案例分享　通过PMO 打造“小而精”的企业模式

“我们的项目与日俱增，但是我们不能按照工作量的倍数增加人员，我们必须快速提高运作效率。原来10人做的事情，要变成7人、6人来完成，这就必须激发人员潜力，优化工作流程，我们认为项目管理方法可以在一定程度上帮助我们达成这个目的。”这是某企业负责人当初引入项目管理方法的初衷。

就项目管理方法的引入，企业负责人与外部咨询顾问达成基本一致的思路：推行项目管理不可能一蹴而就，因为从本质上讲，推行项目管理就是要开展一个对传统工作方法的重大变革。虽然该企业在项目实践中的摸索积累了一定的经验，有一定的管理基础，一些骨干人员受过项目管理培训，但全面开展项目化管理仍是一个不小的系统工程。为了保证转变过程的可控性、转变结果的可接受性，决定采用稳扎稳打、循序渐进的方式。首先成立由其负责人带队、外部顾问担任组长、内部骨干力量担任成员的临时PMO，负责企业向项目管理的转型。整个转型过程分为4个步骤。

1.培育项目管理文化

要使项目管理的理念深入人心、落到实处并非易事。如果员工不能从内心接受项目管理，很容易将它搞得似是而非、搞成花架子，难以取得预期的效果。为了避免这种结局，组织的高管们必须充当最坚决的项目管理推进者，把引入项目管理作为“一把手工程”来抓。该企业首先针对全体员工开展项目管理理论结合实践的定制培训，整个培训过程历时7个月，每个月培训1天，从高管到一线员工所有人员都要参加。每次培训一个主题，每次培训结束之后都有作业，要求把项目管理方法应用到实际工作中。比如，在培训了看板管理之后留的作业就是每个项目团队建立自己的项目看板。只有实践了，项目团队才能真正深入地了解这种工具所带来的好处，也才能更加客观 地评估工具的适用性，并可以根据项目特征对工具进行优化调整。

2.正式授权PMO，构建网状组织结构

在全面研讨了职能型、矩阵型、项目型等组织结构的基础上，企业决定尝试建立一种集采众长的网状项目管理模式（见图2-11）。这种模式模糊了上级和下级的界限，每名员工都是网络上的节点，项目决策权限、角色和领导关系可以根据需要随时改变。员工可以在该企业内部和外部可控范围内快速找到需要的项目团队成员，推动项目进展，甚至可以实现新项目的自发组织和推进。比如，在某个规模不大、周期较短的项目中，项目经理是一名毕业才两年的年轻员工，全面负责项目的组织实施，作为“导演”；部门领导则是该项目的成员，作为“演员”。该企业为每位员工创造成为项目经理的机会，可以在该企业自由选择伙伴结成项目团队，通过“内部创业”，大大激发了员工的工作热情，也促进了员工的快速成长。

作为项目管理的推动者，该企业正式授权了项目管理办公室。PMO 对项目的全生命周期进行持续关注。通过建立和优化项目管理流程、分享经验教训、定期实施项目审查，PMO 为活跃在网状结构中的每个项目经理提供及时而有针对性的指导。

3.建立项目管理制度

该企业结合自身实际情况，制定了项目管理制度，让项目管理有章可循，包括创意收集制度、立项评审制度、项目信号灯制度、项目后评价制度等。 其中的“项目经理竞聘制度”颇受员工欢迎。在立项评审通过之后，PMO发布项目经理招募通知，有兴趣的员工均可报名参加竞聘会。在会议上，潜 在的项目经理需要讲述自己的技术方案和管理方案，并回答专家的提问。一位项目经理当时是这样说服PMO 专家团的：“我的工期可以更短，因为项目中要求的登录功能、收费功能、用户管理功能，甚至部分页面展示功能在我刚刚完成的项目中用过，这些可复用的技术可以节省大量的时间和人工成本。”

4.借力项目管理信息系统

在项目管理制度试运行了半年之后，该企业自主开发了一套简单易行的PMO 办公系统。系统包含两条简单的管理线条，一条是从PMO 到项目经理再到成员的自上而下的线条，包括从立项审批、项目经理委派、工作分解、工作包委派。另一条是从成员到项目经理再到PMO 的自下而上的线条，包括工作包进展汇报、工作包核实确认、单项目报告、项目组合报告。信息系统除可以固化流程外，还极大地提高了PMO 的办公效率。PMO 专员感慨地说：“在没有系统之前，收集和汇总各个项目的月度报告需要2～3天的时间，有了系统之后，感觉就是2秒钟的事情，这样PMO 就可以把更多的精力放在对项目状况的分析和对项目问题的辅导上。”

