1.3 敏捷团队绩效考核的需求

绩效考核的第一个目的是帮助组织达成其战略目标。由于敏捷方法的适用场景具有高度的易变性、模糊性和复杂性等特点，所以与其他组织相比，敏捷组织达成战略目标的方式有很大不同。在成熟稳定的行业中，达成战略目标的方式是遵循最佳实践所制订的计划，并且严格执行计划直到目标达成。在敏捷方法适用的行业中，以战略目标为导向，通过频繁交付以来尽早获取反馈，并且根据反馈及时调整计划。在调整的过程中充分授权各级单位，支持试错。所以敏捷绩效考核并不按照预设的指标、计划和进度进行，其考核指标要具备灵活性，以价值为导向，并减少对价值生产过程的过度干预和限制。

绩效考核的第二个目的是激励员工。绩效考核的结果往往与奖惩挂钩，但如果简单地与奖惩挂钩，可能加剧员工之间或部门之间的竞争，不利于彼此的协作。在成熟行业中，人们遵循流程和岗位职责的规定进行协作，竞争可以促使人们提升自己的岗位水平但不会阻碍人们的横向协作。但在敏捷团队中，协作模式需要能够应对变化。如果人们担心在绩效考核中失败而减少合作，从而建立起部门墙、岗位墙，那么无疑会导致整个团队乃至整个组织在市场上失败。

在成熟行业中，岗位技能往往可发展出一套成熟稳定的标准，具有专业化、等级化、认证化等特点，能够作为个人绩效考核的参考。而在不确定的环境中，需要的员工技能更加复杂，且由于对员工的协作能力、应变能力等要求有所提升，一些新的绩效考核指标，如沟通能力、理解能力、学习能力、风险管理能力和影响力等纷纷浮现出来。对员工的积极性、勇气、责任感等与工作态度相关的要求也得到越来越多的重视，成为绩效考核中不可忽视的一部分。这种从要求员工具备岗位技能，到要求员工具备综合能力的变化，也可以从过去十年市场上的招聘广告内容的演变上清楚地看出来。随之而来的挑战是，一些综合能力可被感知，但难以量化，无法建立统一的绩效考核标准。如果不能够客观地考核并公平地进行奖惩，容易打击人们的积极性和责任感。

普通绩效考核在应用于敏捷团队时，会产生各种各样的问题，从而制约敏捷转型的进度和敏捷成熟度的提高。对于敏捷团队所需的绩效考核方法，至少能够满足以下条件：

● 提高软技能的考核权重。

● 重激励，轻考核。

● 响应变化高于遵循计划。

● 激励方式多样化。

● 帮助组织持续改进。

1.3.1 提高软技能的考核权重

在成熟行业中，组织更加青睐专业、保守和顺从的员工及团队。贝尔宾团队角色中的“实干家”“完美主义者”和“专家”在成熟行业的绩效考核中更容易脱颖而出。事实上，这三种角色所从事的工作类型具有可见度较高、较容易量化的特点，考核的难度较低。对于其他几种角色——“智多星”“外交家”“协调员”“推进者”“监督员”和“凝聚者”，他们的智慧水平、外交能力、协调能力、推进能力、监督能力、凝聚能力等难量化，难考核，但对敏捷团队而言是至关重要的，它们常被称为软技能。它们的存在保证了团队能更好地协作和决策，并且能够提升团队的抗风险能力。抗风险能力在不确定性的环境下是至关重要的。为了能激励人们投入更多的精力去提升软技能，在敏捷团队的绩效考核中，一定要提高软技能的考核权重，并且尽可能公平公正地对软技能进行考核。

案例

小马在一个软件开发团队里担任程序员，是一个非常典型的“智多星”。他的知识面广，思维活跃，经常在讨论的时候抛出一些想法，或者在大家都陷入思维定式时提供一个与众不同的视角。他的想法未必直接就是一个成熟的方案，但是总能给团队中的其他人以很好的启发，进而讨论出不错的解决方案。需要提及的是，小马在团队中的技术水平属于中等偏下，开发速度和质量也不突出，偶尔还需要经验更丰富的同事帮助才能完成任务。

