1.3　客户、产品和组织的关系

关于客户、产品和组织三者之间的关系，有些企业家一上来喜欢先单讲产品，再讲客户和组织，还有一些企业家认为在这三者之中，组织是其中连接的关键要素。在我看来，持有这些说法的企业家其企业经营逻辑出现了偏差，没有把企业经营的本质放在正确的位置上。

我所倡导的YTT利润管理实践思想，是由客户来决定企业的产品，在产品制作的过程中，其产品定位和客户需求的契合度越高，与客户沟通的成本便越低。

由客户决定企业的产品，由客户决定企业的组织方式（见图1-7），是企业突破高增长误区的关键。

图1-7　产品、客户和组织的关系

1.3.1　客户

从严格意义上来讲，企业的发展一定建立在满足客户的需求上。经营者要站在客户的角度和市场的角度来改变组织，而不是基于现有的组织来做事情。企业发展的迭代和高增长，是建立在它能够满足客户的需求这个假设基础之上的。因此在企业发展过程中，与客户联系越紧密的事情，组织更应该迅速地做出响应。

【案例6】　产销不协同，如何用客户导向来平衡

H公司是一家经营胶合板生意的公司。目前，H公司面临的主要问题是产和销是分开的，各自为政。各个部门都以自己的利益为原则去做事，最后导致公司的库存、资金压力逐年加大，总体经营业绩下滑很严重。

为了改善这个问题，H公司老板想到的对策是，重新调整组织架构，把公司的生产线分成两条，分别用来生产不同的产品。让业务部门分别为独立设置的生产线去做销售，卖不同生产线上的产品。

如果你是H公司的老板，你认为这样做可以帮助公司走出困境吗？

所有企业的经营可以概括成两个问题：到底是围绕着客户卖所有的产品，还是根据不同的产品设置业务线？如何平衡这两种经营呢？

上述H公司遇到的难题是产销不协同，这时老板选择用调整组织的方式来解决，对应的解答关联度不高。对于H公司来说，最重要的是产销协同的问题。产销平衡可以通过生产计划、考核，让生产以销售量为基础来安排进程。老板完全可以按照下面这些方法来解决：库存的责任转移，压力转向销售，让生产更加前导化……而不是分割生产线和销售人员，因为H公司的产品品类实际上并不多。

为了帮助大家更好地理解这个案例，再用一个餐饮企业的例子来说明。

【案例7】　如何激励老员工开发新客户

J企业是一家为餐厅做配料的供应商。J企业的问题是老业务员懂技术，知道如何搭配才能更好地为产品做推广，但是不情愿去开拓新客户。J企业老板心里着急，想了很多方法去激励，甚至连股权激励也用上了，却仍然看不到效果。

后来J企业的老板向我咨询，我给他的解决方案是，不要分产品、分生产线去销售，而是分地区销售。尝试让每一个老业务员作为某个地区的市场销售专员，调高底薪、减少提成。另外招聘一批新的业务员，让新业务员进入市场一线去找客户。每当新业务员找到了新客户，因为不懂专业技术，公司就派遣老业务员出马去帮助新业务做客户辅导。

打通新老业务员销售搭配的关键在于，新业务员是否愿意将自己开拓的新的客户订单分享出来，请老业务员去辅导。一旦这个关键点打通了，这样做的好处就显而易见：新业务员按照地区分，销售半径小，客户密集度高，成交的效率高，企业整体的经营成本会更低；老业务员按照专业分，有专门做西餐厅的、有专门做中餐厅的、有专门做饮品类的等。这样新老业务的配合才会更好，业务扩展也更快。

当我们看到了市场和客户的需求时，一定要通过组织去推进产品和客户的连接。大多数伟大企业的组织通常会在5年、10年和15年三个阶段经历三次大的变革，这是因为如果不能够跨越这三个阶段的变革，未来企业很难保持持续性的发展。这其中，变革的关键在于对组织的调整。做组织调整的目的是创建有竞争力的产品，满足新市场和新客户的需求。变革的着手点在组织身上，着眼点在客户身上，发力点在产品身上。

我们也看到有些企业隔三岔五就会调整一次组织结构，这种做法本身没有对错，但问题在于它们是基于何种能力或者基于何种角度来做变革的，这才是组织调整的核心问题。我们纵观所有成功企业的发展，都是在于它们能够打破原有的组织局限、创新组织改革。

打造组织效能的关键问题是解决它的平衡能力。每个企业在组织调整的过程中，要在现有能力和未来能力之间找到一个增长的平衡点，这个平衡点既取决于企业家的眼光，又取决于企业家的眼界，以及在恰当的时候能不能实现“跳一跳”的关键。YTT的利润管理理念是在客户需求的基础上打造企业的盈利模式，并且在辅导这些企业家学员实践的过程中，我们不断强化和践行“通过组织变革来满足市场的新需求，提升产品的竞争力”。

