2.2 “望闻问切”查病因

如果制度本身不合理，缺少针对性和可行性，执行起来就会遇到许多困难。企业大多喜欢用一些条文来约束员工的行为，通过多种考核制度达到改善企业管理的目的，但企业制度不合理本身却限制了企业的发展。

2.2.1 让制度摸黑走路

【企业实例】1997年9月18日，日本零售业巨头八佰伴公司向公司所在地的日本静冈县地方法院提出破产重组的申请。这一举动即标志着日本八佰伴公司的破产。

日本八佰伴公司1930年创业于日本静冈县热海市，经过60多年的苦心经营，从一个家庭经营的卖水果蔬菜的小店，发展成为大型超级市场连锁企业，拥有236.6亿日元资本。在破产前夕，日本八佰伴公司负债总额为1613亿日元（折合约13亿多美元），公司资不抵债，只好选择破产。

日本八佰伴公司是一家家族企业，在宣布破产前，已是在东京证券交易所第一市场上市的巨型超级市场。它的破产，也是日本百货业界最大的一次破产事件，因而震撼了日本和亚洲。

那么是什么原因让一家拥有60多年历史的老牌企业走向了破产呢？正如八佰伴的一些元老及学者所评论的，由于日本八佰伴公司经营战略不明确，公司制度在运行时缺乏目标，而制度需要目标来照亮，执行制度时缺乏目标，就好比让制度摸黑走路，增加了执行的盲目性。

同时，再加上一些财务方面的原因，日本八佰伴公司在破产前，负债已达到1600多亿日元，远远超过了其固有资本，除了破产，已无其他途径。

八佰伴曾是世界著名的超级市场连锁集团，它的破产曾让很多人震惊。然而，企业经营是现实的，如果违背了客观规律，致使企业运营陷入困境，那么任何企业都难逃受挫的命运。

在总结八佰伴破产一系列原因后，发现造成八佰伴失败的一个重要原因就是战略目标不明确，在此基础上形成的制度执行有很大的盲目性，从而造成一连串决策失误与运营失败。

正如一些人评价的那样，八佰伴“没有一个把什么东西卖给什么人的明确的经营战略”。八佰伴原本是日本的一个地方超市集团，但在向海外进军的过程中，一会儿以日侨为对象，一会儿又转向当地人为目标。

八佰伴不仅不断地改变销售对象，而且还不断地改变经营手法。虽然在海外经营的初期得到了侨居海外的日本人的大力支持，有了一个好的开端，但由于在日本国内的积蓄不足，经营能力有限，因而被此后发展起来的其他超市和百货商店抢走了客源。

20世纪80年代以后，八佰伴在海外开设了40多家超市，但破产时只剩27家。而在实际运营中，八佰伴盲目扩张，没有认真研究其实际状况，铺的摊子过大。八佰伴日本公司总经理和田光正在接受记者采访时表示“公司破产的原因是先行投资过多”。

和田光正说：“当时我认为投资计划是绝对没有错误的。从结果来看，我想是因为公司对日本和海外的经济形势以及对自己企业的能力过于乐观了。”事实上，八佰伴在海外并没有详细周密的投资计划。

20世纪80年代后期和90年代初，“八佰伴日本”为了快速扩张国际事业，趁着日本泡沫经济的时机，在债券市场上大量发行可转换的公司债券。

这种筹资方法，虽然摆脱了从银行取得资金的限制，却也失去了有效的财务监督，极易陷入债务膨胀的危机。与此同时，八佰伴日本公司把公司的利润以及通过发行公司债券这种“炼金术”聚集的大量资金投到了海外市场。

然而，这些资金的回收情况却不尽如人意，加上在此期间又出现了泡沫经济，八佰伴业绩欠佳，导致股价下跌，公司面临资金供应危机。

还有一点，就是八佰伴没有良好的管理人才培训机制，使得人才供应跟不上公司发展的需要。在国际化和多元化过程中，八佰伴仍然维持着家族企业的经营形式，高度依赖个人决策的精准性和理智性。

