杰克·韦尔奇的名字，对于学管理、搞管理的人来说可以说是如雷贯耳。《杰克·韦尔奇自传》更是多年来一直畅销、经久不衰，指引和激励了很多企业家、创业者的业界经典。前不久，重温了一遍这本经典，温故而知新的感觉非常强烈，甚至觉得和十几年前大学本科时读的简直不是一本书。仔细想想，当然并不是内容有什么太多变化，而是因为个人的阅历和心境等已经大不相同了。那时候读这本书，更多的是完成阅读任务，囫囵吞枣、浅尝辄止，无法真正理解其中的精妙之处；如今重温才发现，尽管今天的世界相比十六年前此书出版时已经发生了天翻地覆的变化，但杰克·韦尔奇的智慧、理念和传奇经历却依然闪烁着耀眼的光芒，依然可以给今天的我们提供极富建设性的启示。

这样一本接近500页的书，跳出时间顺序、作者逻辑和若干细节，重温之后我感到有八个关系是韦尔奇先生希望透过这本经典和他的传奇人生经历传递的思想精华。

一、人与事的关系

贯穿杰克·韦尔奇管理思想始终，让我印象最深刻的一条，就是他始终将“人”作为那个最核心、最关键、最重要的因素，没有之一。正如他在书的后记中写到的，“我相信，我将离开的GE是一个真正由能人统治的公司，一个汇集了拥有良好价值观和刚正不阿品质、全心投入、满腔热情的人的公司”。他信奉人为先、策为后，让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要，认为这一宗旨适用于任何企业。他也将他对人的这种关注转化为切实的行动，像血液一样时刻流淌在GE的庞大身躯中。不管是通过“群策群力”倾听包括最基层员工在内的每一个个体的声音，还是通过EDC、BMC、MDC发掘和培养不同层次的未来管理者，不管是4E领导力，还是“活力曲线”，所有的方法、工具、决策等，始终都围绕人而非事，始终把人作为GE的核心竞争力，倾注比其他事务更多的时间和热情，这是韦尔奇一直引以为荣并不遗余力主张和坚持的。正如他在书中写到的，“对我来说，人就是一切”。

二、舍与得的关系

随着企业规模越来越大，随着个人能力素质经验越来越丰富，每个人都可能会经历一段顺风顺水、甚至有些飘飘然的阶段，并且经常会认为这也是自己应得的、那也是理所应当的，总是想再得到更多、更好的，再拿下更大的单、享受更大的荣耀。韦尔奇在他的职业生涯中，用一次次的“舍”告诉我们，敢于放弃是需要智慧和勇气的。1979年夏天某个清晨的董事会上，他在所有董事面前坦承自己一年多来一直吹捧的一个错误（对Cox communications 的收购），果断放弃协议。设身处地地想，这绝非普通人做得到的，要知道，就是在这一年的一月份，他的前任也就是当时的GE老大雷吉开始了第一次对他的“飞机面试”，他那时只是众多下一任董事长候选人当中非常不起眼、没太多支持的一位。现在我们可能谁都无法了解和判断，到底是哪件事、哪个因素使韦尔奇真正脱颖而出，但依我个人来看，他之前若干次的“加法”得分固然重要，但这次“减法”的得分，这次主动的“舍”和适时的“刹车”，很可能才是使他真正成为GE帝国掌门人的决定性因素。因为要领导这样一个庞大的企业帝国，绝不能只会冲锋陷阵、攻城拔寨，而必须领会“舍”与“得”之间的辩证关系，并且在适当的适合学会“舍”，而不是一味地“得”。

