走出完美主义的“三八定律”

有一位工作两年的朋友向我抱怨，现在的工作很没劲，已经学不到东西，只是走个流程而已，感觉自己正在虚度光阴。所以他尽量压缩工作时间，用上班的时间做些自己喜欢的事，比如，看书学课，觉得学点东西总比什么都不做，颓废着好。

当我们工作了一年到两年后，就会进入瓶颈期，因为对工作已经很熟悉了，该遇到的问题都遇到了，又没有了刚刚接触这份工作时的新鲜感和压力，对工作就会有“不过如此，也就这样了”的感觉。

当进入这种状态，多数职场人会开始追求工作和生活的平衡。心想工作既然没有那么大的压力了，那就多花些时间做点自己喜欢的事情吧，比如，追剧、旅行等，当然，也可能会报班学课，让自己多一些技能。

这样做无可厚非，但是站在职业发展的角度，我们可能就错过了真正提升自己，构建领导力的机会。

很多人不知道，职业能力有四个层次：执行、流程、标准、规模。

大多数职场人的能力就是执行，按照上级的要求去完成指定的任务。中层领导者则是在设计和管控流程，确保团队拿出好的结果。高层领导者则是在制定标准，他们往往也是行业的领导者，他们明确各个流程需要做什么。而企业家和投资人，他们思考的是企业的规模与发展趋势，是否有足够大的市场，是否有可复制的模式，是否有长期的利润。

当我们工作到一定年限，觉得眼前的工作不过如此的时候，其实只是在执行上有了经验和效率，这时，我们需要提升自己，去思考流程和标准，像领导者一样思考。

那么，流程和标准是什么？

让我们先做一个小小的实验：公司为你所在的岗位配备了一名助手，对这名新助手，你是满意的，虽然他没有相关的工作经验，但是积极上进。可是在他刚入职的第一天，你不得不出差，不能手把手教他承担你的日常工作，这个时候你会怎么办？

相信多数人要么请同事代劳，要么就让他先干点最简单的活。如果是这样，就说明我们对自己工作的流程以及标准，没有什么沉淀，没有办法把自己的能力很好地复制给别人。

拉卡拉的创始人孙陶然写过号称“创业圣经”的《创业36条军规》，他特别强调工作中对流程以及标准的沉淀。他说过，一个优秀的领导者，必须有办法让80%的人在80%的情况下做到80分以上。

那么该如何做到呢？其实就是把自己工作的流程和方法论落于文字，变成清单和手册，让谁都能看明白，看了就能做到80分。

曾经有一家公司请我去做管理顾问，他们遇到了一个很头疼的问题，就是销售团队业绩非常不稳定，组长花了很长时间培养新人，可是新人就是不出业绩。我观察了一段时间之后，发现了问题所在。

这家公司的问题在于他们从来没有认真思考过他们到底需要什么样的销售，没有一套成熟的招聘、培训、淘汰的制度和流程，就导致他们在销售的培养上花了很大的精力，但收效甚微。

我是如何帮助他们的呢？很简单，就是制作清单和手册。

首先，我和他们的高管讨论他们到底需要什么样的销售。然后，从基本身份、工作动机、工作能力、人生观四个维度去分析。最后，我们明确了高潜力销售的样子，共有19条，其中最重要的五条是：

·期待月薪一万元以上。

·有一定的亲和力，会关心别人。

·有一定的抗压能力，能接受挫折。

·认为工作和生活可以融合。

·对销售、教育、咨询类工作感兴趣。

讨论清楚这几条之后，他们的销售主管就拍着自己的大腿说：“难怪之前的销售带不好，好几个销售都是北京孩子，面试的时候他们就说自己对赚多少钱无所谓。”

我笑着说：“这就是对自己的工作思考不够，缺乏基本的标准。”

讨论清楚高潜力销售是什么样的，接下来讨论如何在面试中通过问题去识别出这样的人。我们列出了30多个面试问题，制作了面试提问清单来考察应聘者，比如：

·你期待的薪资是多少呢？为什么是这个数字呢？

·你曾经帮助过谁？提供了什么样的帮助？

·你觉得工作和生活是什么关系呢？你过去是怎么处理的？

·工作中遇到低谷，你会怎么调整自己？

过去他们面试就是想到什么就问什么。现在的问题都是基于自己岗位需要的人才进行有效的提问，这就是最实在的工作方法论。过去需要组长和主管亲自面试，有了这些方法论，老员工也可以去面试新人，这就是方法论的价值所在。

接下来，我帮助他们设计了新人入职前三天的培训内容，新人前15天的淘汰制度，并全部落于文字。我还特别分享了华为创始人任正非先生的话：先僵化、后优化、再固化。执行不到一个月，他们招募的新人中，有超过2/3的人业绩赶上了老的销售人员。再也不需要组长花大量的时间去安抚和激励新人，团队的业绩自然也翻倍了。

每一份工作必然都有自己的流程和方法，只是我们很少去思考和沉淀，只能靠自己投入更多的时间才能做得更好。我们没办法把自己的能力复制给别人，也就更加谈不上有精力去指导甚至领导别人了。

在我们个人发展学会的管理精英进阶班，我把这些道理讲完之后，会指导学员就自己的岗位去制作自己的工作清单和手册。我们有一位学员茜茜，她是一家知名线上教育机构的运营负责人，她花了两周，做了一个新人入职的10周成长手册。她把10周分为5个阶段，我们可以看看第三阶段：

第三阶段：给新员工挑战性任务，注意鼓励，建立互信关系（入职第4～5周） 。

1．跟新员工面谈结构，记录对方的长处、掌握的技能，需要补的短板，并回馈给对方，帮助对方做下一步的成长计划。

2．给新员工一个初级课程，要求对方独立完成课件，并且将授课的流程面对面过一遍。

3．当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方，及时给予表扬和鼓励。

4．向公司管理层、其他同事展示新员工的成绩。

5．让新员工参与一次月度管理会，让对方知道公司的整体业务现状。

6．鼓励新员工总结至少一个关于教学服务、成本控制、学员在转化的改进点和创意点。

茜茜做完这个新人成长手册之后，在管理精英进阶班的学习群里分享她的体会：自己虽然做了一年多的主管，但还是第一次这么系统、深入地思考自己的工作，这件事让她明白了执行者的思维和领导者思维的不同之处。

回到前面那位工作两年，向我抱怨已经学不到东西的朋友，我后来告诉他，你不是学不到东西了，而是你找不到学习的方向，如果我们能够将思维从执行上升到流程和标准，去琢磨怎么把自己的能力沉淀成清单和手册，琢磨怎么把能力复制给身边的同事，我们的能力就会有质的飞跃。

自然，我们就会成为团队的领导者。