1.2　阻碍企业高增长的四个陷阱

对于处于创业期的企业来说，最重要的使命是做好产品。产品本身在一定程度上代表了企业创始人的初心，也决定了企业未来能发展到什么阶段。可以说从一开始，产品就被打上了企业家的创业精神和企业文化属性的双重标签。

产品最核心的两个方面体现在它所面向的客户群体和所创造的价值上，但经常有人误解其中的意思。很早之前，我们在学习各个管理大师的思想精髓时，都被教导要“以客户为导向”。有的企业家接受过很多次类似的培训，但在实际经营时仍经常摸不着头脑，误认为“以客户为导向”就是要接受客户要求的低价、流行。

【案例1】　为什么你的企业“长不大”

江苏有一家经营切管机和分切机设备的工厂，公司老板A总带着财务来找我咨询。下面是我俩的对话。

A总：史老师，去年忙了一年，感觉一直在赚钱，年末算账却发现没赚钱，不知道这是为什么？

史永翔：去年做了哪些产品呢？

A总：主要有两种：一种是我们的分切机，另一种是新产品玻璃纤维切割设备。

史永翔：客单价如何？

A总：分切机单价不高，一台7万元左右。玻璃纤维切割设备的单价高，一台在40万元以上，它主要用在汽车底盘、石油管道等方面。我们公司不供应材料，只是帮客户将材料切成一条一条或一片一片的，技术含量不高，欠缺市场竞争力。

史永翔：客户情况呢？

A总：我们大概有70多家客户，主要分布在中东和美洲。国内客户还不到10家，虽然客户少，但这些客户都是大企业，回款有保证。

还有，我感觉公司的产品线太窄了，我打算上新产品印刷薄膜纸，但这个产品的市场目前存在的问题多：欠款多、利润薄、服务烦琐，现在也没想好到底要不要做。

可以看到，A总身上凸显了国内大多数中小民营企业家的特点——喜欢靠自己的外贸能力来支撑公司赚钱的业务。这本无可厚非，但问题是，A总公司产品的技术性不强，成本也没有优势，产品力缺失。我们可以看到，这家公司尽管早就过了初创期，但一直没有走出初创公司的局限：

·缺钱

·缺技术

·缺乏成本优势

这三个局限看似独立，实则互相关联：技术研发需要砸钱投入，创新工艺以降低成本也离不开时间和资金的推动，否则企业很难获得价格竞争优势。A总喜欢上新产品，喜欢做外贸，喜欢眼睛盯着流行产品换来换去，导致公司难以形成主营业务的产品力。

我给A总的建议如下。首先，要改变盲目做企业的做法。做企业要做得明明白白，亏在哪里、赚在哪里要很清楚；不能像打散弹枪，闭着眼乱扫射是没办法打中目标的。其次，要养成理性思考的习惯。这种习惯的养成需要极为强烈的数字观念，凡事不能讲大概，要有一说一。再次，要有目标感和计划性。瞄准哪里，打哪个市场要提前部署，不能有生意就干一把，这样只会忙到头也没赚多少钱。最后，要经常“走出去”。如果要做印刷品，就亲自去现场看看客户的使用场景，去发现怎么做产品才能既解决当前价格低的困扰，又可以提高成套产品的价格，还能帮助客户节约成本。我请他参考那些经营包装设备的公司，把技术或者工艺嫁接过来，让产品回归到客户的应用场景中去。

同样，我们从中可以发现一些中国中小民营企业家身上常犯的四个错误。

1.2.1　过度产品导向

为了撰写本书，我专门访谈了20多位民营企业家，他们企业的规模从2500万元到52亿元不等。访谈发现，其中靠产品能力和技术能力创业成功的企业约占75%。尽管是小范围访谈，但不难看出大家在创业初期更加注重依靠自身的产品能力和相关专业技术优势。对于创业初期的企业来说，这一点能帮助企业更快地在市场竞争中站稳脚跟，但也可能会成为企业在后期经营中过度依赖产品和技术的主要原因之一。

