争夺市场的过程中，竞争对手也不会无动于衷、坐视不管的。小公司的一举一措，都会引起竞争对手的警觉，激发竞争对手的反应。一旦触及竞争对手的“痛点”，就会引起竞争对手的反击和报复。
因此，小公司应该非常重视对竞争对手报复可能性的分析，预测竞争对手可能采取哪些报复行动，并据此制定本公司的应对策略。
预测竞争对手可能采取的报复行动，包括以下三个方面。
第一，预测竞争对手对现有地位的满足程度。
将竞争对手的经营目标与其现在所处的地位进行比较，看竞争对手是否要改变竞争策略。
第二，预测哪些变动会激起竞争对手的报复。
什么样的变动将激怒竞争对手不惜花费昂贵代价进行报复？哪些严重威胁竞争对手目标和地位的举措很可能迫使其采取报复行动？多数公司都有这种“痛点”，因其涉及公司的要害，会引起激烈的反抗，所以小公司还是避开为好。
第三，预测竞争对手可能采取的报复行动。
根据竞争对手的经营目标、能力，预测竞争对手最有可能采取怎样的报复行动。例如，扩大经营规模？开发性能更优越的产品？短期内产品大幅降价？封锁市场？强烈的宣传攻势？等等。
第四，减少投复行动的影响。
什么样的变动使竞争对手在其目标、战略、能力等方面不能迅速、有效地做出反应？采取什么行动可使竞争对手即使想抗争也无能为力？
从以上对竞争对手可能做出反应和报复的分析中，可以看出竞争对手对哪些变化敏感，是否要采取反击和报复行动。假如竞争对手要对小公司采取反击和报复，那小公司的竞争要点就是选择“最佳战场”与竞争对手交战。这个“最佳战场”，就是竞争对手准备不足、热情不足或最感头痛的细分市场或战略方向。
在分析了本公司的情况、确定本公司的竞争地位或市场角色，分析了竞争对手的情况后，小公司就可以根据自身的目标、资源、实力、市场角色，探讨和制定相应的竞争策略。
◤对潜在的竞争对手不可掉以轻心
潜在的竞争对手是小公司未来的竞争对手，它们的一举一动，都会对小公司的经营计划和营销举措造成间接或直接的影响，阻碍小公司的顺利发展。
对于潜在的竞争对手，小公司不可忽视，要对它们进行研究和分析，以便制定相应的对策，解除其威胁，减小其对公司的危害。
研究潜在的竞争对手就是要分析两个问题：哪些是潜在的竞争对手？潜在竞争对手的威胁性如何？
1.哪些是潜在的竞争对手
市场上到处存在着彼此相连的关系。生产过程与产品就好像链子一样，一环扣一环，彼此相连，进而把所有公司、消费者连接在一起。小公司必须顾及所有的可能对手，而不能仅仅着眼于有同样产品的生产商。从公司相互关联的环节着手，不局限于产品的狭隘定义，顺藤摸瓜，扩展思维就能判断出哪些是公司潜在的竞争对手。
比如，生产个人电脑的公司不能把产品单纯地看成一个盒子、一个键盘和一个显示器的组合。否则，其对竞争的看法就会变得很狭隘，会把其他个人电脑当成“唯一”的竞争对手，进而做出错误的营销策略，采取错误的促销战术。
事实上，个人电脑商的竞争对手还包括许多生产不同产品的厂家。比如笔记本电脑、有网络功能的手机都是个人电脑潜在的竞争者。此外，简单的电脑终端机构成个人电脑潜在的竞争。因为很多公司正在建立资讯网络系统，使消费者能透过廉价的“笨”终端机存取资讯。如果一般人常常使用这种网络系统，他们就可能买一台简单的终端机，而不买一台配置复杂、价格昂贵的个人电脑。
所以，在规划营销和制定市场推广策略时，个人电脑生产公司必须把所有这些新竞争者纳入考虑，同时还要能够预测其他的新挑战。
2.潜在竞争对手的威胁
对于同一行业的市场，新进入者带来新的生产能力，会扩大市场供给，必然会对原有的竞争格局产生冲击。竞争的结果很可能是价格下降、成本上升，公司原来的获利能力也有所下降。因此，从战略高度上讲，为了自身安全，小公司必须高筑屏障，抵抗潜在的竞争对手。
进入屏障是指阻碍新加入者进入某一行业的各种因素。
一般情况下，任何行业都有一定的进入屏障。进入屏障主要来自产品差异化、价格优势、分销渠道、客户需求、政府政策等。如果进入屏障高，则潜在的加入者对公司的威胁性就小。
小公司如果能够在一个或几个方面占据优势，就能排除或降低潜在进入者的威胁，从而保证自身安全。
◤警惕替代品，谨防被“更新换代”
替代品是相对于某一商品而言的。假如有A、B两种商品，它们在外观、大小、口味、品牌甚至种类上都完全不同，但却提供同样的使用价值，满足消费者的同一种需要，那么它们之间就存在相互替代的关系。例如，猪肉和鸡肉之间、可乐与汽水之间、电话与手机之间的关系都存在相互替代的关系。你可以不吃猪肉而吃鸡肉，可以不喝可乐而喝汽水，可以不装电话而使用手机。
商品之间的这种替代关系可以在多种商品之间存在，如猪肉、鸡肉、鱼肉、鸭肉之间存在替代关系，可乐、汽水、矿泉水、纯净水之间也存在相互替代关系。这种替代关系使生产商品的公司不仅面对同种产品公司的竞争，还要面对来自替代品生产公司的竞争。