三、硬与软的关系

GE对企业管理理论和实践的贡献数不胜数，其中最广为人知的应该就是“数一数二”理念了，这可能也是中国企业学GE的过程中，最先接触、最多提及和最广泛被学习参考的。韦尔奇在一开始思考和向华尔街的分析师们宣讲他治下的GE愿景时，就意识到要想成为赢家，就必须把做到“数一数二”的“硬”核心理念与现实、质量、卓越、人性因素等无形的“软”价值观结合起来，从而获得一种“感觉”，这种“感觉”就是GE要追求的企业文化。韦尔奇尽其所能地、如同传教士般地推行着他所奠基的GE文化，他坚信“CEO为整个公司定下了基调。每天，我都努力深入每一个员工的内心，我要让他们感觉到我的存在”。他通过各种各样的方式将这种态度渗透到公司每一个员工的头脑里——所做的任何事情都以数一数二为必要前提。他鼓励挑战极限、敢于创新、区别对待、积极的冲突、理解和尊重失败等。他始终坚持不仅要实现“数一数二”的硬目标，还以近乎疯狂的执著在公司内部获得某种“软感觉”。当然，没有“硬”的措施，“软”的文化就不会奏效，“软”的价值只有在以行动为基础的公司文化中才能实现。

四、大与小的关系

如同所有大型跨国公司一样，GE也不是从第一天就成为大象的，而是一步步发展壮大、扩张版图的。从1981年4月韦尔奇掌舵GE的第一天起，他就清醒地认识到，对于GE这样日益变得庞大的公司来说，保持小公司的灵活性对企业发展依然具有极其重要的意义。那时候，一些GE员工自豪地把GE形容成一艘“超级油轮”——壮硕无比而又稳稳当当地航行在水面上。但韦尔奇却希望这家公司更像一艘快艇，迅速而又灵活，能够在风口浪尖之上及时转向，也就是要努力做到利用大公司的力量，以小公司的速度处理所有的事情。当时他的“三板斧”或者“三把火”里的重要一条就是我们国资委这两年来一直大力抓的“压缩管理层级”工作。在GE当时的等级体系里，从生产工厂到CEO办公室隔着12个管理层级，通过一段时间的努力之后，这个数字变成了6个，层级减半则效率自然大幅提高。在韦尔奇此后20年的CEO生涯里，他也一直坚持将大宗业务分割成相互独立的小项目，避免规模成为阻力，消除大规模对一个充满活力的组织所产生的交流不畅、多层次性等副作用，致力于构建更加灵活、高速和便捷的沟通交流机制。显然，这种模式也确确实实在GE的几乎所有领域都取得了成功。

五、收与放的关系

管理者，似乎天生对权力有一种莫名的嗜好。而优秀的、卓越的管理者，恰恰应该是面对权力懂得把握收和放的尺度，能够做到收放自如。韦尔奇刚开始担任CEO时就发现几乎公司每一个重大资本支出项目都要送到他那里签字，有时在他签字之前已经有16个人签字表示同意了，还仍需要他最后再签一个字，这时他并没有把这当成是一种权力，并没有不管内容大笔一挥签上名字，而是在思考“我多签上一个自己的名字究竟有什么价值？”而后，他坚决废除了这项程序，理由很简单——企业的每一个领导都拥有来自董事会的明确授权，他们完全可以在授权范围内自主行使自己的权力。以资本支出为例，年初公司都会汇总并分配，按照不同的权限分配不同的额度，各部门和下属机构拥有这些资金并决定资金的使用权限，只有那些离某项工作最近的人才最了解该项工作，才应该为此承担最大的责任。而让他们知道一大堆的签字责任不能再往自己的上级、上级的上级、甚至是CEO那里推脱的时候，自然就会以更加严肃认真的态度来评价有关项目。该放的坚决放，该收的坚定收，当韦尔奇想推行需要全公司上下接受的战略理念和举措时，他会毫不犹豫的将主动权牢牢收到自己的手中，再造克罗顿维尔也好，推行无边界理念也好，实施差异化的绩效管理也好，推广六西格玛也好，该拍板拍板、该换人换人，绝不含糊、绝不犹豫。收放之间，大师渐成。