一直以来，传统企业以过度的产品导向为主。那么，为什么会出现这种现象呢？这是由于传统企业的高增长能力受到了两个因素的限制。

第一个限制因素是只做一种产品。传统企业老板往往因为公司只会做一种产品，就想当然地认为只要这一种产品开发好了，客户自然也会来。有一位做视频宣传的广告公司学员自己有这方面的专业技能，在个人创办工作室的时候还应付得过来，但当他想要进一步拓展客户和扩大工作室规模的时候，明显感觉到步履维艰。这就是典型的依赖技术创业却又无法把核心技术能力放大，是创始人欠缺把产品转化为市场的能力导致的。

【案例2】　企业到底应该关注交易还是关注客户

芳纶公司是一家做跨境电商的企业，主营业务是纺织品（包括DIY纺织品）的生产和销售，它的客户群体大致可以分为以下四类。

（1）专业买家，比如美国、意大利、法国做纺织品专业手工定制的公司，它们是专业客户。

（2）超市客户，也是大客户，包括沃尔玛、日本大创、德国LIDL、KIK超市等。这些客户会设置一个专门的区域来展示这类产品，而且通常它们的购买量较大，但不会采购特别时尚的产品。

（3）国外一些小型批发商。它们多是一些小的经营户，这些客户的订单量比较小。

（4）专门做DIY的客户。这些客户有各种各样的DIY饰品用来出售。

我和芳纶公司C总的访谈对话如下。

史永翔：公司经营了多久？

C总：做了8年多了。

史永翔：营业额是多少？

C总：年营业额4000万元左右，近两年基本没有变动，也没有大的增长。

史永翔：产品品类有多少？

C总：有2000多种吧。

史永翔：每次推出新品的速度怎么样？

C总：平均每个月2～5款。

史永翔：品类增加是客户对你的要求吗？

C总：有2/3是客户要求的，有1/3是自己主动开发设计的。

至此，我基本上知道这家企业的销售额一直没有高增长的原因了。根据C总的描述，企业划分的客户只是交易客户（也就是B端客户），并不是终端客户。在互联网时代，企业绝对不能将成交只限制在交易客户身上，而应该用终端客户的需求来拉升交易客户的成交量和成交额。虽然这家企业做的是B2B生意，产品卖给国外采购商，但国外采购商的终端客户却是C端消费者。这家企业虽然面向的是交易客户，但是必须要学会去和C端客户沟通，然后用C端客户的需求来拉动产品的销售，从而反向对B端客户（交易客户）形成压力，使之可以在市场上卖出更好的产品价格，有更大的产品需求量。

这里需要提醒大家注意的是，渠道客户商是不可能从主观上随意增加产品采购量的，采购量仍然取决于C端客户，而不是中间的B端客户。这家外贸公司之所以需要这些B端的交易客户，是因为它们可以降低企业的交易成本。从某种意义上来说，这些B端客户只是企业降低成本的方式而已。

那么对于这家外贸纺织品企业来说，应该如何做出改变，才能突破产品思维的限制，实现规模高增长呢？我给这位C总的建议是：

第一，要关注终端客户，发现他们真正的需求。

第二，要通过真正的需求来改进产品。再次强调一下，产品的创新点不是来自B端交易客户，而是来自C端客户不断拉升的需求。

第三，要始终掌握市场的主动权。企业如果把握不住C端客户，就会沦落成为B端客户控制的木偶，确保B端客户自己始终形成对企业产品价格和销售渠道的控制。

这里面最重要的问题是，外贸纺织品企业用产品思维限制住了自己。在这样的错位需求对接过程中，我们不难发现企业和C端客户沟通的语言是不相通的，这也不难解释为什么企业产品的创新点和驱动点得不到很好的市场推进效果了。对于C总来说，“客户”需要重新界定，否则一味地把交易客户当成终端客户，只能被交易客户牢牢牵着鼻子走，陷入产品和价格的交易泥潭中而无法自拔。

我们也可以从这个案例中发现，企业经营者经常会犯三种错误：

一是错把交易客户当成终端客户。企业梦寐以求的高增长，最终是要靠终端客户的需求和拉动才能完成的。

二是只对客户进行简单的区分。比如对客户的需求分析只分解到了不同的行业，也就是用行业需求来代替终端客户的需求。这就告诉我们要尽可能地把客户需求再细分，划分得越细越好。这样做的好处是，可以帮助企业发现客户没有表达出来的隐性需求，然后从中去创新并满足它。这种做法无疑可以提升企业的产品创新力，最终帮助企业形成独有的市场竞争力。

