打造一个倒三角式的组织管理结构

如果对华为公司的人才结构进行分析，就会发现一个特别有趣的现象，那就是将近一半的人才是研发人员，1/3的是市场营销服务人员，剩下的一部分是生产人员和管理人员。以2013年为例，研发和开发人员占46%，市场营销服务人员占33%，生产人员占12%，管理人员占9%。在2015年，研发员工比例仍旧高达45%，服务员工20.2%，市场与解决方案员工9.2%，供应体系员工7.8%，销售员工6.4%……接下来的几年时间里，这个人才结构基本上都没有太大的变动。

与传统正三角式的直线职能式管理不同，华为的人才组织呈现出明显的倒三角模式，具体来说就是将管理决策前移，倾斜和转移到一线去。而很多企业基本上都沿用正三角的组织结构，这种组织结构仍旧采取从上而下的管理方式，管理者和高层领导拥有最大的权力，也掌握了最多的资源，他们会决定企业应该怎样走，平时高层会进行战略布局，然后给各个部门下达指令，并分配资源，这种统筹全局的能力和调度资源的能力，是正三角模式中最突出的特点。

但问题在于这些高层领导离市场太远了，他们并不清楚市场上发生了什么，也不清楚市场需要什么，一切都是凭借自己掌握的一些信息片段做出判断，而这样的判断往往缺乏依据，容易导致决策失误。

最典型的一个例子就是华为在开辟西非市场时的失误。当时华为在签订合同之后，一直都表现得顺风顺水，但随着工程项目的推进，不断有客户直接跑到华为总部投诉，认为华为的服务有点糟糕，不仅办事效率不高，而且对客户的诉求也反应迟钝。面对这些情况，华为高层开始意识到整个体系出了问题，而问题的关键就在于市场代表处以及一线队伍缺乏决策能力，事事都要先向上级请示，高层下达指令后又会影响沟通效率。不仅如此，很多时候由于高层进行长臂管辖，导致很多决策都是错误的，严重影响了对市场的判断，以及对客户的服务质量。

而在倒三角的模式中，由于要直接面对市场终端需求，一线员工对市场上的相关情况最了解，因此最有发言权和决策权，他们会倒逼企业体系提供足够的资源。通常情况下，各市场的攻坚人员会将市场上的信息准确反馈上去，包括市场上需要什么产品、市场上的竞争情况、扩张市场的成本和资源消耗情况。而部门经理、车间主任是中间层，为基层员工的决策提供支持；老板、总裁也改变了身份，不是指挥者而是监督者和服务者，在总体目标和规划前提下监督各项规章制度、总体目标的执行情况，以及向前线提供资源与服务支持。

这种倒三角的组织结构可以帮助企业内部管理逐渐回归扁平化，有效避免企业与市场终端（用户）之间的脱节，并且能够显著加快内部反应速度，确保华为能够最大限度地满足客户的需求。在过去，华为的组织和运作机制是“推”的机制，现在则努力将其逐步转换到让一线员工“拉”的机制上去，或者说做到“推”“拉”结合、以“拉”为主的机制。一方面，公司内部的核心部门会依靠强大的权威向下推动，但在推的过程中，很多无效的流程和无价值的员工很难发现；另一方面需要拉的机制发挥作用，在拉的过程中就可以明显感知到哪一根绳子没有受力，然后就直接将绳子上的部门以及相关人员简化处理，甚至剪掉，以确保效率的提升。

放权是任正非给华为公司提出的一个基本要求，比如在地区部的改革中，任正非给地区部总裁的定位是管“总发财”，而不要参与总决策。地区部的管理者尤其是总裁一定要意识到一个问题，那就是各个岗位的责任分工是不同的，管理者没有必要冲到前线去打枪。地区部总裁应该改变过去的角色地位，转变思路，明确并做好自己岗位上的工作职责，这种职责主要在于打造一支能冲锋陷阵的队伍，正如任正非所说的那样：“大家都知道，美军在参加第二次世界大战以前基本不会作战，他们是在战争中学会打仗的，现在是世界上最强的军队。美军以营、团等基层为单位，作战能力那么强，这是我们公司的奋斗目标，这就是为什么我们要走‘村自为战、人自为战’这条路线。所以，地区部放权，才可能‘遍地英雄下夕烟’，我们需要的是英雄辈出，而不是英雄一辈一辈地来改造乾坤。”按照任正非的说法，地区部总裁要避免干涉下边的具体工作，至于怎么处理问题，最好让前线的奋斗者来决定。