1.3.2　产品

产品到底好不好、要不要做，取决于客户和市场，而不取决于竞争对手如何做，也不取决于自己是否喜欢。比如，我们经常可以看到身边有些服装企业一直做不大，这其中很大一部分原因是企业家本身是设计师出身，设计师有个爱好就是永远只做自己喜欢的东西。因此这样的企业从某种意义上来说只能称为工作室，而不能够称为企业。那么这些工作室的产品线就会因为设计师的个人喜好而收得很窄，在一个区域市场中的细分类目下这些工作室也许活得很好，但必然会影响它未来的规模化和高增长。我们要根据客户和市场的定位来设计我们的产品，从而提高客户的复购率，提高客户对产品的忠诚度，并且也可以让客户为他们喜欢的产品付出高的溢价。这一点说起来很容易，但是企业家很难走出来，导致他们的眼睛看不到客户，也看不到真实的客户需求。

值得关注的是，客户的需求像一个黑匣子，它既是产品力打造的关键，又是组织力联结的枢纽。但经营者很容易受到社会大众杂乱信息的干扰，错误地把大众需求当成客户需求，又或者经营者受制于自己的眼界，看不到更深层次、更广意义上的客户需求，错把所有客户的要求当成真正的客户需求。

那么如何发现真正的客户需求，并为之定义相匹配的产品呢？

【案例8】　家里有矿，心里也慌

K公司是一家矿产集团公司，它的老板曾经找我咨询关于产品的抉择问题。这家集团公司主要做矿产品加工，属于传统行业，业务利润率比较低。老板告诉我，3年前公司的销售收入还接近1亿元，可是到去年年末的时候差不多只有5000万元。

K公司面临的主要问题是，产品附加值低。为了提高产品附加值，老板和公司管理层想出来两个办法。

一个办法是按照现有的30多种产品，找到其中一种产品做纵深拓展，把产业链延长；另一个办法是重新研发一种新产品，打通集团公司之前想做的塑料市场生意。

老板在这两种思路上犯了难，到底哪一种办法可以帮K公司走出当前的困境呢？

一般来说，矿产类公司的经营有两种选择：一种选择是卖原料。如果选择这条路，毫无疑问公司的利润空间就小，那么它卖原料的体量就要大，并且原料的交货速度也要快，绝对不能实行到岸交货，这样企业的存货和应收账款才有时间去抵消。当然了，对于这类公司来说，最好的选择是没有存货，也没有应收账款，而是卖期货。这种经营方式比较简单，取决于企业原料的好与坏。

第二种选择是做矿石的深加工项目。对公司来说非常重要的是，只要是做深加工，就会有存货。从聊天中我得知，K公司经营的硅灰石产品如果做硅灰粉，价格会更高，细度也会更好，这就是利用精细化帮助公司实现规模化。

现在看来，K公司要么往深度走，要么去卖原材料，做产品的分级，但因为层级筛选的工具太多，做产品的分级和筛选将会是一件十分痛苦的事情。因此我建议K公司的老板一定要学会对下游进行开发利用，不要只做单一卖产品的生意，而是要告诉客户如何应用这些产品。

我建议K公司建立一个团队去做产品的技术应用和辅导应用。矿石出产以后，经过一层一层的筛选，K公司必须设计好每一层产品的分类，告诉客户产品以后要用在哪里、怎么用。只有这样K公司才能找到大客户，才会有更大营业额提升的可能，否则只能痛苦地守在原地。

做企业最痛苦的一个选择是先产品还是先客户。

如果企业选择的是先产品、后客户，举个例子来说，用一款产品去应对更多的客户，这种情况带来的风险是，企业始终会受到来自客户的压力。好比我们专门为客户提供茶杯，有一天客户突然说，“我们想要加一个茶壶”，那我们做不做呢？如果答应了，客户又提出新要求说，“我还要一个托盘”，我们要不要继续做呢？这个时候，对于企业来说最痛苦的是经营开发能力不强。经营开发能力强的企业，才能走通这种价值管理模式。

如果企业选择的是先客户、后产品的模式，那么企业的产品盈利分析和客户盈利分析要做到极致，而且要在接单之前完成对客户订单价值的判断，否则接单和不接单都会很迷茫。这既要求企业要做好价值管理，又要做好成本管理。

我们经常会感觉到，所有的客户好像都在说“价格再低点、产品再多点××就好了”，这个时候客户表达不出来自己的终极需求，经营者自然就意会不到，于是渐渐把关注点更倾向于放在产品端，而不是客户端了。

企业应以客户需求为导向，从客户众多的需求中抓住最根本、最核心的需求，并围绕该需求来设计产品、提供服务，进而形成自身的市场定位和核心竞争力。但客户的需求有时候很模糊，并不是那么一目了然，那么如何区分客户的显性需求和隐性需求，并做出相应的调整呢？

举个例子，当年福特汽车在做客户调查的时候，欧洲的绅士还喜欢坐在高大的马车上，享受哒哒哒的马蹄声响彻大街的感觉。福特汽车如果只是一心迎合贵族的需求，想必会绞尽脑汁地去发明一辆跑起来更快、更稳的马车。但是客户的终极需求不是跑得更快的马，也不是能遮风挡雨的车篷，而是一辆可以让自己能更加快捷地到达目的地的车辆，于是福特的蒸汽汽车应时代的需求而生。