然而，在竞争激烈的市场潮流中，个人力量毕竟是有限的。从根本上来说，这与八佰伴战略目标不明确是分不开的。

企业为什么要制定规章制度？这是管理者在制定制度时首先需要弄清楚的问题。

从根本上来说，制度是为了更好地实现企业目标。制度的一大功用，便是尽可能将全体员工的思想与言行，聚拢到有利于实现企业目标的共同方向上来。所以，制度必须有明确的导向性，借此增强企业的抗风险能力。

相对而言，企业在制定战略规划以及规章制度时，目标导向不明确，就难以有效整合企业资源，甚至会浪费掉企业有限的资源。这样的情况，通常表现为企业的盲目决策，以及执行中对目标频繁更换，从而降低了企业的竞争力。

为了更好地规避这种现象，我们可以采取以下措施，如图2-6所示。

1．制度要以目标为导向

管理者一定要让制度有清晰的目标意识。为此，一定要认真规划企业的长期、中期、近期目标体系，在不同的阶段，使得制度紧紧地围绕目标展开，为实现目标服务，从而尽可能避免盲目性。

2．在企业内部贯彻使命感

制度很多时候是一种“硬”性的因素，通过某种外在的强化力量保障企业战略目标的实现。除此之外，还可以在企业内部倡导一种自动自发、主动担当的使命感。

2.2.2 制度会让执行“降速”吗

【企业实例】某公司是一家民营高新技术企业，2008年以前未对员工实行绩效管理，薪酬中的绩效工资只与公司的经营效益挂钩，而与员工的个人绩效无关。2008年，为了完成公司的经营目标、提高公司的市场竞争力，该公司希望通过建立绩效管理体系，将组织和个人的目标联系起来。

为此，公司安排人力资源部用3个月的时间创建了一个绩效管理系统，并规定从2008年1月起开始在公司内部实施。

该公司的绩效管理体系主要包括以下几个部分：制订工作计划、开展工作追踪、实施绩效考核、考核解雇反馈、考核结果运用。绩效考核的周期为1个月。

该公司首先在2007年年底确定公司的下一年度经营目标，并将目标分解到季与月，然后根据上述目标，确定各部门的相应工作目标与工作计划；各部门的部门经理在每月月底，根据工作目标与工作计划对下一属员工提交的个人工作计划进行调整，并由员工确认；每个月由各级主管人员根据工作计划对直属员工进行工作追踪，并在月底对员工的工作表现进行评价考核，向人力资源部提交绩效考核报告；对于绩效考核结果，主要用于调整员工的月度薪酬（绩效工资部分）以及做出相应的雇佣以及解聘决定。

员工受到调整后的月度薪酬（绩效工资部分）在月薪所占比例为25%。

在实施绩效管理初期，该公司的员工绩效有一定程度的提高，但随着绩效管理工作的持续实施，员工的工作绩效难以达到预期目标，甚至有些岗位的员工绩效还出现了明显的下滑。与此同时，员工的主动离职率也开始有较大幅度的提高。

从中层管理人员到基层员工，对绩效管理的负面反馈不断增多。大家普遍认为绩效管理制度束缚了员工的工作积极性，公司内还多次出现员工对管理人员的投诉。

到2008年年底，公司的年度经营目标未能达成。对此，公司领导人认为制度管理不像想象得那么好，不利于发挥员工的积极性，便决定恢复以前的管理状态。

在企业管理中，确实有不少企业担心如果采用制度管理，可能会让一些框框架架束缚了员工的手脚，不利于工作效率的提升，也不利于工作的开展。

实际上，很多企业管理者的担心也不无道理，由于对制度操作不当而受伤的例子并非没有，如上面案例中的公司就经历了这样的事情。

很多管理者都在谈重视制度、重视规则，但真正落实的时候，却总是发现制度不像自己想象得那么好用。于是，一些原本表示要实行“制度化管理”的企业，后来不得不又甩开了制度。

上文中的公司本来希望通过绩效考评来激发员工的工作积极性，从而提升公司的业绩，结果发现，绩效考评制度不但没有按照预期的效果提升业绩，还导致了员工频繁流动，使得绩效考评制度成了烫手的山芋。最后，该公司不得不决定抛弃这个烫手的山芋。

其实，制度本身没有错，如果我们在执行中发现制度出了“问题”，那么通常有以下两个原因。

一是制度是否合理。制度只有与潜在的客观规律相吻合，才有生命力；制度并不是按照公司的程序走个过场、变成书面文件后，就一定是正确的。所以要制定出切合实际、有利于提升生产效率的制度，离不开我们持续、深入的调研。

