难以克服的粗放

事实上，在咨询工作中，每次面对新客户，我们几乎无一例外地抛出这样一个问题：“过去三年，你们的人均销售收入和人均利润怎么样？”遗憾的是，很多时候我们得到的反馈不尽如人意。说实话，大部分客户基本上不太关注这些指标，或者说没有做过相关的统计分析；有些客户零散地关注过这些数据，但是从来没有对它们给予重视。我们为此发起了一个关于人效的调研，包括我们客户在内的400多家企业参与了此次调研，结果如图1-2所示：58%的企业根本不关注人效；21%的企业定期开展人效分析，但是未将其作为企业经营目标或者考核指标；可喜的是，21%的企业定期开展人效分析，并将其作为企业经营目标进行考核。

为什么衡量经营质量的“人效”指标没有得到企业的关注？随着研究和思考的深入，答案终于慢慢浮现，归根到底，这都是我们过去难以克服的粗放式发展所致，这不是企业基因的问题，而是发展模式的问题。自改革开放以来，整个中国经济沐浴改革春风，很多中国企业享受着制度红利和人口红利，依靠政策、关系、眼光乃至赌性迅速发展壮大。过去中国经济的发展比较强调规模指标，号召“大干快上”，GDP快速增长，我们的经济实力和国际地位也迅速提升。这种追求规模扩张的发展模式深深地烙在中国企业身上，表现为企业追求规模，迅速扩张，忽视发展质量，忽略内部管理。这是历史展现在我们面前的真相，似乎很残忍，却无比真实。

只追求销售额

在追求速度与规模的发展阶段，销售额当之无愧成为企业家首要关注的目标，以至于在我们的脑海中天然地形成“有了销售额就有了一切”的概念。所有企业都将销售额作为最重要的年度经营指标之一，但是我们很少见到将人效作为经营指标的企业。

不可否认的是，凡是顺利活下来的企业，在过去的发展过程中，人效基本还是在波动中提升，甚至表现亮眼。然而，有多少企业是通过有意识地提升经营效率而获得成功的呢？实际上，肯定有很多企业已经因为经营效率低而死去了，尽管我们无法得知究竟有多少这样的企业。同时，经验告诉我们，很多企业人效数据表现出众，是因为搭上了外部环境利好的顺风车，基本处于“靠天收”的自然生长状态，长远看具有高度的不确定性。只有有意识地关注人效，采取实际行动才能让企业的经营效率摆脱“靠天收”的状态，真正获得持续生存和发展的能力。

历史也告诉我们只有主动采取措施提高效率才能发展得更快。水稻种植自古兴起于北方，种植技术最早是直接进行撒播，收成主要依靠“天时”，换句话说是“靠天收”。东汉时期《四民月令》中开始出现“别稻”，标志着水稻育秧移栽技术的出现。农民首先在秋田中培育幼苗，再将之移栽至稻田中，这样做的好处是：一方面可以提高土地利用率，当其他作物还在农田内尚未成熟时，水稻的种子已经在秋田内发芽了；另一方面可以大大提升秧苗的存活率，从而提升水稻的产量。可以说，早期的水稻种植技术基本等同于让水稻自然生长，产量无法突破且不稳定，而“别稻”技术大大提高了水稻产量，满足了不断增长的人口的用粮需要，解决了人地矛盾。水稻种植技术的演变过程正如当前的企业人效管理，超过半数的企业人效管理也正处于自然生长状态，“只看销售额”势必导向人效管理“靠天收”的状态。水稻种植技术发展经历了漫长的演变过程，只怕我们在这条“只看销售额”的道路上还要走很久。