小刘和小马在同一个团队，小刘的技术能力强，思维敏捷，好奇心也强，喜欢探索和应用新技术，是一个典型的“推进者”。他是敏捷方法的拥护者，认为与其等待计划和方案都基本完成再采取行动，不如从尝试一些成本低但看起来不完美的解决方案开始。小刘厌恶漫长的需求分析会议和解决方案讨论，认为这些过度的讨论只是在浪费时间，更喜欢快速动手验证想法。他与团队成员和项目经理的关系不太好，团队里有些人认为他太激进，步子迈得太快，给项目带来了风险。而小刘觉得其他人看似忙着开会，但实际上做的都是无用功。

小王在这个团队里做测试工作。小王的技术水平一般，但是人缘好，擅长社交，在公司各个部门都有好朋友。她经常能带回来一些诸如昨天哪个项目的发布遇到什么问题了，今天哪个部门又发生了什么人事变动，与本项目相关的哪个上下游部门出现了什么变动之类的信息。这些信息看似八卦，但实际上团队或多或少地会被这些信息影响。小王对新鲜事物也很感兴趣，经常留意项目的客户市场有哪些竞品出现，哪些行业有新信息。

类似小马、小刘和小王这类员工，几乎在每个IT团队都可以看到。在普通绩效考核体系下，管理人员会认为这类员工“能力一般，但有一些特点，对项目能带来一点帮助”，他们在绩效考核的打分系统里，普遍不会得高分，管理人员给出的反馈往往类似于“希望提高技术水平，承担更多责任”（小马、小王），或者“提升团队合作能力”（小刘）。

因为他们的特点给项目带来的价值是可被感知的，但难以量化。因为他们的主要贡献不与结果直接相关，并且与结果直接相关的交付部分，又恰恰是他们相对较弱的地方，所以似乎管理人员给出这样的考核结果也是有理有据的。但是这些人的价值真的那么小吗？如果我们把他们从团队中移除，就会收获一个传统的 IT 团队——擅长编码，但不擅长沟通和处理与相关方的关系，总是高效地产出一些客户不认可的产品。

做事的能力就是交付能力，是“实干家”“完美主义者”“专家”这种角色擅长的。做正确的事，要依靠信息收集和处理能力、决策和应变能力，是“智多星”“外交家”“推进者”所擅长的。用聪明的方式做事，则是指迭代、试错、群策群力、拥抱变化，需要“凝聚者”“监督员”“协调员”合力才能做到。在充满不确定性的环境里，方向对了，事半功倍；方向错了，徒劳无功。在敏捷团队中，对“外交家”“智多星”“协调员”“凝聚者”等的能力仅仅口头认可是远远不够的，需要从组织层面在设计绩效考核时就加入相应的指标，并且给予较高的权重。这样才能提升相应角色在团队中的被认可度，激发他们做得更好，并且引导管理人员和员工重视相应能力的培养和提升。

软技能除了难以量化，还有一个困难是，在评估时主要依赖主观判断，难以形成客观的、统一的衡量标准。针对软技能的这些特点，敏捷组织在设计绩效考核系统时，非常有必要将 360 度评估纳入其中。360 度评估可称为多源评估或多评价者评估，它不同于自上而下、由上级主管评定下属的传统方式，而是从与被考核者日常协作紧密的各方收集反馈。通常选取与被考核者协作紧密的3～4种角色共5～8来人收集反馈。反馈内容包括沟通技巧、人际关系、领导能力等定性指标。这种评估方式综合了多方视角，尽可能地还原出被考核者的工作对团队协作和团队效能提升的影响，减少了仅由上级评价造成的主观和片面的影响，考核结果也更容易被员工接受和认可。在本书的第 4 章“360 度评估系统考核敏捷团队”中会详细讨论360度评估方法的实践技巧。

1.3.2 重激励，轻考核

为了更好地应对变化，敏捷团队除了需要员工具有T形人才的特质及良好的协作能力，还需要员工具备好奇心，有勇气面对困难和挑战，持续学习，持续改进。这些特质是无法通过外部刺激，如物质奖励、施加压力等获得的，必须来自员工的内心，即员工的内在驱动力。普通绩效考核以考核为主，对员工的激励模式主要是根据考核结果给予奖惩。这种模式过度依赖外部刺激，在激发员工的内在驱动力方面效率低下。对于敏捷团队的绩效考核模式，则要以激发员工内在驱动力为主，物质奖惩等外部刺激为辅。

