别让“猴子”跳回背上

我们一起来思考一个有趣的问题：站在组织管理的角度，你觉得三国时期的蜀汉丞相诸葛亮是一个优秀的领导者吗？

人们印象中的诸葛亮，除了神机妙算，对汉室忠心耿耿之外，还有一大印象就是“鞠躬尽瘁，死而后已”。你可能会觉得，像诸葛亮这样能力又强又肯干的高级干部，当然是一个优秀的领导者了。

但是站在组织管理的角度，诸葛亮并不是一个优秀的领导者。原因很简单，诸葛亮作为丞相，很多事只有他亲自干才能干成，没有他，事情就干不成。例如，他让马谡去守街亭，导致街亭丢失，最后自己一死，蜀国就只能坐以待毙。

不少职场人对领导者的职责有很多错误的认知，比如，要亲力亲为，要能力最强，要成为组织中不可替代的人。

相信很多人都会觉得这个说法很有道理，就是要成为公司里那个不可替代的人才，当我们在工作中拥有不可替代的能力时，那么我们就不会被淘汰，就有了话语权，会受到同事和领导的重视。这样的想法对于员工来说是正确的，但是对于领导者，就不正确了。

对于领导者，要追求的不是自己的不可替代性，而是组织的可延续性。不是这件事没有我不行，而应该是这件事没有我一样行，这才是领导者的职责。

一些职场人会把持一些技术或者资源，形成自己的“小团伙”，仗着自己的不可替代性，和上司甚至老板暗暗较劲，这样做的结果可想而知，不仅会引来领导的猜忌和防范，还会把自己束缚在这个岗位上，再难有所提升。

在《刘强东自述》一书中，介绍了京东的一个用人制度，叫作备份制度。京东规定，如果你是副总监以上的职位，你在同一个职位干了两年的时候，必须找一个继任者，这个继任者就相当于备份。而且，这个继任者必须是公司认可的。如果你在一个管理职位干了两年，还没找到公司认可的继任者，公司就会请你走人。

京东为什么会这么做？这就是保持自己组织的可延续性，不会因为一个人长期把持一项业务，或者一个业务离不开一个人，而出现系统性风险。

也许你可能会说，这个制度不合理，我辛辛苦苦培养出来一个继任者，公司不就可以随随便便地把我开掉了吗？如果你这样想就太不自信了，而且格局也有点小。你能带好一个部门，还能培养一出个合格的继任者，那么你的时间和精力就不会被原来的总监岗位束缚，公司才能让你承担更大的责任，给你更高的职位。你这种能把业务做好，还能带出人才的领导者，公司怎么会不重用你。

我曾经说过，糟糕的领导者总是雪中送炭，四处救火，显得自己重要无比。而真正优秀的领导者，则是做锦上添花的事，深藏功与名。

讲一个段子：如果一家公司的保洁阿姨被绑架了，两天之后全公司就都知道了。如果CEO被绑架了，绑匪不主动打电话来要赎金，谁都不会知道CEO不见了。

这个段子说明，那些谁都看得见的工作，其实没有那么重要。而真正的领导者，解决的是更重要的问题，组织中更加重要的问题就是团队的稳定性和持续性，这些常常是普通员工看不见的。

所以我们应该追求的不是自己的不可替代性，而应该学会为组织的延续性做贡献。

具体怎么做呢？首先，我们要按捺住一个念头：他们都不行，还是自己来。

很多人在工作中需要和同事配合的时候，就会觉得沟通起来太费劲，同事都不靠谱。此时你就会想：还是自己来吧。甚至是面对自己的下属也是这样，交代给下属任务，看到结果的时候恨不得把文档撕碎，脱口而出：算了算了，放着我来。

凡事自己来，眼下看起来轻松和高效了，其实就是把什么都往自己身上揽。著名的管理专家威廉·奥肯在他的畅销书《别让猴子跳回背上》里面提出了一个有趣的理论，叫作猴子理论。意思是我们把很多不该自己做的事情，不该承担的责任，都往自己身上揽，这些事情就像一只只猴子，我们让太多猴子挂在了自己的身上，让自己麻烦缠身，不堪重负。

要想不让猴子爬到自己身上来，首先就是要克服他们都不行，还是我自己来的冲动。要学会调动身边的同事帮助我们做事，让事情即使没有我们一样能做好，这才是真正的领导力。

前面我们讲复制自己能力的方法，包括制作工作清单和手册，这个方法主要是针对已经成熟的工作，面对新的或者临时的任务时，我们该怎么做到延续性呢？其实也并不复杂，只需要思考三个问题：

·这件事谁来干？

·这件事怎么干？

·怎么能越干越好？

分享一个我们管理精英进阶班学员的蜕变故事、他在一家大公司做区域经理，大领导出国游学前突然让他组织各个大区的业务能手每周做一次线上分享，调动大家的工作积极性。

一开始他就想当然地认为自己应该去组织这件事，他计划先让各个区的经理上报自己区域的业务能手名单，然后他来排序，自己一一和这些业务能手去沟通让他们准备分享。

幸好他当时学习了我们的课程，否则又让一堆猴子爬到了自己的身上。他开始思考，怎么让自己投入尽可能少的精力做好这件事。

他首先思考这件事让谁来干呢？谁最愿意来做这样的分享呢？他盘点了一下各个区域的经理，想到了几个平时最积极也爱分享的经理还有业务骨干，于是就先从他们开始。

这件事要怎么干呢？分享一周一次，一次20分钟，这不管是对讲的人还是听的人都没有太大的负担。分享最好固定在每周三，一周的中间段，大家不会太忙，听完也能在工作中实践。

怎么才能让这件事越干越好呢？首先，要让这周分享的同事去指导下周分享的同事具体该怎么做，这样不仅效率高而且还可以持续。能不能引入外部的监督机制呢？公司有微信公众账号，可以找新媒体的同事，让他们每周把分享稿变成文章发出来。这样新媒体部门的同事也会因参与而感到高兴，分享的同事还能成为榜样，来不及听直播的同事还能看文章，简直是三全其美。

最后执行的时候，这位学员只是在开始的时候和各个部门沟通一下，第一次分享的时候亲自盯一下，后面这件事就能自行运转了，他只需要偶尔鼓励鼓励，看看执行情况，每个月再请大领导出来鼓励一下分享的业务能手就可以了，根本没有浪费多少精力。

之后这个分享做得一直都非常成功，大领导因此对这位学员刮目相看，觉得他不仅执行力强，而且很会调动资源。大领导表扬他的时候，他笑着说，其实是同事们积极主动，业务骨干们都非常优秀，分享了很多干货，自己只是搭了一个舞台而已。

这位学员明白了可替代性的道理，他没有冲到一线，也没有强调自己的功劳，而是把自己放在幕后，真正的领导者就是这样——他们会站在组织的角度，设计制度和流程，让大家更加轻松高效地完成任务。我们要追求的不是自己的不可替代性，而是组织的稳定、持续、高效。