4.4 设计策划

设计策划应根据工程的特点、规模和要求，在项目立项、投标阶段已完成的技术方案论证、设计资源组织等基础上，由设计管理部人员完成，项目部负责组织评审。

4.4.1 明确设计工作范围，编制设计委托书

认真研究和熟悉合同文件中与设计工作有关的内容，如：工程承包范围，设计工作任务，工程项目建设的基础资料和设计数据，采用的标准规范，工程进度，合同价款，考核验收以及违约责任等。通过对合同文件的研究，明确设计工作范围，制定统一的设计原则和要求，编制设计委托书，用以规范设计单位的工作。

4.4.2 组织重大技术方案论证

在原则设计前，如有重大技术方案需评审，需依重大技术方案论证报告评审表详见附件4-2的要求，编写重大技术方案论证报告，经设计管理部内部评审后报策划控制中心、项目经理及公司审查。报告应随附如下证明材料（包括但不限于），以确保项目能够顺利达到合同要求的功能／产能指标。

（1）成功应用案例。

（2）可获取性、应用许可。

（3）可供选择的技术和设计合作单位。

（4）核心工艺、技术及重要设备的成熟性、可靠性、经济性。

（5）可施工性、可维修性、可操作性。

（6）对设备和材料的依赖性及可获取性等。

（7）自动化水平与项目需求的一致性。

（8）对项目所在地环境、标准、原材料、操作人员水平及习惯的适应性等。

（9）技术风险评估和控制措施。

（10）技术优化计划及风险，风险规避、降低、转移措施。

设计过程中的技术管理对项目顺利实施至关重要，对于需要设计密切参与管理的采购设备选型、建筑工程方案选择与设计等工作，也应加强技术管理，具体要求可参考第5章“项目技术管理”。

4.4.3 组织技术／设计资源，确定设计管理模式，制订设计评审计划

引进设计专业人才，组建技术／设计管理团队。以投标人的业绩、信誉和勘察、设计人员的能力以及勘察、设计方案的优劣为依据，进行综合评定，选择行业设计能力强、信誉好，具有国家规定的相应行业设计资质、业绩和经验的单位作为设计单位。填写EPC项目技术单位资格预审审核表或EPC项目荐标审核表（见附件18-2、18-3），并提供如下附属证明材料，经设计管理部评审后报策划控制中心、项目经理及公司组织评审。证明材料包括但不限于：

（1）从事该项目设计活动的资质等级和业务范围许可。

（2）成功运用项目拟采用工艺、技术和设备的业绩。

（3）工程所在地（国）的设计经验。

（4）对工程所用标准的熟悉程度或消化吸收能力。

（5）配备人员资质水平及队伍稳定性承诺。

（6）价格确定依据及方式等。

选定设计单位后，应依据第17章“项目合同管理”相关内容签订委托合同，并选择恰当的设计管理模式。

委托合同或合作协议的制定和签署，应充分考虑根据项目设计标准与规范进行设计转化的工作量，根据已签署或拟签署的项目总承包合同将所涉及设计任务内容细化、分解，除了保证项目的功能／产能指标外，重点分析总承包合同中涉及核心工艺设备和重大装备技术和成本论证、结构计算、重大施工方案设计配合、结构试验等内容的设计责任，在设计分包合同或合作协议中进行合理分解和委托。

委托合同或合作协议中应对竣工图编制等收尾工作进行合理分解和委托。在设计实施过程及收尾阶段，如有需要，设计单位将相关人员使用的软硬件进行指导培训，并将相关责任和义务在委托合同和合作协议中进行合理分解和委托。

委托合同或合作协议中应约定造价控制基准，设计单位应建立完备的工程造价管理体系，保证工程造价在基础设计、详细设计、工程施工各个阶段均得到有效控制。若设计单位不负责采购和／或施工时，当设计单位使得工程造价超出控制基准，需制定相应罚款措施。在双方明确设计优化的定义、范围以及造价节约计算标准的基础上，若设计单位的设计优化使得工程造价降低，建议给予其适当比例的奖励。

委托合同或合作协议还应明确不同类型的设计变更双方彼此应承担的责任与义务，在工作范围不增加的情况下，合作单位不得要求增加费用，以避免合作单位涉及设计变更必索赔的局面。对合作单位错误引起的进度、费用损失，应由其负责制定挽救措施，并由其给予适当经济赔偿。

结合项目特点，制订评审计划，有选择性地组织第三方评审，并列明主要控制点，以加强对设计进度计划和设计质量的控制。

4.4.4 制订设计主要节点计划

设计策划阶段，应该制订设计主要节点计划。