1.普通绩效考核在激发员工内在驱力方面效率低下

从绩效考核的定义中我们能够看出，在制订绩效考核指标时，出发点是目标（往往是公司的战略部署），其目的之一是指导公司内部各部门和人员的日常工作；其目的之二是依据考核结果检视目标的达成情况，同时对员工的日常行为进行评定。大部分公司会依据评定的结果进行奖优罚劣，起到激励和警示员工的作用。普遍的做法是，基于绩效考核的结果设立清晰的与奖惩相关的等级，并且明确规定达到每个等级应该符合的标准和达到对应等级的奖惩规则。表 1-1 是某知名互联网公司内部的金字塔式员工绩效考评体系。员工的年末考评结果将形成一个最终的分数，使用分数区间来划分等级，并且对应相应的工资涨幅、股票奖励、晋升机会等激励手段和可能的惩罚手段。

这种基于考核结果进行评分，进而关联奖励或惩罚的机制，是在普通绩效考核中进行员工激励的主要形式。这种机制的逻辑清晰，执行简单，是一种被广泛接受的模式。这种金字塔式的评分机制为人们建立了一个明确的努力坐标，人们可以比较容易地找到自己的定位，并且看到接下来努力的方向。在这种评分机制下，杰出人员会得到巨额的奖励。其作用是：一方面，奖励得奖的个人，鼓励其继续为公司做出贡献；另一方面，对低级别的“围观群众”起到激励的作用。

但是这种常见模式在激励员工方面并没有像人们普遍认为的那样高效。一个激励效果好的模式应该能激励公司中的大多数人，使他们具有更高的工作热情，增强工作主动性，愿意承担更多责任。而普通绩效考核的评分机制在这些方面的效果极其有限，主要有以下两个原因。

原因一：给杰出人员丰厚奖励，对90%的人没有激励作用。

案例

2006年，总部设在美国加州的谷歌公司，希望通过给予公司股票来激励和保留员工。它给当年为公司做出杰出贡献的两个项目组成员发放了总价值 1 200 万美元的公司股票。公司还计划每年以“创始人奖”的名义向表现优秀的员工和团队赠送数量不菲的公司股票。谷歌公司的两位创始人谢尔盖·布林和拉里·佩奇说：“‘创始人奖’旨在以特殊方式嘉奖那些为公司做出特别大贡献的员工。该奖项的总原则是，受嘉奖员工的某一行为为公司创造了巨大的价值。”

许多公司未必如谷歌公司般财大气粗，但是也会在年度或季度考核结束后给表现杰出的人员丰厚的奖励。这种方式的实际激励效果如何呢？事实上，谷歌公司的“创始人奖”在颁发两年后就停止了。管理人员发现，公司 95%的员工和团队并不会受到这个奖项的激励，因为大部分人都认为自己即使特别努力，获奖机会也很渺茫，所以认为这个奖项与自己无关，即压根不会为了想得奖而努力工作或者提升自己。

示例

IBM公司内部有一个Best of IBMer奖项，这个奖项每年颁发给对公司有杰出贡献的个人。获奖的IBMer除了获得物质奖励，还可以携带家人去夏威夷度假，在风光优美的五星级酒店里和IBM公司的CEO及核心管理团队享受晚餐。然而，根据相关调查，几乎很少有员工会被这个奖项所激励，因为得奖难度太大，有 95%的人认为自己无论如何努力都不可能得奖。

对杰出人员给予巨额奖励，对得奖的个人而言自然有激励作用，然而如果想让这种模式起到更广泛的激励效果很难。对大多数人而言，那种稍微努力一下就能获得的奖励，哪怕是微小的，其激励效果也比金字塔顶端的奖项的诱惑大得多。

