第三节　酒店成本领先战略的管理方式

在基于竞争的战略思想指导下，一些酒店常常在“差异化”和“成本领先”战略之间选择其一，确立自身产品或服务在市场中的独特优势，以最大限度地占领市场份额。

所谓的成本领先，并不仅仅意味着低成本运作，而是要求酒店管理者在成本管理上，有更系统、成熟的方式方法。从酒店成本形成来看，涉及业务经营的各个环节、各个方面，甚至涉及每一个细小的管理和服务行为，所以要以系统、成套的制度，有效、规范的监督，来达到对生产经营全过程、全方位管理的目的。

一、流程管理

酒店的成本流程管理是以建立酒店成本管理控制体系为基础，建立制度化、标准化的管理流程，将酒店的成本管理从事后控制转化为事前及事中的控制。有效的成本流程管理可以提高酒店参与、管理和响应经营变化的能力，同时还可以通过减少重复工作来提高效率和减少失误，帮助酒店尽可能地捕捉更多利润空间。

这项工作，要求我们在酒店筹建之初，就要着手建立一个相对较为完善的财务管理流程。财务要以建立标准、规范的酒店成本管理体系为目标，从组织架构的设置、人员的配备、岗位操作流程的设计、财务操作制度的制定，对酒店成本管理控制体系以“根状”的形式进行全面梳理。要对各项关键点进行设计，如酒店审批流程设计、分区域物料领用流程、分餐厅餐饮原料领用流程、酒水部酒水领用流程等，为后期酒店成本控制提供有利依据。

在规模较大的酒店中，可以建立级库管理模式。以酒店房务二级库的管理体系为例，说明如下。

（1）房务二级库有专门的人员配备，由其通过有效的领料单到总仓领用各类物品，并登录酒店财务存货系统，在系统的房务二级库中统一进行核算。

（2）房务部各个区域领用物品时需开领料单并经有效人员签名确认，办公用品需部门经理级以上人员签字，楼层消耗品需相应区域主管级以上人员签字，总台需区域主管级以上人员签字，其他物品需区域主管级以上人员签字。

（3）二级库在月初时根据上一个月的使用量作为依据开具领料单，到总仓领用当月物资，月末尽量做到零库存。

（4）对于棉织品、玻璃器皿，通过手工备查账进行管理，每个月必须提供给财务部一份情况表，其中的报损、客赔、员工赔偿、签免等必须有手续有效、齐全的凭证，附在情况表后。对玻璃器皿等物品设置相应的报废标准。

（5）对于PA（酒店保洁）组的洗涤用品领用还采用以旧瓶换新瓶的方法进行管理。通过房务二级库的建立，使房务部成本管理流程清晰，环节、要点到位，核算更合理、更精确，同时也及时有效地控制了部门各项经营成本，提升了房务成本控制的整体能力。

二、目标管理方式

目标成本是酒店在生产经营活动中的某一时期要求实现的目标成本指标。控制好目标成本，是为了把生产经营过程中形成产品成本的各种消耗控制在事先预算的成本指标之内，从而确保降低产品成本，实现酒店的目标利润。

目标成本是根据目标利润制定的，如果目标成本不能实现则企业的目标利润就没有实现的基础。围绕目标利润对组成成本项目的指标进行分析，充分挖掘生产经营中各环节的潜力，制定出先进、合理的目标成本指标，并在日常的经济活动中坚决贯彻落实。

酒店应结合自身经营特点，依据酒店重点控制项目，适时采用目标成本管理法进行及时有效的管理，酒店在人力成本管理、能源成本管理、餐饮成本管理、员工餐厅成本管理中建立相应的目标成本管理体系。

如酒店在能源成本管理中，因酒店开业初期对高层建筑的酒店能耗量的估量不足，导致能源消耗量极大。酒店及时、全面了解和分析了能耗状况，开始全面推行能源成本目标管理制度，通过每月对各项能源成本的专项分析，分区域进行能源耗用比例的核定，建立各部门在能源成本管理中的目标，以充分发挥各级管理层的作用。同时将管理责任落实到各部门和各区域，使酒店能源目标管理在酒店能源成本管理中发挥较大的作用。