三是不能区分重要顾客。任何一位经营者都必须要清楚，20%的客户为企业贡献了80%的营业额，这个定律是真实存在且经过实践验证的，所以企业的每一分钱都要努力地用到刀刃上。区分重要客户、做好客户的细分，可以帮助企业发现新的机会和新的需求，同时在这个过程中，企业可以针对市场变化来调整产品和组织，从而帮助企业发现真正的盈利点和规模增长点。

传统企业高增长能力的第二个限制因素是创始人的眼光。有时候产品的功能做得面面俱到，设计形式花样百出，但创始人由于受到自己眼界的限制，一心只想把精力和财力耗费在打造产品独特性上，反而会延误公司发展的最好时机。

人们经常感叹，贫穷限制了自己的想象，这句话有一定的道理。因为眼界“过于贫穷”的创始人更容易受限在自己的产品里，看不到产品和客户、市场之间的连接点，只能像赌徒一般把翻身交给命运。

【案例3】　做好服务这件小事

D总经营的是一家在线旅行服务公司，为客户提供机票、酒店、签证、旅游、租车等多种产品的在线预订服务。有一次D总和我聊天说起了他的苦恼。

D总：史老师，之前我们分了两个团队来分别负责机票预订和酒店预订业务。同样的管理方法，为什么机票业务越做越好，酒店业务却一直不见起色？

史永翔：这两个业务之间客户是相通的吗？

永翔说——

用前端拉后端才能让企业有真正的着力点和竞争力。企业可以没有终端产品，但不能没有终端客户的经营思维。

D总：大概50%的客户是稳定且相通的，这两个部门为所有客户提供的服务质量也是相同的。您看是不是业务不同所导致的价格不同？

在聊天的过程中我得知，这家企业经常会面对同一个客户的两个需求，分别用两个不同的产品团队来提供服务，这会使客户的体验非常糟糕，也大大拉长了为客户服务的周期。很多时候不是我们做得不好，而是过度的产品导向蒙蔽了管理者的眼睛。于是我告诉D总：眼里不能只有订单，没有客户。

在日常的经营过程中，管理者可以要求各部门把月度经营汇报做得更加细致一些（细化到每一个客户身上），这样才容易判断出那些质量好的同类型的客户有什么特点。把客户共性的特点找出来做定位，对服务就有了优先级的区分。要知道，服务行业的问题始终不是价格问题，最终还是客户（乘机人和住宿人）的体验更为重要。我们经常说找到客户痛点，如果管理者没有有意识、有方向地去想方设法在客户体验和服务上做提升，一味地过度产品导向，受限于自身企业产品的边界，结果必然会离客户越来越远，更不要说想实现持续地盈利。

1.2.2　过度规模导向

【案例4】　OYO酒店高速扩张的道路走到尽头了吗

OYO在2013年诞生时还只是印度一家普通的酒店运营商。在酒店业愈发激烈的市场竞争下，不甘落后的OYO也和竞争对手一样，选择了聚合扩张驱动战略。它并购了大量类似家庭经营类型的小酒店和那些没有品牌光环加持的合法酒店（OYO的高性价比客房来源如图1-6所示）。这些酒店有个共同的特征，那就是难以突破区域市场红海，客户群相对稳定，这也意味着客房的入住率同样是趋于稳定的，基本没有大的提升的可能。

图1-6　OYO的高性价比客房来源

OYO的运营模式是凭借出色的性价比，赋予旗下酒店品牌和声望来获得更多的市场份额。用加盟店低于市场价格的客房和低折扣，换取入住率的迅猛提升，来达到酒店总营业额的显著提高，围绕这个目的，OYO成功了。低价让更多的加盟店失去了原有的利润空间，尽管入住率上升了，却不足以弥补降价带来的盈利损失，此时OYO无疑需要更多的投资来支撑其庞大的市场战略性扩张。