原因二：公司负担不起单靠物质奖励进行激励的成本。

普通绩效考核主要依赖物质奖励达到刺激效果，如收入的增长、职位的晋升等。一些调查显示，当员工的工资在3 000～8 000元时，10%左右的涨幅对员工的留存和激励作用非常明显；当员工的工资超过 1 万元以后，10%左右的涨幅对员工的激励效果迅速递减；当员工的工资超过2万元后，10%左右的涨幅对员工的激励效果几乎可以忽略不计，对员工的留存作用也开始减弱。事实上，如果为每年达到“符合预期”标准以上的员工提供至少10%的工资涨幅，对大部分公司来说这个负担已经非常大了。

虽然物质激励法的激励效果有限，但是物质激励一旦减少，甚至停止，那么对员工的负面效果就会非常大。如果公司对员工的激励措施基本上是靠外部的刺激而非挖掘员工内在驱动力，一旦公司的发展停滞，或者预期不好，那么立刻会形成强大的负面影响，包括员工工作的动力下降、离职率增加和效率降低等。

从这两个原因可以看到，物质奖励和外部刺激在满足员工的基本需要、降低员工离职率方面比较有效，但在激发员工的斗志、使员工勇于探索、承担更多责任方面效果并不好。

2.激励员工要以激发内在驱动力为主，物质刺激为辅

员工的工作热情、工作主动性、责任感等品质随着环境的不确定性提高而变得对团队和组织日趋重要。既然普通绩效考核方法在这方面的激励效果不佳，那么就需要有更有效的方法来取代它。事实上，现在已经有很多以激发员工内在驱动力为核心的考核方法了，OKR（Objectives and Key Results，目标和关键结果）就是其中之一。

OKR 方法的出发点就是激发团队的工作热情，赋能团队。严格来说，OKR不算考核方法，而是一套目标管理系统，用来制订目标并跟踪其完成情况。它为绩效考核带来了非常重要的参考信息，所以OKR也是组织的绩效考核系统的重要组成部分。本书会在第3章“OKR 在敏捷团队绩效考核中的实践”对其进行系统的介绍。

OKR在设立目标时，主张设立稍有难度的目标，其难度既能激发员工勇于挑战的热情，又不至于太打击员工的积极性。另外，与普通绩效考核中使用绩效指标传达“做什么”和“怎么做”的方式不同，OKR的目标首先聚焦解释“为什么”，同时授权团队参与制订与“做什么”“怎么做”相关的关键结果。在OKR执行过程中，团队也被授权根据实际情况对关键结果进行调整。这实际上给团队留下了自主决策、尝试不同解决方案的空间，从而让员工有可能发挥自己的智慧，选择自己喜欢的方式，实现自己的想法。员工都有做决策的欲望，给他们授权，能够激发他们对工作的兴趣。同时，让他们参与决策，能有效提升他们在执行过程中的责任感，所以OKR在谷歌、领英等敏捷型公司中大受追捧。

事实上，除了物质刺激，还有其他很多方式可以让员工受到激励，甚至比物质刺激更加有效，如成就感、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感等。在工作环境和文化中，为员工创造能够经常获得这些刺激的条件，是组织内部各级管理人员的职责。而绩效考核能引导他们向这方面投入更多的努力，并且能考核他们努力的质量。

在传统管理学（诞生于20世纪的工业时代）中，管理人员的职责是对计划负责，制订和监督员工执行计划是他们的主要责任，命令和控制是管理过程中的主要行为模式。这样的方式会束缚员工的主动性和创造力，无法点燃员工的工作热情，也不利于员工承担更多的责任。对于处于复杂的、变化的环境中的组织，这些显然是不利的。然而，传统的管理学历史悠久，对人们的影响深远，以至于在当今社会上担任管理职位的很多人仍然深受其影响。在敏捷组织中，需要管理人员改变其行为，需要善于授权，善于激发员工内在驱动力，能够拥有教练式领导力、引导能力等，形成“敏捷领导力”。

绩效考核除了激励效果，还有另一个效果，即威慑效果，如绩效考核的末位淘汰制。事实上，“压力”是传统的管理人员在日常管理中经常使用的手段之一。管理人员能够使用的压力有很多种，有直接压力，也有通过职位给下属带来的隐形压力。掌握绩效考核的权力，也是其能使用的压力的一种。