六、近与远的关系

韦尔奇在他的职业生涯中很多次碰到眼前与长远、短期利益与长期利益之间的矛盾，他也认为这确实是企业经营管理过程中不得不面对的悖论。在我看来，面对近与远的关系时，他始终是清醒务实的、居安思危的。事实上，GE确实是当时第一家在主流业务还很健康和赢利的情况下开始大规模改革以增强竞争力的大公司。在企业看起来太良好、太强大、赢利太高的情况下，进行结构调整，实施大刀阔斧的改革，需要极大的魄力和勇气，更需要超凡的远见、大局观、前瞻性和敏感性。在压缩管理层级的时候，在关闭“健康”但没有“未来”的分子公司的时候，在拓展服务和金融这些当时尚属“非主流”业务的时候，在推行六西格玛和电子商务的时候，韦尔奇的远见卓识都使得其他只看到近期得失的人不得不自愧不如，并最终坚定地站在他那一边。

七、个体与集体的关系

伟大的企业家、管理者，特别是像杰克·韦尔奇这样的传奇人物，没有高度的自信心是不可能的。这一点他自己也从不否认。但他却不是简单的自以为是、居功自傲，而是极其珍视身边的同事、伙伴，能够非常清醒和深刻地认识和把握好个体与集体的关系。他在本书自序中的一段话很直白但也很真实——“我承认，我讨厌不得不使用第一人称，因为我一生中所做过的几乎每一件事都是与他人一起合作完成的。然而，你要写一本这样的书，却必须使用‘我’来叙述，尽管实际上它是应该由‘我们’来承担的……你们在书中的每一页看到‘我’这个字的时候，请将它理解为我所有的同事和朋友，以及那些我可能遗漏的人”。尽管这不排除有自谦的成分，但从他鏖战商海几十年的历程看，确实是得到了领导、股东、董事、同事、下属等方方面面的广泛支持和配合，那些重大的战略决策、并购重组、组织变革、文化推行，都离开不开团队协作。庆幸的是，他不仅仅得到了这些支持，而且非常的珍视、尊重和感恩，这也正是他能从一次成功走向另一次成功、从一个辉煌走向另一个辉煌的重要支撑。

八、理论与实践的关系

理论是来源于实践的，但理论的更大价值在于能够指导实践。韦尔奇似乎很早就参透了这个道理，因为即便他从无到有创造了很多后来被奉为经典的管理理念和理论，但他更加重视的仍是坚持不懈的执行，也就是要用实实在在的行动和实践去检验和评判理论。他会质疑“你报道了坏消息，但是你没有告诉我怎样去解决问题”。这其实也是我们在工作中经常碰到的情形，谁都能指手画脚、不痛不痒地说上几句，谁都会牢骚抱怨、批评指责，然后呢？建设性的解决方案在哪里？韦尔奇认为“你需要去做的只有一点，就是面对现实并采取行动”，没有行动、不去实践，说得再天花乱坠，也等于零。GE的领导能力从3E发展到4E最关键的就是加上了这第四个E（Execute），实现既定目标的能力，把理论变成实践、把美好蓝图变成实实在在的成果的能力。而这又正呼应了为什么韦尔奇认为人是最重要的因素，在这个理论到实践的过程中，最关键的变量就是人。不同的人、不同特质的人、不同价值观和行为模式的人，在同样的规则、环境、目标等既定因素条件下，结果也会千差万别。理论不断发展、实践永无止境，能够将理论与实践如此完美结合起来，应该是韦尔奇能够成为管理大师的最重要因素之一。

重温《杰克·韦尔奇自传》，不得不感叹，尽管书中很多的案例我们都耳熟能详、很多的理论我们都烂熟于心，甚至觉得放在今天看起来也不过如此甚至不值一提。但我们要认识到，绝不能简单地用今天的尺子去衡量以往、用今天的认知去评判过去，回到20世纪末期二三十年的历史阶段来看，杰克·韦尔奇当之无愧是那个时代最伟大的企业家和管理者当中的佼佼者。经典就是经典，传奇就是传奇。我们永远能从伟大的前辈那里汲取到能滋养今天自己的养分，这就是经典的魅力、大师的魅力！