第四节 酒店成本控制的具体措施
一、建立和健全企业的成本控制制度
根据我国现行的财务会计内部控制制度，在酒店运行过程中，严格按照费用明细计划执行，实行日常经济业务开支均由总经理“一支笔”审批制度，防止财务支出多头审批的弊端，堵塞财务开支上的漏洞，强化少花钱多办事的效率、效益观念，可为酒店节省大量资金。
在经营成本控制上，以计算机的广泛运用为辅助手段，实行严格、细致的定额定员目标管理制度，员工的效益与定额执行情况直接挂钩，成本控制效果显著。以餐饮部为例，对每道菜式成本利润率都有详尽、严格的控制标准，在定期的生产经营检讨会上都会对酒店各项定额成本执行情况进行考核、监督和管理，确保将各项成本支出控制在限定目标之内。每周酒店高层会同财务及其他各部门召开汇报会，对企业运行情况进行小结。每周对上周成本费用产生情况进行认真检讨，及时考核上周预算执行情况，一旦发现问题，立即采取针对性改进措施。每月对成本费用预算执行情况做一次全面的分析总结。对酒店成本的控制措施做相应的评价和修正，有效保证全年成本费用控制计划的贯彻落实。
二、合理设置酒店成本控制机构
合理设置酒店成本控制机构是关键的控制环节，酒店不仅组织架构要合理，而且职责要明确，每一个岗位的职责都要有明确的规定，而且财务岗位职责的确立应该独立，也要充分考虑成本控制的需要。以成本控制总监职责为例，其职责为复核采购申请单，可审查采购单价、数量的合理性，对采购部门的工作进行有效监管；组织并监管酒店物流状况，每月底安排库存物资盘点和估价，有效监督酒店物流状况，并与会计账务相核对，通过账实、账账、账证核对，可及时确定当月实物流动情况，若存在差异，可及时分析原因。这样可实现对会计账务处理与仓储部门每月工作情况互相验证、互相制约，达到内部成本控制的目的。
营业部主任每天将各餐厅营业点的现金收入与餐厅账单相核对，既核对酒店现金收入是否准确，也检查收入是否合理、折扣有无依据。客房部每天提交前一天房间销售详细情况，如客房收入总额、平均房价、入住团体客人数量、散客数量及就餐人数等情况，并将客房部掌握的当天收入情况与财务部账上反映的收入情况进行核对，对双方的记录进行复查，如有差异应及时处理。通过酒店内部完整的、有效的内控手段，减少差错的发生，对于出现的差错及时进行纠正，可提高工作效率，确保整个酒店成本管理的良性运作。
三、建立并有效运用激励竞争机制
建立并有效运用激励竞争机制，严格执行酒店成本控制制度。当员工有了成本意识，并且酒店制定了奖惩考核制度进行奖惩，但要真正实现最大限度的成本节约，还需要在日常工作中有专人监督检查，找出差错并及时更正，这样才能保证成本控制工作的成功实施。酒店中，有些费用是员工不能控制的，有些费用主要由管理人员来决策。员工能够控制的往往是那些变动成本，酒店只有严格执行节约有奖、浪费有罚的制度，同时通过员工竞争上岗，调动大家的积极性，才能有效执行酒店成本控制。
四、加快酒店集团化经济，实行规模发展
在我国，酒店企业集团化经济不仅可以大大降低酒店经营成本，还能形成多种竞争优势，从而大幅提升酒店企业竞争力。通过集团化经营，可以形成市场优势、经营管理优势、人力优势、信息优势、营销优势、投资开发优势及品牌优势等，大大降低酒店各项成本水平。世界著名酒店管理集团经营管理上存在的共同点与优势如下。
（1）发挥著名品牌优势，提升全集团各酒店知名度，便于对酒店产品进行深层次开发利用。
（2）拥有全球网络化、信息化的预订系统，确保稳定客流源。
（3）拥有强大的市场营销体系、集团价格优势和完善的服务系统。
（4）拥有独特的管理模式和人才优势，高度重视人力资源的开发和利用。
随着酒店集团规模的增加，成员酒店共同分担各类成本，经营效率则会提高。建立酒店集团化成本管理体系有助于全集团宏观经济决策的措施以及成本管理运作职能的实现，因为企业集团必须树立大成本意识，关注企业成本与实现集团经营战略、经营决策和经营目标的关系。
五、掌握先进技术，降低经营成本