酒店通过充分挖掘生产经营中各环节的潜力，制定出先进、合理的目标成本指标，通过事前的目标成本预测控制、中途的目标成本计划控制和事后的实际成本核算与目标成本比较分析控制，把生产经营过程中形成项目成本的各种消耗控制在事先预算的成本指标之内，从而确保降低项目成本，实现酒店的目标利润，促进酒店经济效益的提升。

三、项目管理方式

项目管理是酒店通过对相关专业课题，制定相关项目成本控制操作流程和制度，从而达到酒店对专项项目成本控制的目的。对于一家高星级酒店来说，各项设施及配件标准较高，如酒店餐饮的餐具配置采用高档的骨质瓷、进口玻璃器皿、进口不锈钢器具，各种物件配置都非常昂贵，对破损的控制就显得尤为重要。

对餐具破损的管理是各酒店损耗管理中的一个重要项目。我们可以对餐饮中餐厅餐具管理流程进行专项的设计，通过对中餐厅餐具管理的专项分析，针对酒店的中餐厅餐具实际分布特点，推行餐厅餐具的管理流程，制定酒店餐饮餐具的三级管理体系。

具体方案如下。

（1）建立三级控制流程方案：一级控制部门——部门管事部，二级控制部门——中餐厅各班组负责人，三级控制部门——各班组人员。

（2）建立三级区域责任管理制度：一级责任人——部门管事部，二级责任人——中餐厅各班组负责人，三级责任人——各班组直接责任人。

针对各级责任中心，细化餐具破损的原因，对中餐厅实行详细破损原因分析比对、定向管理，如将员工打破餐具的过程进行细化，将其分为摆台期间损坏、跑菜过程损坏、烹饪过程损坏、洗涤过程损坏。帮助餐饮部了解破损的比例，及时制定应对餐具破损的方案，修改相关餐具操作流程，规范餐饮餐具管理的流程，为酒店建立标准的餐饮餐具管理模式。

为此有效地推行酒店项目成本管理形式，将更有助于提高酒店专项成本的控制能力，结合酒店特定环境、特定需求、特定能力来实施控制内容和项目，使成本控制的有效性得到充分显现。

四、全面管理方式

酒店的全面成本管理体现成本管理中的“三全性”——全员、全面、全过程，应使酒店组织流程每一个环节、每一个部门、每一个员工，都能参与到成本管理中；同时强调成本管理的科学性与发挥全员参与改善的主动性相结合，来达到经营层的要求与各级部门追求的一致性。推行全面成本管理不但要体现“三全性”，而且要将“科学性、主动性、一致性”融入其中。

因此，全面成本管理就是：以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与，包含业务管理全过程的、全面的成本管理体系，并汇集全员智慧，发挥全员主动性，让各部门全体员工自主改善，不断降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，谋求在最低成本状态下进行经营管理与组织运作。

酒店应建立每月一次的成本分析会制度，来逐步引导各级管理层参与成本管理的全过程。首先酒店财务对成本分析内容进行改进，从以往单纯的经营成本内容，扩展到酒店广义的成本项目内容，分析内容涵盖酒店全部成本费用，使酒店成本管理内容更具全面性，酒店从餐饮成本到能源成本、人力成本、市场推广费用、经营性费用、维修支出、行政管理费支出，全面分析和阐述酒店各项成本，使各部门高度重视酒店全面成本管理工作，同时也培养各部门的全面成本管理和控制意识。

其次酒店通过改变成本分析会的形式，从以往由财务部综合进行成本分析汇报改为每月各部门对本部门产生的成本费用开支情况一一进行汇报，在月度成本分析会上各部门全面分析本部门当月的成本费用项目，通过分析会的形式来培养各部门对本部门重要管控点控制的能力，由此来引导酒店各级员工全员参与。

如客耗品率分析、电话费分析、办公费用分析、水果赠送费用分析、棋牌经营性赠品分析、库存量分析、员工餐厅成本分析等，通过酒店成本管理面与点的有效结合，充分发挥酒店全面成本管理的作用。推行全面成本管理对提高酒店经营效益和综合竞争力具有重要的意义。