科学技术的发展将导致替代品不断增多。一个行业部门中的所有公司都将和生产替代品的其他行业部门的厂商进行竞争。因此，小公司要时刻警惕市场中出现的替代品，识别哪些是本公司产品的替代品。
识别替代品不仅可以识别竞争者，还可以发现产品的差别所在。若小公司注意到不同竞争对手产品的优越特性，就能够针对不同竞争对手采取侧重点不同的竞争战术。
替代品的存在为行业的吸引力规定了上界。行业的吸引力主要是指它的获利水平。当某行业商品价格很高、利润也很高时，会导致两个结果：一是新竞争者进入，二是消费者转向替代品，这两种情况对原有生产厂商和公司都意味着有效需求下降，使行业的获利水平受到限制。
小公司在竞争时，必须对替代品的威胁程度进行科学分析。波特说：“识别替代品就是要研究分析那些与本部门的产品具有同样功能的其他产品。有时这样的研究是一项难以捉摸的任务，从表面来看，它让人觉得公司中研究人员的分析似乎远离本行，没有什么关联。”
在以下情况下，替代品的威胁性是很大的，需要多加注意：
（1）有许多相同的有效成本方法满足相同消费者的需要。
（2）消费者转向替代品只承担很小的转移成本。
（3）消费者对价格变化非常敏感，而替代品具有价格竞争优势。
对采用新技术、新材料的产品，或者从能获得高额利润的部门生产出来的替代品，应尤为注意。
波特指出：“如果行业中的某些发展增加了竞争性，并且导致价格下降或经营不善，那么，替代品往往会迅速进入行业并加入竞争。因此，当决定是否从战略高度出发阻止替代品进入，或把替代品作为战略制定中必不可少的关键力量时，对替代品趋势的分析就具有特别重要的意义。”
由于替代品不是仅仅对一两家公司，而是对全行业的所有公司都构成威胁，因此在抵御替代品的威胁上，本行业的小公司有必要联合起来，采取一致行动。这时，本来竞争激烈的小公司之间就可彼此互助，如共同进行宣传活动，共同改进产品的质量和功能，共同抵御生产替代品的竞争者。
记住一点，产品的替代程度不同，竞争的程度也不同。产品替代程度大，竞争关系就较明显。
◤“好”的竞争对手是小公司的明镜
寻找竞争对手，与竞争对手做比较，就好像用一面镜子照自己。如果你选的是哈哈镜，照出来的“你”就会失真；如果你选的是平面镜，那么你才是真正的你。
“好”的竞争对手就是那面平面镜，能“照”出你的优点、弱点，而“不好”的竞争对手就是那面哈哈镜，让你得意忘形、失去自我。
什么样的竞争对手才能称为“好”的竞争对手，称得上小公司的一面镜子呢？
归纳起来，能够作为“好”的竞争对手，在公司目标、核心价值观、经营策略、公司文化、组织结构等方面，表现出既矛盾又兼顾的“双面性”。
（1）追求短期表现——注重长期投资。
（2）务实地追求利润——追求利润之外的目的。
（3）勇猛地改变和行动——相当稳固的核心价值观。
（4）大胆、果决、冒险行动——以核心为基础的保守主义。
（5）机会主义式的探索与实验——清楚的远景和方向感。
（6）渐进式的演进与进步——胆大包天的目标。
（7）拥有运作的自主性——经营思维的控制。
（8）具有改变、行动与适应的能力——极为严谨的文化。
（9）优异的实际日常运营——高瞻远瞩和未来主义。
（10）拥有适应环境的组织——根据制度和管理者思想安排的组织。
此外，对公司竞争地位有所帮助的“好”的竞争对手，还有以下特征：
（1）信用和活力。信用和活力成为新进入者的障碍，并且使公司永远面对充满创新精神的对手。
（2）自知之明。“好”的竞争对手对自己的弱点非常清楚，并且不强迫自己在各方面都争当第一。
（3）通晓规则。遵守游戏规则，积极竞争。
（4）现实假设。正确估价自己的能力，既不贸然行动，也不逃避竞争。
（5）成本认识。清楚自己产品的成本构成，并据此采取适当的价格策略。
（6）有改善行业结构的战略。“好”的竞争对手有保护、增加行业结构中合理因素的战略。
（7）自我调整意识。“好”的竞争对手自发把自己限制在行业中的特定的细分市场上，这对其他的竞争对手是极为有益的。
（8）适度退出障碍。适度地退出障碍能够使行业中保持适度竞争，又能对新进入者积极防御。
（9）可协调目标。好的竞争对手对自己的市场地位感到满意，而这个地位好能使公司获得最佳利润。
与“好”的竞争对手相比，不仅可以“照”出自己在竞争态势中是否真的进步了，而且还可以增强自己的竞争优势，提高进入市场的能力。对于小公司来说，理想的情况是能同一个或多个“好”的竞争对手一起竞争，这就要求小公司能够识别，谁是对自己有利的竞争对手，谁是应当避免与其正面作战的竞争对手，谁是可以联手合作的竞争对手。