推荐序一
——揭开有效实施OKR的神秘面纱
自发向同一个目标前进的命题
在我多年的组织发展引导工作中，常见的组织挑战之一，是如何让大家统一思想，自发向同一个目标迈进。这个命题牵涉到实际的方法论。一直以来在传统金字塔式的组织运作模式之下，目标是被层层传达下来的。如果追问大家目标是如何得来的，往往回应是管理者决定的。而目标如何被拆解到各个岗位呢？它也可能是各级管理者派发下来的。在这样的前提条件之下，很难看到组织中自发向同一个目标迈进的现象，而往往是本位主义，协调困难。这导致大家各自努力完成自己被赋予的目标，最终组织还是没有办法达成整体的成功，其中的差距在何处呢？
差距在于组织中的参与
差距在于如何做到各个环节的参与。在引导的领域上，我们可以将参与分成三个程度。
● 高度参与。每位参与者在相关会议上都有某种影响决策/最终成果的权力，就议题的内涵共同讨论达成如何行动的决议。
● 中度参与。其含义是讨论的主题还未完全确定，而这次会议的目的是广泛收集建议/意见，给决策者提供决策依据。
● 低度参与。参与者只需要接收信息的输入，因为相关主题不会因讨论而改变内容的本质。
通常情况下，人们一般会支持他所参与创造的事物。如果全员对组织的目标与行动是高度参与，组织就能够获得最好的支持。若员工对组织所有与目标相关的讨论与会议都是低度参与或中度参与，员工对目标的支持与关注程度如何就不言而喻了。
参与需要方法
团队的参与是有方法的，而引导就是参与的方法。当有效方法论广为流传之后，组织获益而得到的绩效成果，就成了引导这个领域越来越受到重视的原因。国际引导者协会（the International Association of Facilitators，IAF），除了传播参与的方法，还强调参与要发挥力量，真正在组织的绩效上看到成果。因此，近年来设立了国际引导影响力金奖（Facilitation Impact Awards，FIA），让运用引导的组织能在实践出绩效成果之后成为优秀案例分享者。我的团队有幸赢得2018年的FIA，该获奖案例也是客户组织充分运用参与的力量，将愿景目标转化为行动，最终呈现组织蜕变式的成长与绩效的故事。
场景化的专业结合引导
引导者带来参与的方法与过程，其角色是中立的。但若引导者对个别场景有深入的引导经验，那么他的独到见解能将这类场景的引导工作做得更聚焦。例如，联想的复盘方法在结合引导之后，就能够在各个重要环节用对参与的方式并且问出真正需要的问题。而要做到对某场景中的引导拥有独到见解，就必须到实践中去。
本书为场景化引导的典范
王洪君先生在德鲁克管理思想领域深耕多年，对目标管理有着独到见解。在学习及应用引导之后，他将群策群力的力量结合OKR的最新方法论，在实践领域中通过本书做出卓越的贡献，是引导场景化努力的典范。
从作者阐述写书的初衷、区分OKR/KPI的关系以及应用场景中的相关案例中，我们能看到他孜孜不倦的用心。虽然OKR的内容很多，但作者用两章的篇幅（第1篇）将其精髓深入浅出地进行了介绍。后面四章（第2篇）对于OKR推动的过程如何实践，给出了独到见解，即OKR-C-TODO模型。专业引导者的养成需要时间学习量身定做的设计。这个模型因为简化了步骤并指定了参与形式，并且说明了详细的操作过程，所以可以让需要立刻做OKR共创的管理者在操作上有迹可循，降低了对其引导技能的要求。除此之外，最后三章（第3篇）将应用的范围又延伸到管理者的角色，能够凸显OKR引导场景之后，管理者该做的日常跟进以及提示的工作重点。本书俨然是一本组织内部推广并使用OKR时必备的工具书。
区分战略性管理和运营性管理
区分战略性管理和运营性管理，是本书作者观察的亮点之一，这在企业变革中特别重要。组织在战略上的变革，常被比喻为“飞机在飞的时候还得升级引擎”。组织要能够区分战略性管理和运营性管理的工作。实际上，结合战略性管理的部分工作，即从参与式的战略规划开始，若组织有引导者的协助以及懂得如何应用OKR，则可以落地见效。如果不清楚这个区分，或者没有做好规划，组织就会遇到常见的落地挑战。因为组织角色的定位是围绕运营性管理来开展的，战略性管理因为变革而生成的行动，并无法预先被定义到工作的角色与责任中，更别提在绩效制度中被确定。这往往是考验组织灵活度的地方。关于如何开启组织内人员的能动性等组织发展的前沿研究，读者可以进一步学习“进化组织”中的“青色组织”。
组织文化关乎能否实现OKR的精神
OKR被广为人知的故事，是在英特尔推动征服行动时运用OKR的成果。当时，安迪·格鲁夫总是鼓励员工向管理层反映问题。甚至，前线工程师可以直接告诉主管：“你们这些人，根本不明白市场现况。”这样的信息不仅在公司内能够被接收，两周内公司由上到下因此重新调整了步伐，而且所有人都认为举报者说得对，应该改变做法。这种能让公司所有人觉得自己可以畅所欲言而且不会因此受到惩罚的文化，才有可能让OKR的敏捷度大幅提升。
作者也在本书中提出，若要确保OKR在实施过程中的目标一直都是明确的，就要有迭代。但是等到月会时才发现目标不够明确，往往已经来不及。作者提到的“三只青蛙日会法”，就是要让团队成员能够提出“我认为，我们的OKR有必要迭代”。
要使这种行为出现，就要确保组织能够形成畅所欲言的文化。这样的文化需要管理者有开阔的心胸，他们不仅要管理运营，还要领导变革。而在现实中往往有太多管理者没有足够的领导力。
由单方控制迈向双向学习的文化
相对于传统的“命令与控制”的方式，若组织想要转向“感知与响应”，就要营造“双向学习”的文化。也就是说，智慧可能隐藏在任何一个团队成员中，而不是存在团队管理者一个人的头脑中。要促成组织学习和改变的速度与灵敏度，关键在于管理者的心态需要大幅度的转变。
从做中调整，从内功发力
本书中这些有效实施OKR的方法，都是从做的层面来告诉读者要如何营造参与的文化的。作者颇费心思地将流程与步骤整理出最容易上手的版本。读者照此版本操作就能得到一定的成果，更能慢慢体悟出它蕴含的道理。因为真正的力量来自内功的修炼，也就是说，心态是否坦诚，价值观是否能得到尊重。这是影响方法最终是否有效的关键。
许逸臻 Laura Hsu CPF|M/CToPF
开放智慧（Open Quest）引导科技股份有限公司/
上海睿问企业管理咨询有限公司的创始人之一
国际引导者协会认证的大师级专业引导师以及评审
(IAF Certified© Professional Facilitator|Master/Assessor)
2018年国际引导影响力金奖得主