幸运的是，随着近几年给OYO投资的企业和机构越来越多，OYO的规模扩张势头一发不可收拾。在过去的4年里，OYO俨然成了印度初创企业中最闪耀的新星：仅用了2年，OYO的估值涨了足足10倍。截至2020年1月，它在世界范围内拥有4.3万家酒店，超过100万个客房。与OYO规模高增长的进程形成强烈反差的，是让投资者迟迟等不来的盈利时间表。2019年财报显示，OYO面临着巨额亏损，当年总收入9.51亿美元，但总亏损高达3.35亿美元。

回顾OYO的营业额扩张历史，这家挂着高科技公司头衔的房地产企业，已经涉足了太多垂直领域，比如联合办公、长租公寓、学生公寓、婚庆服务等。投资者往往会被这些多元垂直业务搞得无比困惑，到底哪一个才是OYO扭转亏损的救命稻草？在人们纷纷猜测OYO会不会像当前很多知名大企业一样进入战略收缩期从而做出调整时，OYO显然不打算做什么取舍性的工作。他们一直坚称，所有的垂直业务正在快速增长，他们的未来值得投资。

很显然，OYO的未来必定要IPO化才能支撑其当前100亿美元的庞大估值。上市会为企业带来更多的资金注入，但上市是否能带来主营业务的盈利值得考量。如果企业的高层管理者对IPO没有正确的认识，没有从方方面面做好充分的准备，那么令企业兴奋不已的IPO很可能成为一个能带来短暂繁荣的肥皂泡，只能让企业绽放瞬时的华彩。

归根结底，投资者大多喜欢增长的故事，但他们同样也很重视增长的质量。如果企业没有很好的资产盈利性，根本无法支撑高速扩张所需要的昂贵成本，这正是许多企业在过度追求规模化不久就陷入亏损或者破产清算的重要原因之一。

1.2.3　困于竞争对手

有些中小企业在所经营的行业努力了好多年，但一直没有高增长。在我看来，企业不是没有机会和能力达到高增长，而是经营者在两个方面陷入了经营的陷阱（第二个陷阱在下一小节介绍）。

第一个陷阱，困于竞争对手。这是小企业的典型通病。企业所有的行为重点是看竞争对手怎么做，然后去模仿去跟随。如此下来，企业看似短期内有销售额，但长此以往经营者会变得思维懒惰，企业在模仿和抄袭的微薄红利下会更加无所适从。

【案例5】　产品越做越多，为什么规模却越来越小

有一家传统纺织品制造企业，到今年已经经营了12个年头。在一次公益活动中，我结识了经营这家企业的一对夫妻搭档。

不久前，我意外地接到了来自老板Z总的电话，原来他的企业遇到了困难，可能无法继续经营下去了，想请我帮忙给拿个主意。我听到这里大吃一惊，印象中他和妻子二人把企业打理得井井有条。Z总非常喜欢钻研，且敢于技术创新、产品创新，而Z总的妻子在管理业务和客户关系上是一把好手。此外，这对夫妻每年还会和我一起去山区做公益，为山区的学校捐了好几千册崭新的图书。

在拨通了这对夫妻的电话后，我了解到了这家企业的症结所在。

Z总：史老师，这两年我们企业的产品种类不多，而且也做了相应的产品结构布局，但真正创造销售额的产品却很少，全是一些零零散散的订单，您看问题出在哪里呢？

Z总的妻子：原来我在企业是负责客户和业务这一块的，创业前几年企业的产品就那么两三款，反而赚到了钱。随着近两年我回归家庭，没想到企业的销售额直线下滑，业务团队的能力和组建上出现了很大的问题。

Z总：四年前业绩出现了下滑，当时分析可能是产品创新不够、业务能力欠缺导致的，我和管理团队想了很多方法也没有扭转局面，感觉做这一行太辛苦了，还不如换个跑道试试。

Z总的妻子：史老师，我们最大的问题是企业问题太多，不知道力气该往哪里使。您看，产品同质化严重，产品力不强，客户流失严重，业务团队流失率大且分工不明，业务模式老套，电商经营毫无起色……