神经学研究表明，压力越大，人们的行为越依赖条件反射，而非深思熟虑，更谈不上创造力。如果一个岗位的工作内容重复性较高，则使用压力会对生产效率产生正面影响。但对于敏捷方法所适用的岗位，需要员工保持思考能力、应变能力和创造力，所以敏捷团队的管理人员在管理方式上需要善用内外激励手段，控制使用压力手段，并减少由于管理人员的权限给员工带来的隐形压力。

在考核敏捷团队的管理人员是否拥有足够的敏捷领导力时，360 度评估法有其独特之处。敏捷领导力的强弱，属于在过程中可感知、但在结果上难量化的指标。KPI、OKR 等以结果为导向的方法并不擅长对此类指标的考核。而 360 度评估法则可以通过设置合理的问题，从多个合作人员处收集反馈，形成管理人员的敏捷领导力画像，从而客观地描述其敏捷领导力的成熟度。本书会在第 4 章“360 度评估系统考核敏捷团队”中对其进行系统的介绍和案例分析。

平衡计分卡在帮助营造能够激励员工的内部环境方面非常有效。平衡计分卡将绩效分为财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度。平衡计分卡认为财务指标属于结果，而客户、内部流程、学习与成长则是产生结果的原因。如果只考核结果，员工可能为了短期目标而走一些捷径，例如，单纯延长工作时间，给下属施加更多压力等，而非进行系统的流程优化，或者给员工足够的时间和资源进行知识的储备和更新。这种行为会给员工的积极性、工作态度等带来负面激励，为组织长久的发展埋下隐患。所以平衡计分卡将内部流程、学习与成长一同纳入绩效考核，从而平衡短期目标和长远目标。本书会在第 5 章“KPI 和平衡计分卡的应用”中对它的平衡理论进行系统的介绍。

1.3.3 响应变化高于遵循计划

“响应变化高于遵循计划”这句著名的敏捷宣言在敏捷团队绩效考核中同样适用。敏捷方法之所以能够流行起来，就是因为社会环境、产业环境的变化较以往更加快速和频繁，标准答案越来越少，历史经验和所谓的最佳实践的参考价值也越来越低。在很多行业里，变化成了唯一的不变。在这样的环境下，战略和工作重心发生变化、原有计划被废除等对敏捷团队来说是常有的事情。所以服务于战略的计划和落地的绩效考核系统也注定要变得更加灵活。

大概在十年前，一个组织在制订战略计划的时候，还能以年为单位，甚至延续三年或五年，不用担心发生太大的改变。所以普通绩效考核的制订也是以年为单位的，考核期间几乎不会发生大的变化。对于当今的组织，尤其是互联网组织，战略调整要频繁得多。战略的大方向在一到两年内可以保持不变，但具体的战略内容每三到五个月调整一次是非常正常的。绩效考核作为组织战略落地的保障手段，如果不能根据最新的变化及时进行调整，组织和团队将在错误的道路上浪费很多资源，还会失去很多机会。

除了战略发生变化会导致绩效考核发生变化，随着时代发展的步伐不断加快，新的职业和角色也在不断地涌现，如 Scrum Master、产品经理、敏捷教练等。每年，我们都能在各行各业中发现一些以前不存在的角色和职业。在成熟行业中，各角色的职责相对固定，在流程中的位置和作用也有明确的定义，所以针对其进行绩效考核是相对容易的。然而对于新涌现出来的职位和角色，其职责及在组织中的定位和作用尚在不断调整中，呆板的考核指标无助于提升这些职位的效率，反而扼杀了许多可能性。

根据战略、优先级、计划及新职位的变动来对绩效考核进行及时的调整，能给组织带来非常大的好处。但是频繁地调整绩效考核需要组织付出很多的精力，并且要将调整后的绩效考核内容重新进行沟通，这需要花费不低的成本。组织的规模越大，调整绩效考核的成本就越高。当调整绩效考核给组织带来的管理成本达到一定程度时，就需要从成本/收益的角度去计算，从而得出在什么样的情况下绩效考核要及时响应变化，在什么样的情况下需要放弃改变绩效考核带来的机会成本，坚持原考核模式。