科学技术在不断发展，科技的进步为消费者提出了更高的要求，从而给酒店业的发展带来挑战。消费者消费观念和消费行为的更新，从整体上推动了酒店业从量到质的飞跃。高科技的运用已成为酒店竞争力的重要指标之一，它和酒店管理相结合形成新的生命力。它不仅可以为酒店宾客带来更方便、快捷、舒适、个性化的服务和丰富的信息，满足新时代客人数量不断提高的要求，同时也把酒店带入新的信息时代。高科技的应用意味着人力成本的降低，对人力资源要求的提高，使管理效率提升，能源成本下降，尤其在酒店市场销售、商务信息、内部管理、设备智能控制等方面将引发一场从观念到形式的革命。在全球化经济的影响下，新经济时代的来临正悄然改变着人们的价值观念、工作环境和生活方式，酒店业应该最先体察客人的需求和消费观念的变化，要跟上时代的步伐，利用高科技来提高酒店的创新能力，加强酒店的信息化建设和管理，以提高营运效率和准确把握市场需求变化，既满足了客人的需求，又加强了酒店成本管理，达到提升自己竞争优势的效果。
六、重视信息技术，提高酒店竞争力
20世纪90年代初，很多酒店就开始应用计算机网络技术处理内部信息管理和业务操作。目前，计算机信息技术已广泛用于前厅接待、收银、问询、客房预订、销售、餐饮、保安、报表、门锁、仓储等各个方面。随着信息技术的广泛运用和不断更新，酒店的管理也应向更广、更深层次领域发展。
酒店的日常运营中，一线员工与顾客接触最多，了解最多，他们的工作对酒店的质量与效率影响最大。很多酒店鼓励一线员工参与质量的改善，把更大的权力下放给员工，在对工作效率及服务质量有影响的日常工作方面，让员工更多地参与决策。一方面员工有更高的积极性与责任意识；另一方面酒店能更快速地对需求的变化做出正确反应。运用现代信息技术在原有酒店管理系统上建立一个高效、互动、实时的内部信息管理体制可以使原有组织结构打破部门界限的僵局，使跨部门的成本控制问题得到解决，也可以实现把决策权放到最基层的班组，因而酒店的整个服务过程，可以以顾客为中心来设计工作流程。在这个过程中，员工能够了解整个服务过程，了解他们的决策如何影响整个酒店的进程。
七、重视新技术运用，减少能源成本的消耗
根据酒店成本管理的具体情况，降低酒店能源成本对降低酒店成本的效果非常明显。由于酒店能源具有易耗性、不易察觉性、分散性和多渠道性等特点，控制起来较其他成本要困难些，可以通过引进先进的中央能源管理系统来大幅降低酒店的能源成本。中央能源管理系统通过中央计算机控制器对各房间进行控制，可自动探测房间有无客人并自动关启电源开关。采用该系统后，酒店客房部只需配备一名操作人员，工程部不用派专人值班监控，这样既可以降低客房管理的人工成本，又能使能源成本控制效果好。据统计，一座拥有300间客房的酒店采用该系统后可为其节约28%能源。比如，一般酒店的扶梯在正常营业时间内不停运转，结果会浪费一些能源并加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪声。当然，为更有效地控制酒店能源成本，需制定合理的能源成本控制制度，如设立专门的能源管理部门，强化节能意识，遵循全面控制、重点控制、系统控制、量化控制和具体控制的原则，尽可能将酒店能源成本控制在最低限度。因此，要重视新技术的运用，降低能源成本。
【实战范本1-01】 酒店定额管理制度
1.总则
定额管理是酒店管理的一项基础，它是酒店推行计划管理、质量管理、经济核算和人力资源管理的基础。
（1）定额是对酒店各种经济活动所规定的一种数量标准，也就是在一定的时间内，根据实际的经营和组织条件所规定的人力、财力的利用和消耗，应遵守并达到数量的标准。
（2）定额的制定必须坚持“先进合理”的原则，即在目前的经营条件下，经过努力，多数员工或部门可以达到、部分可以超过、少数可以接近的水平。
（3）酒店的定额体系由一系列独立而又相互联系的定额构成。它是检验酒店管理水平、质量水平，衡量酒店经济效益、劳动生产率高低的重要依据。
2.定额的制定
2.1劳动定额。劳动定额是酒店为宾客提供服务过程中劳动量消耗的一种数量标准，包括酒店的劳动组合、岗位的人员配置及单位时间内所需完成的工作。
其计算公式如下。
酒店劳动生产率定额=酒店营业收入总额/酒店平均总人数
各经营部门劳动生产率定额=部门营业收入总额/该部门平均人数
客房服务员劳动生产率定额=客房出租总间天数/（服务员人数×工作天数）
2.2物资消耗定额。物资消耗定额是在酒店现有经营条件下，为宾客提供一定服务量所应消耗的物资的数量标准。
（1）客房物资用品的消耗定额，是客房出租每一间每天所需消耗物料用品的数量标准，其计算公式如下。
① 物料消耗量定额=客房物件用品配备标准×客房出租间天数×（1–配备未使用系数）。