在企业中，自上而下的战略布局以及统一行动是战略上的安排，是一种追求高效与低成本的集约模式。而自下而上的因时而变是战术要求，是一种划小，主要追求定制与个性化地满足客户需求。两者相辅相成，缺一不可。而华为公司所倡导的倒三角的支撑模式，就是在集约与划小之间找到一种平衡。“长期以来，我们都要求让听得见炮声的人呼唤炮火，呼唤了这么多年，我们都不知道让他们如何呼唤炮火。去年12月阿根廷第一次改革会议，阿根廷、哥斯达黎加、纳米比亚、博茨瓦纳四个代表处的试点，仅仅是改革了分配机制，并没有改革一线机制，试点代表处反映请示还是太多。这次丁耘提出，将来成熟项目的指挥权下放给代表处和系统部，这占代表处约70%的量。我们当然想直接就下放给系统部，但是系统部的组织建设是否完成？过去都是代表处作为‘婆婆’包打天下，现在先让‘婆婆’和‘媳妇’共同去用权。探索用一两年时间，成熟一个系统部就授权一个系统部，给系统部直接授权。将来我们就是两层管理组织：一层组织为代表处的系统部，一层组织是BG的野战部队。”

按照任正非的说法，需要让一线部队来呼唤炮火，让他们对市场进行分析，下达决策，决定将炮火引向哪里。在这个过程中，任正非要求公司高层对一线员工进行适当授权，让他们拥有更大的决策权，可以针对市场变化及时做出决策，避免错失良机。而且整个流程必须简单明确，不能有太多的层级消耗，也不能有一些模棱两可的职责安排，一切都要简单明了。

在打造倒三角组织结构的时候，华为还建立了IPD（集成产品开发）管理体系。这个体系提倡以市场为导向开发新产品，主张要将客户的需求、市场的信息当成企业行动的源泉。在这个管理体系中，市场管理团队主要负责进行业务规划，需求管理团队负责管理市场需求信息，决策评审团队负责对公司业务规划和需求管理进行决策评审。市场管理团队与需求管理团队负责细分市场，并对市场信息进行收集和分析，其中市场管理团队会规划公司的新产品开发路标及技术开发路标，然后根据路标编写新产品开发的任务书。IPD是以市场导向为重要理念的一套管理体系，它强调要让最熟悉市场情况的人来提出公司的业务发展方向，这一点与倒三角式组织结构的设计有异曲同工之妙。

需要注意的是，倒三角形组织的形成主要是为了更好地面向客户，而要想做到全部面向客户，就需要工序的全套流程和数据都做到可视化，这样做才可以有效避免扁平化组织过程中出现的孤岛问题。最典型的就是海尔集团，海尔集团在打造倒三角组织结构时，建立了上千个组织单元，但这些单元最终又变成了上千个孤岛，而造成这些孤岛出现的原因就在于公司无法实现IT化，无法实现可视化。对于那些组织扁平化的企业来说，虽然一线员工拥有了积极性，但由于不具备可视化，使得管理者尤其是流程优化负责人直接变成盲人，无法准确了解各个流程节点的流程绩效，不清楚各个流程工序的人工产出的效能，更不清楚哪些环节和节点能够带动企业的单元贡献。在这种情况下，所有工作都开始产生时延，大量的工作文档会堆积，大量的决策不能及时做出，管理者最终只能凭感觉判断，导致在如何实现战略规划，如何实现高质量、高效率运作方面出现误判，最终的情况是，管理者的任务大大加重，而效率却越来越低。在这方面，华为的做法值得称赞，华为的流程IT化是世界一流的，华为云的推出更是提升了运营的可视化能力，从而为华为的决策提供了技术保障。

2013年，华为推出了自主研发的FusionSphere云操作系统。按照华为的介绍，这是一款“面向多行业客户推出的云操作系统产品，基于OpenStack架构开发。整个系统专门为云设计和优化提供强大的虚拟化功能和资源池管理、丰富的云基础服务组件和工具、开放的API接口等，可以帮助客户水平整合数据中心物理和虚拟资源，垂直优化业务平台，让企业的云计算建设和使用更加简捷”。如此出色的性能让华为可以更加从容地推进组织结构的变革与人才组织的变革，并积极服务于市场。