当然，调整绩效考核带来的成本问题并不是我们拒绝调整的理由，敏捷团队的绩效考核制订者应该擅长减少和控制绩效考核的调整成本，从而让绩效考核更好地支持组织以拥抱变化。OKR工作法提供了一些思路。不同于传统的绩效考核以“做什么”为中心，OKR的“目标”回答了高度抽象的“为什么”，即组织的经营活动最想获取何种价值，将“做什么”授权给各级部门自己制订，并允许按需修改。因为“做什么”受外界因素的影响较大，而“为什么”则能够在较长的时间段内维持稳定。这样做可以保证在绩效考核调整较少的情况下，仍能保持相当的灵活性。另外，无论是对于员工还是部门，每个季度聚焦的目标不超过2～3个，每个目标设置不超过4个关键结果（Key Result），这样不但能帮助组织聚焦，还能进一步减少OKR调整和沟通的成本。

在不确定性高的行业里，为了确保组织战略和工作重点能够做出及时的、正确的调整，在战略落地的过程中频繁地收集反馈对敏捷组织而言也至关重要。绩效考核的报告是查看战略执行情况，以及观察运营优势和短板的重要手段。绩效评审的主要目的是考核人们对量化指标的完成情况，并不会收集人们对考核内容的看法。而OKR和360度评估法则能频繁地、多角度地收集反馈。底层反馈会对战略造成影响，战略的变化又会带来绩效考核的调整，调整后的绩效评审还会带来新的反馈，这个循环一旦形成，就会给敏捷组织的战略带来良性的持续改进（见图1-2）。

1.3.4 激励方式多样化

激励员工是绩效考核的一个重要作用。普通的绩效考核要跟物质奖励、晋升机会等挂钩。如前文所说，这类外部刺激在让员工具有工作热情、提升工作主动性、承担更多责任、更好地与他人协作等方面作用有限，所以它并不适合敏捷团队。

美国著名心理学家赫兹伯格（Frederick Herzberg）提出过一个与激励相关的理论，叫双因素理论。传统的管理思维认为，糟糕的工作环境、不算高的收入、复杂的流程和官僚作风等都会让人不开心。改善这些因素，可以帮助员工提升工作积极性。但是赫兹伯格认为，让一个人积极工作，和让一个人消极工作是完全不相干的两码事。即使上述事情被管理得很好，也无法激励员工更出色地工作。你可以把办公桌换成可升降的超大桌子，把椅子换成舒适的人体功能学座椅，员工对此会感到开心，并赞美公司的福利政策，但是这些并不会激励员工全力做好工作。相反，员工会因为诸如扩大了的职责范围、具备做好一项有挑战性的工作的能力、自己有做决策的机会，以及有团队归属感等其他因素受到激励。

所以赫兹伯格提出了激励因素和保健因素的概念。

（1）激励因素：有挑战性的工作、成就感、个人发展、认可度和能承担更多责任等。

（2）保健因素：职业安全感、薪水、身份、工作条件、假期、福利政策和附加好处等。

案例

硅谷的许多著名互联网公司给员工提供了优越的办公环境（员工可以在宽大舒适的沙发上开会），24 小时供应丰盛的食物，还配有健身房、浴室等设施。优越的办公环境虽然可以提升在职员工的满意度，并提高公司在人才市场上的吸引力，但是真正让员工保持活力、全力投入工作的，还是公司给予团队和员工在研发过程中的充分授权，即信任员工不需要过度的监管，自己就有能力做好职责范围内的事。这些让员工有了更多的决策权，有机会尝试自己的想法，同时公司文化也鼓励员工挑战有难度的事情。

对于普通绩效考核的激励机制，无论是用奖励制度激励员工，还是用淘汰制度给员工带来压力，都局限于保健因素。正如在本章一开始所描述的那样，它对少数人能起到激励作用，但是对于在考核结果金字塔中间的大多数员工而言，激励的效果有限。如果强行提高外部刺激的强度以达到普遍激励的效果，组织将不得不付出极其高昂的成本，但是它在保持员工的满意度上效果是不错的。

