提升业务能力，就要推动代表处的改革

随着华为提出“以客户为中心”的发展理念，代表处在战术和战略安排上，就成为华为公司最重要的部门之一。华为的市场代表处不仅是经营和利润的中心，还是华为公司开展对外业务的前沿阵地，代表了华为的市场攻坚能力，代表了华为国际化扩大发展的力量。可以说，代表处的工作效率、工作能力、服务态度都是华为对外关系的一张名片。不过最近几年，随着市场环境的变化，随着华为自身的发展规模不断扩大，原有的机制已经无法满足代表处的工作需求，改革势在必行。最常见的就是权力向一线转移，让听见炮火的人做出决策。在这一改革模式下，华为公司内部成熟业务的指挥权开始不断下放给代表处，确保代表处可以在市场上及时做出正确的调整，可以在对外关系上获得更大的主动权。

2019年8月19日，华为对外公开了任正非在CNBG变革研讨会上的讲话。在讲话中，任正非重点谈到了代表处改革的问题：“接下来改革的代表处，CNBG要认真选择，可以先从容易改革的代表处着手，成功后就会信心百倍。如果在难改的代表处先碰了壁，‘出师未捷身先死，长使英雄泪满襟’，容易失去信心。我认为，小国可以放开一些，由各个地区部自己定，比如拉美的多国可按小国代表处全面改革；大国不要选择太多，在条件成熟、业务环境类似的两三个国家先改，最主要得出一个模型后，就可以去推广。”

为了确保改革的顺利进行，具体的改革措施包含了三个方面：

第一个就是让代表处的系统部掌控更多的资源、能力以及决策权。既然代表处直接面对市场和客户，而且还是拓展市场的一线队伍，那么有必要让资源继续往代表处系统部倾斜，让系统部获得更多经营的能力。对于代表处来说，要想充分发挥出自己的能力和优势，就要确保自己的所有行动是高效的、自主的、有针对性的，而支撑代表处行动的关键在于权力和资源要到位，如果总部不肯放权，不肯将资源集中在代表处，那么代表处的工作就会受到很大的掣肘。

假设代表处发现了一个商机，这个时候如果没有得到足够的授权，就无法立即采取行动，导致贻误了商机。同样地，如果代表处缺乏足够的资源和能力，即便得到了授权，也无法在第一时间开拓市场。而华为公司将权力、资源下放，就为代表处的实际行动铺平了道路。

第二个是改革要做到因地制宜。任正非认为，既然公司已经初步算出了全球所有代表处粮食包的预测方案，那么接下来每个代表处应该给自己算一笔账。公司允许不同地区的代表处有差别，也允许代表处提出自己的改革设想。一旦觉得适合，就可以慢慢进行改革，不合理的话就需要说出更改粮食包数字的理由。按照这样的思路和模式，改革才能够做到科学化，才能够做到机构和人员的精简。在这个过程中，各代表处可以具体问题具体分析，按照自己所面对的市场环境和发展状况进行精简，将一些无价值的产品线和业务删除，而没有必要和其他代表处一样，做到千篇一律。就像欧洲市场、非洲市场、美洲市场、亚洲市场上的不同国家的代表处不同一样，公司的改革方案未必就是合理的，任何一处的代表处都要懂得分析自己的处境和现实需求。让欧洲市场获得300亿元的盈利，并不意味着一定要让美洲市场也获得相应的盈利。每一个市场的环境不一样，组织变革也不一样，对外业务的拓展模式也不一样。

第三个是要确保人员安排的合理性。对于那些政治环境、市场环境稳定的代表处，应该适当加快本地化步伐，在很多确定性工作中，可以更多地安排一些本地员工，这样就可以节省一部分财务费用，并用于新的分配之中，中方员工则需要集中到地区部的战略机动队伍中。对于那些市场环境、条件不好的代表处，考虑到可能存在的回款困难、币种汇取困难或者政治不稳定等因素，应该在当地法律和公司制度框架内多用中方员工，尽量减少本地员工的加入。这样做的目的就是当环境出现大的变动，而相关国家的市场需要临时关闭时，中方员工可以及时撤退，而留下少量本地员工负责维护，减少公司的消耗。

任正非觉得在拓展对外业务的时候，不能忽略成本的控制和管理，也不要忽略组织结构的管理，不同代表处的经营发展环境不同，代表处的管理模式也不能一样。比如在欧洲各国，政局相对稳定，经济也比较发达，市场环境还是比较稳定的，当地的员工可以多安排一些，他们不太可能因为一些社会原因而大规模离职。而在贫困的非洲小国或者政局不稳定的拉美国家，公司就要想办法减少可能存在的意外损失，人员安排必须灵活合理，减少本地员工可以有效减少业务剥离和市场撤离时带来的负担，毕竟中方的人员和物资可以随时撤走。

这三个方面的改革措施都相对简单，可以确保代表处的工作得到完善。需要注意的是，接下来，公司对地区部也要进行改革，提升地区部的指挥权，协调各地的落实情况，避免各地出现人为的割裂，而且地区部总裁需要下放和分散权力。最后对机关部门进行改革，改变人浮于事的状况，避免重复性平台和重复性劳动。只有经历这三个步骤，华为的市场部才能变成一个更加高效的组织，也才能在工作中把握好对外业务。