② 布件消耗量定额=客房布件配备标准×出租间天数/布件可使用次数×（1–配备未使用系数）。
③ 物料、布件消耗资金定额=实物、布件消耗定额×单价。
（2）食品原料成本定额是餐厅为宾客提供餐点所需消耗的食品原料的数量标准，计算公式如下。
① 食品原料消耗定额=菜点主辅料、调料配料标准。
② 食品原料成本率定额（综合食品成本）=（1–食品综合毛利率）。
③ 酒水原料成本率定额=（1–酒水毛利率）=酒水原料总成本/酒水营业收入=∑菜点主辅料、调料配料标准×单价/食品营业收入。
（3）能源消耗定额是指酒店在经营活动过程中所需用的燃料油、液化气、水、电等物资的消耗限额，其标准由工程部参照历史上经营情况、消耗水平制定。
2.3费用定额。费用定额按国家规定和费用开支的范围，分变动费用和固定费用两种。
（1）变动费用指与酒店经营有直接联系，随经营状况变动而变动的这部分费用，其费用定额为
变动费用定额=营业收入×变动费用率
（2）固定费用指与酒店经营活动无直接联系，相对固定的这部分费用，这部分费用可参照年度费用计划标准执行。
2.4制定定额的方法。制定定额的方法有统计分析法、工作测定法、技术经济分析法和经验估计法，在实际工作中，应根据不同的情况分别选用或同时选用数种方法，使定额的制定更加科学合理，有利于定额的贯彻执行。
（1）统计分析法：利用的是定额完成的记录和统计资料，经过整理分析，并结合目前的条件来确定定额。
（2）工作测定法：通过对操作人员的实际工作测定来确定定额。
（3）技术经济分析法：采用现代数学方法和技术经济效果的分析来确定定额。
（4）经验估计法：合同定额管理人员、使用部门管理人员和员工一起，根据操作规程、业务特点、历史统计及酒店经营管理要求，凭工作经验来确定定额。
3.定额的管理
3.1酒店定额管理贯彻集中领导、分级管理、专业分工的原则，明确酒店、部门、班组各级定额管理的责任和权限，发挥其工作主动性和积极性。
3.2定额管理各专业管理部门的分工，主要指对分管的某项定额从修订、确定到下达、汇总和总结整个过程的分工管理，即实行“谁主管、谁负责”的原则。
3.3各专业管理部门对定额管理的分工。
（1）人力资源部负责各类人员的劳动定额和劳动生产率。
（2）财务会计部负责各类资金定额。
（3）成本财产管理部负责食品原料消耗定额，物料用品、低值易耗品消耗定额和各类费用定额。
（4）工程部负责能源消耗定额。
上述各部门应根据实际情况和相关部门共同制定各项定额管理的实施办法。
3.4各专业管理部门应指定专人对分管的定额进行管理。财务会计部负责召集有关定额管理人员的工作，协调各项定额之间的关系，平衡各类定额的水平。每年的11月为酒店定额修订期，各分管部门的专业人员应依据本年度定额的执行情况和酒店的具体要求确定明年定额水平，作为明年综合计划编制的依据。
3.5定额执行部门应指定专人负责管理，定额执行部门的主要职责如下。
（1）负责推行定额的实施，建立健全的原始记录、台账和统计报表，确保定额资料的齐全性、正确性和及时性。
（2）汇集定额管理的执行情况，结合实际提出分析与意见。
（3）协助专业管理部门修订下一年度的各类定额。
3.6各班组长的主要职责如下。
（1）组织班组、个人贯彻执行酒店下达的各项定额，在维护定额严肃性的前提下，通过准确、完善的检查、统计手段，确保定额的落实。
（2）帮助员工正确填写原始记录（凭证），了解和掌握班组定额完成情况，了解员工对定额工作的反映，及时提出修改性意见。
【实战范本1-02】 酒店经营成本分析制度
1.目的
为了切实有效地拟定有关的成本控制分析指标，既能及时、重点地找出成本管理中存在的问题，寻找解决办法，又能综合判断成本取向，保证酒店获取最大经济利益，特制定本制度。
2.参加分析会人员
会议由总经理主持，财务部负责人主讲，正、副总经理，营业部门经理（负责人），保障部门（工程、物供）、职能部门（财务、人事、办公室）等负责人参加分析。
3.管理规定
3.1制定管理报表
财务部每月根据管理需要提供各部门会计报表并准备经营分析报告，各部门也要准备好自己部门的分析报告。具体时间安排如下。
（1）每月25日结账。
（2）每月25日至次月5日，财务部将部门报表做好交各部门。报表应详细记录当期的数据：横向比较去年同期和预算的数据，纵向采取总项与分项记入的方式，包括总收入和总成本费用。