贴士

有一些员工明确要求提高奖金或津贴，怎么办？这说明他对保健因素不满意。保健因素虽然不会起到激励员工的作用，但是保健因素得不到满足，会降低员工工作的积极性。你可以满足他的要求，但同时也要知道，这对他的积极性的影响是非常短暂且易逝的，更大的作用只是避免他的效率降低，甚至离职而已。

激励因素的出现扩展了组织在激励员工方面的选择。为了激励更多的人，组织需要在做好普通绩效考核的基础上发展其他手段来提升工作环境中的激励因素。激励渠道除了涵盖激励因素和保健因素，还应涵盖各个能力的维度，例如，使一个技术平庸的开发人员有机会因为出色的协调能力而受到认可并获得奖励，而非一切以考核的最终结果为依据。这种认可和奖励的多样性要在绩效考核指标中体现出来。

人们常说：“考核什么就会得到什么。”在这句话的背后，说明绩效考核具备指挥棒效应，即哪些东西被考核且权重高，人们就会把有限的资源投入其中。所以，可以在设计绩效考核体系的时候，通过考核团队和部门在建设激励因素方面的作为，来确保员工重视它并开展切实的行动。平衡计分卡是一个不错的选择，它能平衡员工在财务绩效、客户满意度、公司流程优化，以及员工学习与成长方面的投入，保证每个领域都能获得相应的资源和投入，避免一切都以财务绩效的结果为导向所带来的对员工激励因素的牺牲。在OKR体系中，员工对“做什么”来满足组织的目标具有一定的决策权，于是他们有机会承担更多的责任。在OKR设置目标时，也主张设置具有一定挑战性的目标，以满足一定的激励因素。360 度评估可以用于检测激励因素建设的成果。敏捷团队在设计绩效考核体系时，应灵活地组合运用这几种方法，这可以大大提升员工对“激励因素”的满足感，激发他们的内在驱动力，从而取得更大的工作成果。

在普通绩效考核的激励方式中，还有几种常用的，但是效果同样有限的激励方式。例如，有些员工做出了成绩，HR部门或管理人员会给予适当的礼物，表达对员工工作的认可，或者设立专门的奖项奖励某些特定行为。这类奖励仍然属于外部刺激，有别于可激发内在驱动力的责任感、有挑战性的工作等，这些手段都是为了给员工提供除年终考核之外获得认可的机会。认可属于激励因素的一种，但是这种方式未必总能达到激励的效果。

案例

《24只胡萝卜的管理》一书讲了一个这样的故事：法瑞斯走出大学校门后，就职于一家银行。一开始，她只是银行的一个接线员，但她在接线的时候发现了一个关键信息。这条信息后来促成了一个共同基金项目的销售，为银行带来了数百万美元的丰厚收益。

“他们给了我什么？”法瑞斯自问。她说：“一个带银行标记的办公书包！我的回报就只是一个书包。在银行中没有任何一位同事像我一样做了这件事，可是他们只给了我一个书包！”

这个故事给了我们一个很重要的启发：当我们使用外部刺激的激励手段时，员工的贡献到底值多少，应该获得什么程度的激励。对此，员工自己的评估和外界的其他人的看法可能完全不同。如果员工认为自己的贡献没有得到相应程度的奖励，那么无论事实如何，该员工不但不会受到激励，其积极性还会受到打击。

团建活动也是一种常见的激励手段。在团队取得了一定的成果后，上级拨款奖励一次集体宴会或旅游，这既可以表达对成员努力的认可，适当激励成员，又可以增进成员之间的关系。但是对于不喜欢社交，或者只是选择性进行社交的人来说，这不但算不上激励，反倒是一种折磨。

从一般意义上来讲，奖励是好事。但是结合到具体的人和事之后，奖励未必都能达到激励的效果，有时还有可能起到反作用。普通绩效考核的激励模式太单一，不考虑个体对激励手段的感受的差异性，这也是其激励效率低的原因之一。

另外，如果大部分激励手段都属于外部刺激，会使员工产生依赖性。一旦外部刺激的频率降低，或者强度变小，员工的主动性会立刻下降。另外，持续维持高强度的外部刺激，对组织的经济压力又太大，也是不可取的。