在新时代中，互联网和人工智能的发展日新月异，将来我们的交通工具又会是什么呢？我想可能就是无人驾驶汽车吧。因为开车不是人类的终极需求，更快捷地到达目的地才是我们真正的隐性需求。让我们展开想象畅想一下，未来人类所拥有的汽车可能不仅仅只是一辆车子，而是一座可以移动的房子。我觉得，这才符合人类的终极需求。因为人们在这座可移动的房子里可以和家人交流，还可以用它来开办公会议，移动的属性又能够满足我们到达某一个目的地的需要。无人驾驶更智能，不需要自己去费力开车，司机也将纷纷转行。从这个角度来看，未来社会中产品的属性和形态都将发生改变。

再举个例子，目前流行滴滴打车，但滴滴公司却没有一辆汽车，目前它是全球最大的移动出行平台。即便如此，滴滴打车也只是挖掘和利用了社会的闲置资源，并没有解决用户的终极需求。用户的终极需求是更便捷、更简单，运输方式也不是单向的，而是联结在一起的，比方说每一个家庭和办公场所之间的联结，这就构成了更大范围内的一个生态运输网络，这才是用户真正需要的。

无论是哪一种产品和生产方式，在用户终极需求的思维导向下，当出现一种新的经济发展模式和资源整合模式时，必然会让人们的生活发生翻天覆地的变化。那么，任何一种产品都要不断地去挖掘客户现有的需求以及未来的终极需求，这就是基于客户来认知自己和认知产品。

1.3.3　组织

离开客户、离开产品讲组织都是不对的。企业做得越久，越容易被组织所“绑架”。这种“绑架”是对企业家思维的“绑架”。为什么这么说呢？因为在企业里，事情是要借助人和组织的力量去实现的，人和组织在做事的过程中会带来大量的损耗，并带来管理上的各种困难。当损耗和管理的难度太大时，经营者就被这些问题给困住了。

“被思维绑架”主要体现在两个方面：一方面是老板的见识，即眼界的认知；另一方面是受情绪控制，容易情绪化。

【案例9】　火锅不赚钱？那是因为组织方式没做对

M公司是广州的一家餐饮管理公司，它的经营者是一位“80后”年轻人，公司主要经营麻辣火锅。M公司从2003年成立至今已近20年了，迄今每年的销售收入还在5000万元左右。

有一次在我的课堂上，M公司的“80后”老板来向我咨询，倾诉他当前面临的几个管理上的困扰。

第一，因为M公司属于餐饮行业，不像传统行业那样搞定大公司的采购就行。M公司的客户是形形色色的，员工和客户沟通起来有一定的困难，产品卖得也不是很好。M公司老板想利用微信平台进行宣传。他计划给每个店的店长配一个手机，让店长把所有的熟客加到群里，从而在线上跟客户建立直接沟通的桥梁，并将客户的意见收集在一起。这样去做活动或者做产品开发、宣传，可以更及时、更有效。

第二，M公司的火锅店有一种特色产品——麻辣田鸡火锅。选择做这个产品的初衷是，不希望抓住当地所有的客户，只需要抓住那些爱吃辣的客户，就足够在创业初期养活几家小店了。但是这几年随着竞争对手的模仿，M公司店面的利润开始大幅度下降。现在，老板正考虑是否要去其他城市开连锁店。

对任何一个组织来说，要想成为大企业，其中的关键是组织一定是开放的，且一定是以客户为导向的。不难看出，M公司以往的做法中有三个方面让组织规模难以扩大。

第一，M公司老板一直在讲怎么把产品推销出去，根本没有去想如何让客户接受门店更好的服务。对比之下，海底捞就成功地打造了一种亲情文化，让客户感受到被尊重，客户到这里来消费是快乐的。M公司老板却在讲要给客户推产品，根本没想清楚组织高增长的着力点在哪里。

第二，M公司的店面在组织运行方面的流程做得很复杂。流程越复杂，组织就越庞大，而利润却不见得有起色。我向M公司老板建议，先相信员工。先做到呵护并信任员工，他就会发现组织其实可以很简单。餐饮业是一个低门槛经营行业，门槛越低，组织的问题就越需要靠管理、靠信任来解决。

第三，店面发展模式单一且保守，如果让员工去做创业家，就可以让公司发生裂变。M公司可以设计合伙人的组织模式，让优秀的员工干满几年就可以分享单店的利润，还可以升职做店长和区域合伙人。给员工设计一个竞争的舞台，这比到其他地区开店面更适合，也更有效。

对于M公司来说，所谓的特色产品实际就是单一的产品经营，这对于火锅店来说是很容易盈利的。因为产品越简单，组织成本越低。这个时候，M公司老板管理好公司内部的组织裂变，着力打造客户文化，再加上不断开发的新产品，企业未来的高增长很快就有可能实现。