人际关系运动是如何发展的
在一开始，人际关系运动（human relations movement）是一些管理人员和他们的智囊为了使自身对雇员的需求更加敏感，或是以更有人情味的方式对待雇员而做出的努力。换句话说，雇员会被作为人来对待，而不是被视为生产过程的一部分。如图1-4所示，人际关系运动受到3种不同的历史思潮的直接支持：霍桑实验、工会的挑战和工业人本主义哲学。16而先于工业中的人际关系发展起来的科学管理对这个思潮有着直接贡献。
图1-4 人际关系运动的影响源
科学管理
随着18~19世纪工业革命的发展，关于管理的研究变得更加系统化和正规化。要管理作为工业革命主体的众多新工厂，就需要发展管理工作和人的方法。科学管理（scientific management）关注于应用科学的方法来提高每名工作者的生产率。被认为是“科学管理之父”的弗雷德里克W.泰勒（Frederick W.Taylor）的出身是工程师。他用科学的分析和实验来提高员工的产出。泰勒的目标是消除个人的差异性以达到每个员工从本质上成为一个可相互替换的部分。他将由多个廉价部件组成的且各部分有自身特定功能的机器作为人类行为的典范。从科学管理的原则来看，一个员工会以行动和步骤都浪费得最少的方式来装配一台洗衣机。美国联合包裹速递服务公司（UPS）对科学管理的原则有着强烈的依赖，以求从承运人员和航运人员中得到最高的生产力，其中包括紧凑地安排公司的配送服务。
然而，科学管理听起来如此剥夺人性，这个运动又怎么能为好的人际关系做出贡献呢？泰勒也研究诸如疲劳和安全的问题。他热切地要求管理人员研究工休与工作日工作时长与生产力之间的关系。他说服一些管理者相信工休和较短的工作日可以提升生产率。另外，科学管理也建议让产量更高的员工获得更高的报酬。
科学管理对于人际关系运动的另一个贡献在于，它制造了一个被多数人认为是对员工不公正对待的强烈抵制。企业工程师拿着秒表和写字夹板在员工附近逡巡，记录着员工工作的每一个小细节和每一个动作情景，成为一个遭人厌恶的存在。17对这种方式的反对使得人们要求以更优的方式来对待人，这就是人所共知的人际关系运动。
霍桑实验
人际关系学派的管理方式通常被认为是始于1927年在美国电话电报公司（AT&T）的芝加哥霍桑工厂中所进行的一组实验。这些研究受该公司的工程师在1924~1927年所实施的一项实验所启发。按照科学管理的传统，这些工程师将研究方法应用到雇员生产率问题的研究上。
两个工作小组参与了不同照明水平对员工绩效表现的影响作用的研究。就如科学方法所规定的那样，其中一个工作小组的操作间的光照得到了提高（实验组），而另一个工作小组则没有（控制组）。预期的结果是当光照水平提高时，绩效水平也会提高。令工程师们意外的是，即使在光照水平降低到和月光差不多时（即非常暗的情况下），实验组的绩效仍然提高。对于上述发现的一个解释是参与实验的员工对处在关注的中心这件事本身就乐在其中。换句话说，他们做出积极回应是因为管理层关注了他们。现在，在任何工作或实验情景中的相似现象都被称作霍桑效应（Hawthorne effect）。18
这样的初步调查使得由哈佛教授埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）和弗里茨·罗特利斯伯格（Fritz J.Roethlisberger）领导的一组研究团队在6年多的时间里进行了一系列实验。研究的结论成了随后兴起的人际关系导向管理的基础。研究结果表明，经济激励对于员工高水平产出的影响并不像普遍认为的那样重要。同时，领导方式和工作群体压力也大大地影响着雇员的工作满意度和绩效。指导和鼓励员工设法取得高绩效不失为有效的管理实践方法。研究者表示，影响雇员表现的任何因素都是嵌套在一个社会系统当中的。例如，要明白工资对绩效的影响，你需要了解存在于工作群体中的一贯氛围和领导开展工作的方式。
霍桑实验的一个主要实践启示是，旧有的认为“经济人”从根本上受金钱驱动的观点应当被更为准确的观点代替。这个替代的观点就是“社会人”，比起来自老板的控制，他们更加受社会需要的驱使、渴望从工作中的人际关系中获得奖励。19你相信员工更关心的是社会关系而非金钱吗？
工会的挑战
工会的领袖和他们的拥护者主张将工会的利益扩展到许多本不属于工会的员工身上。因此在不属于工会的企业当中，管理层经常也会给雇员支付工会工资，以抵消工会潜在的优点。这就是促进人际关系运动发展的一个相似情境。在20世纪30年代晚期的美国，工会快速成长起来。许多雇主都害怕工会的出现会对他们的公司产生负面的影响。结果，管理层焦急地寻找阻止工会发展的方法，比如使用人际关系技术来满足员工。20他们的推理到了今天仍然是合理的：不满意的员工更有可能加入工会，从而希望改善他们的工作环境。21