在如何激励员工这件事上，传统的方式正在渐渐丧失其有效性。很多管理人员认为应该有效的激励手段，实际效果并不理想。组织迫切需要扩展激励的手段和渠道。如何从员工的角度出发，设计行之有效的激励方式？敏捷方法中已经有很多不错的实践，如服务型领导力、情景领导力、教练式领导力等。管理人员需要至少掌握其中的一种及实践方法，才能在管理敏捷团队时更有效地激励员工。对于采纳敏捷方法的组织，在管理人员的绩效考核指标中应包含有关敏捷领导力方面的内容，这能够有效地促使管理人员学习和实践新的激励技术，丰富组织内部的员工获得激励的渠道。平衡计分卡非常适合制订和跟踪这类考核指标，引导管理人员的行为。360度评估法适合考核管理人员在敏捷领导力方面进行实践的质量。

贴士

有一次，在我做管理培训的时候，一位从业30年的老HR义愤填膺地吐槽“90后”难管。从他的角度来看，职场主力“70后”和“80后”保守、顺从、务实可靠、忠诚度高。而“90后”则不然，即使公司已经提供了不错的办公环境和薪水，他们也经常会仅仅因为“干得不爽”或者“没兴趣了”而说走就走。我听完之后倒觉得这是一件好事。“90后”在初入职场时的物质基础普遍比“80后”及“70后”更坚实，所以保健因素对他们的去留约束较少，以物质奖励为主的外部刺激对他们的影响相对弱一些。他们在潜意识里更多地追求能激发他们内在驱动力的工作和环境。他们比职场前辈更看中以下因素，例如，在工作中发现个人兴趣、被尊重、拥有更多的自由、拥有思考和创造的空间。事实上，他们所期待的工作环境，也恰恰是敏捷方法中提倡的。因为敏捷团队的使命是应对变化而非遵循计划，所以敏捷团队需要更积极主动、更有创造力的人。一个人不可能既保守顺从，同时又积极活跃、有创造力。如果一个组织需要积极主动、有创造力的人，那么就应该接受他们的这种不稳定性，并努力提升工作环境中的激励因素，让他们稳定下来。

1.3.5 帮助组织持续改进

判断一个组织是否敏捷，主要应判断该组织是否能持续有效地做出改进。要能够做出有效的改进，首先应识别需要改进的地方。在对各级员工进行绩效考核时，除了给出最终结果，还应该在考核过程中发现以下问题的答案：

● 员工有哪些优秀的行为，需要在下一个绩效考核周期内继续保持，甚至发扬光大？

● 员工有哪些行为，需要做出改进？应该改进到什么程度？

● 在员工的改进列表中，优先级是怎样设置的？

● 员工的自我评价与绩效考核者给予的评价是否一致？如果不一致，原因是什么？

普通绩效考核更多地关注考核结果，而缺乏对过程进行细致入微的记录和分析。另外，除了可以明确量化的一些指标，其他指标的判断主要以上级的主观感受为准，缺乏来自多个角度、多个相关方的反馈对比。普通绩效考核得出的结果是一个抽象的分数，对上面这些问题很难给出精确的答案。然而，对于敏捷组织而言，这些问题的答案远比最终评分更加重要。绩效考核的结果要为这些问题提供具体的描述，而非停留在某员工“缺乏沟通与合作能力”这种模糊的描述上。在获取答案的过程中，每个答案都需要综合多方的观点。应该发扬光大的行为和需要改进的行为也都要紧密结合实现组织战略目标的需要，而不应以考核人员的主观判断和个人喜好为主。OKR法和360度评估法都能有效地帮助组织在绩效考核的过程中发现和记录这些问题的答案，以便进行有针对性的改进。

对于一个持续改进的敏捷组织来说，除了能够做到有针对性地改进，还要能做到频繁地改进。如同在每个迭代都要坚持召开敏捷回顾会议一样，敏捷团队的绩效月度考核、季度考核都要尽量保证举行，这样才能频繁地度量组织战略的执行情况，尽早发现可以改进和调整之处。