模糊的经营数据

我们在开展管理咨询项目时遇到一个很有意思的现象，而且这个现象非常普遍。当我们谈及企业的销售额和利润点时，企业家们总能脱口而出，一点不含糊。然而，当我们问及诸如“你目前所处的行业整体增长数据如何”等问题时，很多企业家便无法像谈及销售额那样侃侃而谈了。再进一步问，“你是否了解你的行业老大，你是否了解其经营状况”“你的公司历年人均销售额是多少，人均利润几何，三费占比如何，与标杆的差距在哪里”……热络的场面总在这个时候开始略显尴尬。

这种大致的、模糊的数据管理是中国企业粗放式经营的普遍特征。很多企业没有仔细地统计和分析行业数据、竞争对手数据，或者即使有统计也不关注，甚至连自己企业的数据也掌握得不全面。我们不禁想问企业家们：你们真的了解自己的企业吗？（不得不说，这种情况反倒成就了我们咨询行业。）说实话，我们并不会因为这种情况给我们创造了市场机会而窃喜，相反，我们的团队总会因此五味杂陈。

中华民族的传统文化倾向于教我们从“道”的层面、策略的层面入手去处理事务，这可能也是企业家不那么精细地关注数据的文化根因。实际上，数据管理不应该被忽视，西方的方法论总是基于数据分析进行问题的归因，这是我们应该借鉴的。老祖宗的哲学教会我们管理的基本逻辑，而数据的分析和应用可以帮助我们精细化经营，有了大量数据分析的支撑，企业的人效管理水平必然会有所提升，经营质量的提升也能有迹可循。

粗放的管理方法

可喜的是，我们通过调研也发现，一部分企业似乎意识到了人效的重要性，在日常经营中将人效作为重要的经营指标。我们所服务的一个客户就是这样的情况。在该客户的一次年中经营分析会上，有这样一段令我们印象深刻的“讨论”：

“人均利润是公司级的指标，我们每个月都有关注，经营计划部定期跟踪汇报，实际上都做了哪些工作？”总经理尤总以责问的语气问道。

“我们每个月的经营会议上都会回顾这个指标，看看每个月的变化，我们还带领各个部门把这个指标给分解下去了，人力资源部主要负责控制人员编制，生产部主要负责降低生产成本，研发部负责工艺的改善，大家各自有一个不同的指标，比如单位人工成本、人均效益等。”经营计划部张总介绍道。

“工作部署了，人员也安排了，工作量也增加了，那结果呢？”尤总若有所思地看向张总。

“我们年前的工作部署还是很周密的，但是这里面有很多矛盾点，新业务开展了还考不考虑人均利润？生产部的产能有限，是加人还是加设备？不加人的话，工作量太大，员工抱怨情绪又太重，怎么办？直接加人的话，人力资源部也不同意。而且这两年我们的业务范围越来越广，流程越来越复杂，组织越来越大，人也越来越多，越来越不好管，现有的管理人员不太合适，对外吸引不到优秀的人来，内部又没有人能顶得上来。我想，这不是经营计划部可以单一控制的，需要公司整体再来策划。”张总满脸郁闷地回答道。

尤总的责备、张总的委屈，全部在董事长李总意味深长的收尾中结束：“今年我们的人均利润指标表现不太好，我想这是一个综合性的结果，是我的责任，也是大家的责任。当然，我理解，不可控的因素太多了，可能需要我们共同探讨。”

笔者在现场目睹整个讨论过程，但没有给予任何建议。单从结果来看，企业在关注人效，也采取了一些动作，遗憾的是，结果不尽如人意。问题出在哪里？首先，人效管理的方法论从来不是点状分布，而是一个系统；其次，粗放式管理在作祟，这是过去中国经济发展重速度、轻质量的“后遗症”。

不管是企业还是个人都会对过去的路径产生依赖，因此粗放式管理自然会有较大的惯性，导致企业很难在一朝一夕之间改变过去的管理方法。即使有好的指导思想，在实际执行过程中也容易大打折扣。归根结底，是企业的粗放式管理惯性造成了人效管理鲜有成效。笔者时常在想，想法与现实之间只怕也是“隔了一层可悲的厚障壁了”。