今天，工会的威胁主要针对公共企业。尽管工会宣称它们重点关注的是制造业，但是包括教育领域在内的36%的政府雇员是工会成员，而私营企业中则只有7%的员工是工会成员。1945年，美国有大约36%的劳动人口加入了工会，而今天这个数字只有12%。22制造业职位数量的锐减造成了工会成员的数量下降。大部分原因可以归结到制造业工作被外包到其他国家以及信息技术对工人的替代上来。
工业人本主义哲学
作为霍桑实验副产品中的一部分，一种新的人际关系哲学在职场中形成了。埃尔顿·梅奥是工业人本主义哲学的两位主要代表人物之一。他警告管理者，情绪因素（比如说，渴望被认可）对生产率的贡献比物理上或逻辑上的因素更大。梅奥强烈地呼吁工作应当为雇员带来个人满足感。
玛丽·帕克·福列特（Mary Parker Follett）是推动工业人本主义的另一位主要人物。她作为管理咨询师的经验使她相信提高生产率的重点是激励雇员，而不是单纯地对更高的工作绩效做出要求。福列特认为生产率和民主的重点都是合作、团结的精神和协作努力。23
道格拉斯·麦格雷戈的X理论和Y理论
社会心理学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）在其著作中提出了通过更有效的人际关系方法来管理员工的重要性。他最著名的论断是管理者应当挑战自身关于人性的假设。麦格雷戈相信有太多的管理者假定人在对待工作时是懒惰和冷漠的。他强烈要求管理者积极看待当个人处在正确的环境下时会渴望做出好的表现。如果管理者接受这两套极端的关于人性理念中的一套，那么该名管理者对待员工的方式就会和相信另外一套理念的不相同。这些推进了人际关系运动的著名假设可以总结如下。
1.X理论假设
（1）普通人都不喜欢工作，因此如果可以的话，他会逃避工作。
（2）因为对于工作的讨厌，大部分人都必须被强迫、控制、领导，或是以惩罚来恐吓，使他们能够拿出足够的努力来达成组织的目标。
（3）普通雇员宁愿被领导忽视，希望可以逃避责任，没什么雄心壮志，并且很重视工作保障。
2.Y理论假设
（1）在工作中付出生理和心智的努力就如同玩乐和休息一样，是人类的天性。
（2）外部控制和惩罚威胁并不是达成公司目标的唯一方式。如果被赋予高价值的目标，雇员会以自我领导和自我控制的方式为达成目标而努力。
（3）对于目标的忠诚与伴随他们的成就所对应的回报是密切相关的。
（4）在适当的情境下，普通人不仅会学习接受责任，也会学习追求责任。
（5）许多雇员都有能力在解决组织所面对的问题时表现出高水平的想象力、聪明才智和创造力。
（6）在当前工业生活情境下，普通人的智力潜能都只是被部分地得以发挥。24
X理论和Y理论的区别经常被误解。麦格雷戈本人是一名人本主义者，但是他并不试图暗示直接指导和命令员工总是错误的策略。有些人是存在动力不足或厌恶工作的情况。在这些情况下，管理者需要严厉地对待下属以使其有动力工作。如果你是一名Y理论管理者，你要评估你的下属以了解他们对待工作的态度。
今日的职场与人际关系发展史之间的关联
许多人际关系发展史上的先驱性想法现在仍然有着重大意义，部分是因为人类的本性并没有经历大的改变。大部分人际关系发展史中的核心观点仍然是当今人际关系和组织行为课程中的一部分，即使它们有了更多的研究证据和更新的称谓。一个很好的例子就是对于创新和创造力的推动是需要基于许多不同领域员工的参与的，而不仅仅是源自某一个部门里的专业人员。这与发展史的联系点是Y理论鼓励具有潜力的雇员发挥他们的才智和创造力来解决组织的问题。以下是对那些仍然影响今天人际关系实践的人际关系运动观点的概要。
·科学管理的许多原则能够促进员工的生产率提高，从而使得企业能够在全球经济保持更高的竞争力。
·来自霍桑实验的许多观点已经促使管理者关注向员工提供友好的工作环境和足够的报酬以激励和留住员工。
·工业人本主义哲学被看作寻找保持员工满意度的方法而在今天广为使用。具体方法包括：灵活的工作安排、家庭假期和子女看护福利等。
·Y理论促使管理者思考什么样的领导方式与什么类型的员工能够达到最佳匹配。具体而言，现代管理者倾向于给有才能的和有良好动机的员工更多的自由。部分地受到X理论的驱策，今天有少部分管理者仍然相信“监工”是管理所有员工的最好方式。