听完这对夫妻的倾诉，相信大家和我一样感受到了他们内心对企业管理深深的恐惧。Z总是产品经理出身，在产品的研发和创新方面颇有心得，但在客户维护和业务推广方面却始终是心有余而力不足。在妻子回归家庭期间，Z总迫于竞争对手和市场的压力，上架了好几款流行性的产品，接到了些许零散客户的订单，本以为可以靠这些来弥补自身能力的不足，没想到反而错过了市场机会，白白流失了更多的老客户订单。

抄袭和模仿竞争对手，往往会让经营者陷入创新思维懒惰，以及对产品创新可能带来损失的恐惧之中，导致企业始终只能以市场上的边角剩料为食，不但无法开拓红利的蓝海，而且可能深陷竞争的红海无法自拔。当经营者没有办法找到一条适合自己走的路，靠跟随和模仿竞争对手来做企业时，那么他就始终无法摆脱把企业越做越小的命运。

对于经营者来说，判断力、意志力尤为重要，而不是技术。我提醒这对夫妻，人们不是看清楚了再做决策，而是因为看不清楚才去做决策的。这家企业供应商开发慢、产品开发不出来的问题，实际上是经营者的开发思路出现了问题导致的。做企业不能跟产品，而应该做产品，但是如果产品种类过多，慢慢做成了贸易公司模式，多决策实际上就是没有决策，这是实实在在的过犹不及。

1.2.4　组织方式的限制

企业在高增长过程中的第二个经营陷阱是受困于现有的销售方式和组织方式。我们在这里所强调的组织，是一种经营的模式，它包括组织架构、现有的职能部门和内部的人员。

企业的经营模式又受到以下两个因素的影响。

第一个因素，老臣的能力。

企业在高增长的过程中，存在许多现实的问题一直没有得到解决，这其中最熬人的当属企业的内部管理了。有些企业家在处理“人的问题”时感觉很难，这会让企业经营越久越变成了“小老人”和“小胖子”。

什么是“小老人”呢？就是企业不大，但老态龙钟，老臣已经没有创业的激情。经营企业最重要的是要有一种干劲儿，当这种干劲儿缺少的时候，企业自上而下所有人就懈怠了。

另外一种现象是“小胖子”，当企业发展到一定的规模时，人浮于事的现象会越来越严重。这是经营者没有决心和方法淘汰庸人所导致的。从严格意义上来说，人员是企业的一种人力资源，企业是集体利益的结合体。无论是员工、干部、合伙人还是股东，大家都要在企业里实现交易，收获利益。因此在这个时候，企业需要对组织做一个有利于各种利益实现的交易设计，而不是把企业的未来依托在几个干部和老臣身上。

第二个因素，老板的角色。

在我的利润管理课堂上，经常发现有些领导真可谓是日理万机，电话不断。这种现象表明，在管理过程中，随着职位不断上升，管理驾驭的层次增多，领导者在心态和关注的重点方面没有随之转变。

举一个生活中的例子。相信大多数人会有这样的经历，从家里出门，开车去某个地方，开到快一半路程时突然发现手机或者其他重要的物品没有带，于是赶紧返回家去取。之前我也经历过几次类似的情况，并没有觉得有什么大不了的。后来有一次我去美国，和当地的朋友出门参加聚会，出发不久朋友发现自己的手机忘带了，我赶紧对朋友说：“那咱们回去取吧。”朋友笑笑，安慰我说：“没关系，等会儿路上我找一个路边的电话亭打个电话给对方，说明一下就好了，以免联系不上。不用担心，没什么大不了的。”同样是忘记带手机，我和这位朋友的做法截然不同。后来，我意识到这不仅仅是一个习惯的问题，其中还蕴含了一个非常重要的观念：学会取舍。这就像是在企业经营中，领导者的管理层次越高，越要学会对一些管理动作放手。与其老板自己亲自打理所有的事情，还不如放手给适合的人才去管理。

企业规模做不大，经营许久也得不到高增长的机会，很多时候和老板自己舍不得放手，只顾着奋斗在一线做经营拼业绩，把所有的客户牢牢抓在自己手上有很大的关系。

永翔说——

看清楚企业的问题了才能有的放矢去管理，在不清楚的情况下仍然凭感觉做决策，这对企业经营来说是非常危险的。