借助信息系统，该企业还把项目经理双向选择制度进一步延伸到项目成员的双向选择。项目经理在系统中拆分出工作包之后，公司所有人员均可以通过系统看到“待委派”的工作，且能看到这个工作包的具体描述、进度要求和对人员的技能要求。所有人员均可以在系统中申请与自己技能相匹配的工作。这种做法不仅改变了以往项目经理找资源难的局面，而且有力地推动了员工学习新技能的积极性。如果自己所拥有的技能无法满足工作的需要，就接不到工作包，有被淘汰的可能。接下来，公司还计划把PMO 办公系统延伸到组织外部，某些工作包可以委托给外部人员完成，这正是全球正在兴起的“零工经济”（Gig Economy）的一种实践。所谓“零工经济”，就是指 社会上的每个人都可以利用自己的专业特长和空余时间，帮别人解决问题而获取报酬；而对于企业来说，“零工经济”打破了组织资源和技术的瓶颈，可以在全社会范围内获取优质资源，从而提升工作质量，同时也使企业的人员成本更加精益。

以PMO 为推手的企业项目管理转型带来了明显的好处，其中最大的好处是培养了人才，而优秀的人才是企业发展的不竭动力。具体的好处体现在以下几个方面。

1.提高了可视化程度

只有看得见，才能知道问题出在哪里，才能推动问题的解决。在采用项目管理方法后，可以通过一张图快速及时地看到该企业所有项目的状况，包括进度延误的程度、成本超支的程度，也可以看到人员负荷的饱满程度。PMO曾经发现有一个项目连续2周进展甚微，于是询问项目经理，项目经理说：“正在等待财务的审批结果。”PMO 问：“是财务不同意吗？”项目经理说：“同意。”PMO 问：“同意，为什么还要等待审批结果？”项目经理说：“还需要一个正式的手续。”PMO 于是问财务，才发现是项目相关方沟通中出现了一些误解。另一个项目显示连续两周都在调试，PMO 询问项目经理，项目经理说：“处理速度慢，客户不满意，正在调整。”PMO 迅速召集一个专题小组会议，邀请公司的几位技术“大拿”一起参加会议，半小时的会议就得出了初步解决方案。

2.提高了计划能力

项目进度估算和成本估算一直是困扰项目经理的一个难题，但是项目相关方有理由得到一个关于工期和成本的承诺。为此，一方面，项目经理需要学习和应用更加科学的估算方法。更重要的一方面是组织需要积累丰富的项目数据，作为估算的依据。采用项目管理方法后，从立项评审开始，项目经理就需要对进度和成本进行预估；在立项批准之后，项目经理需要制订正式的项目计划；在实施过程中，项目经理需要对实际数据进行收集。这种做法， 锻炼了能力，收集了数据，使得项目估算和计划形成一个闭环，螺旋上升，提高了项目经理的估算能力和计划能力。

3.促进了人才的快速成长

一个好的管理体系可以克服对个人英雄主义的依赖，充分发挥团队的合力，同时可以促进员工能力的快速提升。建立体系的时候，该企业PMO 与绩效优秀的项目经理进行了充分访谈，提取了他们的优良做法，固化到项目流程中，从而使更多的人员可以复制这种做法。以前，很多技术出身的项目经理一听到客户需求就立即动手开始实现。而在建立了流程之后，项目经理需要按照流程“先问为什么，再问谁受益”的步骤，逐步澄清需求，这种做法最大限度地降低了由于需求理解不透彻导致的返工。采用工作包的双向选择制度后，不少员工正在朝着“全栈工程师”的方向努力。采用网状项目管理模式和项目经理竞聘制度，则培养了一批技术和管理两面硬的综合人才。

在VUCA 时代，组织面临的环境更加复杂，要在变革中抓住机遇，就必须苦练基本功，提升竞争力。项目管理作为一种广为认可的管理模式，在实践中发挥了显著的作用。通过营造项目文化，构建项目管理组织架构和PMO，建立项目流程制度，推行PMO 办公信息系统，使该企业项目运作模式得到优化，项目内外部资源得到有效利用，项目质量、进度和成本等多方面的绩效得到提升。