3.3 《管理实践手册》实施

《管理实践手册》经公司批准后，由项目部策划控制中心发到项目部各部门实施。项目实际情况发生影响项目周期KPI执行等的重大变化时，项目部策划控制中心应及时提出相应变更申请并报公司。

3.3.1 项目初始阶段

策划控制中心按第14章“项目成本管理”程序，组织相关人员对《管理实践手册》中项目成本策划的内容进行细化，编制完成项目整体预算，进一步明确项目设计分包成本、设备采购分包成本、工程施工安装分包成本、试车及培训分包成本、其他分包成本以及项目部管理成本等。

项目部按《管理实践手册》要求及第24章“项目考核管理”程序，与公司签订年度KPI，进一步明确项目实现营业收入、实现利润率、项目部管理费用控制、工资成本总额控制等主要管理指标。

项目部设计管理部、设备采购与管理部及施工监控部按第17章“项目合同管理”、第18章“项目分包管理”、第6章“项目采购管理”及第7章“项目物流管理”程序，负责组织合作单位／分包商或供货商招标或谈判，择优选定合作单位／分包商或供货商，报公司批准后，签订合作合同。

人力资源管理部按《管理实践手册》要求，按第20章“项目人力资源管理”及第14章“项目成本管理”程序，负责组织建立营地等临时设施，并经公司批准合理配置管理人员。

设计管理部按《管理实践手册》要求，按第4章“项目设计管理”程序，负责组织编写设计管理计划。

策划控制中心按第17章“项目合同管理”程序，负责组织编写项目合同管理细则。

策划控制中心及施工监控部负责与业主及监理等相关方建立起沟通机制，按第10章“项目试运行及竣工验收管理”竣工资料管理的要求，在工程开工前编制并与业主（监理）确认竣工资料实施细则，进一步明确项目竣工资料的流程、范围、内容、表单样式、执行标准等内容。

工程开工前，策划控制中心按第15章“项目计量支付管理”程序与业主（监理）协商确认计量计价与支付时间、原则、标准、流程、各类表单格式及所需提交资料等内容，据此编制计量支付管理实施细则，进一步明确对业主的计量支付管理要求。

3.3.2 项目设计、采购及施工阶段

设计管理部及施工监控部按设计管理计划完成项目初步设计或扩大初步设计完成后，按照第5章“项目技术管理”中项目施工组织总设计的要求，对《管理实践手册》中有关项目的设计、采购、施工（包括进度、质量、职业健康安全及环境保护）及试运行等策划内容进行深化，形成实施阶段项目施工组织设计文件。

项目部各部门依据《管理实践手册》、项目成本计划书、设计管理计划、项目合同管理细则、竣工资料实施细则、工程价款管理实施细则以及项目施工组织总设计等相关文件有序展开项目的设计、采购、技术、进度、质量、职业健康、安全与环境、财务（税务）、成本、合同、风险及综合事务等管理工作，并采取各项控制措施，保证项目管理目标的实现。

项目实施过程中，策划控制中心要根据第12章“项目进度管理”中工程月度报告及第14章“项目成本管理”中月度成本报告格式的要求，及时向公司报告项目进展情况。

3.3.3 项目试运行及收尾阶段

试运行前3个月，施工监控部应根据《管理实践手册》及项目施工组织总设计的要求，参照第10章“项目试运行与竣工验收管理”程序，进一步深化并编制项目试运行方案及竣工验收方案。在按合同约定和设计要求完成项目土建及安装工程后，项目部按方案要求组织实施项目试车、性能试验、培训及竣工验收等工作，由业主确认并签发接受证书。

工程正式移交前3个月，施工监控部应按第11章“项目收尾管理”程序组织编制项目收尾工作计划，经项目经理批准后组织完成现场清理、竣工结算、人员撤离、物资撤离、回访保修等工作。

策划控制中心负责组织按第25章“项目总结管理”要求对项目的实施情况进行全面总结。