（3）每月8日，财务部将财务分析报告交总经理。
（4）每月9日中午12:00前各部门必须将部门分析报告的 PPT交办公室存入电脑并备档。
（5）每月10日下午2:00开经营分析会。
3.2 经营分析的要求
3.2.1经营分析要以相对数据分析为主。
3.2.2由于各期数据不同，以绝对数据分析没有实际意义。为对比方便，采用百分率的方式对照变异差距，找出原因。
3.2.3具体分析的各项指标。
（1）权重指标分析：收入构成的权重、成本构成的权重、费用构成的权重。
（2）完成率指标分析：收入的完成率、成本的完成率、费用的完成率、GOP（营业毛利）的完成率等（GOP总经营利润计算公式：酒店各生产营业部门营业毛利总和–非营业部门总费用；各生产营业部门营业毛利=收入–直接成本–营业费用）。
（3）差异率指标分析：与上年同期比较的各项指标的差异率、与上月同期比较的各项指标的差异率、与预算比较的各项指标的差异率。
（4）部门的各项指标及报表分析。
（5）每项指标分析，不但要进行数字分析，还要加入表格和图对比分析。
3.3分析报告
3.3.1财务部和各部门的分析报告应从对本期经营收入、成本、费用等各项指标，重点是超常规数据增减数额做出分析和说明，如增减原因、财务计算的方法变化对费用成本的影响等，各部门还要剖析行动计划完成和预算执行的情况。
3.3.2各营业部门应对本部门经营情况做出分析。
（1）财务总监应从饭店总体经营状况分析，诸如对营业收入的构成及其权重，营业成本和管理费较上月及预算上升（下降）的额度和比率，新增加的超预算支出（收入）项目名称、所含何种性质的成分，以及饭店的主要费用（如人力成本总额、接待费总额、物业运营费用、能源费用）等变化情况作出剖析，并提出下个营业周期应从哪几个方面降低成本，获取较好利润，完成饭店的预算。
（2）营销和市场分析，由销售总监着重从几个方面进行：第一，是饭店的RevPAR（平均每个房间的收入）指标的实现与客房散客量、团队、会议、滞留天数的影响，大型接待、团队接待和公关活动对各项收入的影响，协议单位的餐饮消费、娱乐消费、平均消费标准及当月的应收账催收情况等；第二，当月与本饭店有竞争的同行在餐、房、娱等方面经营上的特色以及采取的特价、优惠、折扣、包价等情况；第三，分析本地区同档次竞争对手的出租率、平均房价、会议、团队接待等经营手段的变化信息；第四，指出本月的不足并提出下月的营销和公关活动重点、已确认预订的和正在洽谈的团队、会议的情况并做出较准确的客情预测。
（3）保障部门（如工程部门）和职能部门应从维修计划的落实分析，通报本月的工程报修量情况、各部的维修费用摊算、能耗总额占收入比重等来评判控制方面的成败得失。解析饭店推行的节能方法对各项能源费用的影响程度；采购部门应重点分析海鲜、肉类、干货等食品的采购量的增减、价格的起伏、涨跌率对成本的影响；仓库应从各项物资的备货情况（哪种物品的积压、用量大、急需购买、即将到期的品种等）分析受饭店经营的影响等。
3.3.3除了上面的要求以外，每个部门具体分析都要包括三个部分。
（1）历史数据回顾（文、表、图）：
① 本部门行动计划完成情况通报；
② 经营部门报表结算期到分析期的经营收入分析；
③ 本部门相关数据分析［收入、成本、费用、出租率、平均房价、RevPAR（平均每间可卖房间的收入）、应收长款等］。
公式为：RevPAR=房间总收入/可卖房总数。
（2）查找过去经营过程中的问题和原因：
① 本部门存在的问题及产生的原因；
② 部门收入完成/未完成的因素；
③ 部门成本、费用节余/超支的原因分析；
④ 重点分析解决的办法和措施。
（3）对未来（下月）的展望和具体策略：
① 行动计划方案和策略；
② 市场预测；
③ 进一步落实已经确认的预订；
④ 需要饭店其他部门配合和协调的事项。
3.4会议程序
3.4.1发言的顺序是财务部、销售部、前厅部、房务部、餐饮部、娱乐部、人力资源部、工程部、保安、办公室。
3.4.2总经理最后从各部门谈到的典型事例中归纳总结，说明本月的预算完成、行动计划的履行和各项营销策划活动的总体情况，并提出下月在扩大经营和成本、费用控制方面的意见。对本月营业部门在服务项目和经营成本上存在的不足提出改进意见，明确数据目标，要求经营部门和职能部门如期完成。对下月的市场和营销措施、推广、分布、活动等策划提出改进意见及指导性措施。