二是制度是如何实施的。执行的方式不到位，那么制度再完美，也只能被束之高阁，仅供观赏。

企业管理者要带头重视制度建设，并在管理实践中积极发挥制度的力量，强调“法治”，规避“人治”。

诚然，“人治”在企业创建初期，在一定程度上具有效率比较高的特点。但随着企业的逐步壮大，如果企业希望继续发展，那么就要加强制度的作用，因为一个人要想做对事、做好事，离不开对规则的遵守与应用。

为了避免在制度管理中被制度所“束缚”，我们可以参考以下两个方面，如图2-7所示。

1．确保制度内容的合理性

管理者在制定制度的时候，一定不要想当然，不要认为自己受过多么深层次的教育、拥有多么显赫的学历、具备多么丰富的阅历就轻视集体的力量，而且制度的内容要得到广大员工的明确认可。在必要的情况下，管理层可以做出问卷，让员工对制度提出自己的意见。

2．执行制度的方式要合适

在制度出炉后，接下来便是执行。如何保证执行到位？管理者可以在企业内部开展制度学习，解决员工对制度的疑问。

过去，曾经有人提倡企业管理中的“绝对服从”，而现在员工的学历、综合素质普遍提高，我们过去管理员工的方式也就要有所调整。

事实证明，员工理解制度越深入，执行就会越到位。除了从正面激励员工执行公司的制度外，我们还可以采取监督制度，严格把控员工的执行质量，从而使得员工的行为都能够朝向公司期待的目标，同时还能让员工在制度的范围内尽情地发挥自己的才智。

2.2.3 可以有还是不可以有

【企业实例】某医药科技股份有限公司的前身为某研究所附属药厂，2007年，该制药厂联合5家企业共同发起成立该医药科技股份有限公司。

公司设有人力资源部、财务部、市场营销部、生产管理部、技术质量部5个部门，共有员工600余人，65%的员工具有大专以上学历，员工专业结构以医学、药学为主，兼有市场营销、企业管理、财务管理等专业。中层以上的管理人员在大学本科以上的达到90%。

目前，该公司的人力资源总监的工作过于烦琐，具体的基层工作经常无法在基层人力资源人员那里得到落实，不同层次认识管理者的工作权责不明确等问题突出，导致人力资源人员无法确切地知悉自己的工作范围。

人力资源总监常常被困在基础的人事事务中，正如人力资源总监自己说的那样：“刚刚从生产部绩效考核回来，明天还得负责将考核结果汇总报给财务部，当下还得为下属的工作范围指点迷津……”

而处在基层的人事专员却抱怨说：“上级布置的绩效考核指标实施起来太困难，我们公司的绩效考核机制真应该彻底改革一下……”

职责划分不明确，员工之间、部门之间推诿扯皮现象时有发生，这是很多企业的现状。在大量管理实践中发现，如果企业在职责内存在职责划分不清晰的状况，那么工作缺位、员工越位的事件就会频发，长期下去的话，将会不利于公司的健康运营。

在上述的案例中，公司的5个部门就存在分工不清楚的状况，对于绩效考评的事情，公司在制度上规定由人力资源部来负责，但落实到其他部门时，又可能出现各部门负责自己部门内的考评事项。

于是，一些人力资源专员不禁迷惑：在考评时，某项职能，自己是可以有还是不可以有呢？企业制度要给予对公司业务的全面深刻认知，只有这样，才能让制度具体地反映出公司的状况。

该公司在合并后，面临的新问题与合并前多少会有些出入，这时，最重要的是认真研究自己的状况，理清企业内部的部门关系。如果企业急于求成，忽略了对制度的把控，那么，这样的制度在运行中便会遭遇一系列问题。

在一个公司内，制度性的东西一定要能够深刻体现出公司的真实状况。从某种程度上来说，制度好比一件衣服，公司穿在身上合身，必然运营顺畅；如果不合身，就会使公司的运营不畅。

所以，在制定制度的时候，一定要选出对公司有深刻理解的人来提出相应的建议，对公司的现状进行深入调查与了解。

一个好的制度设计人员，必然给予对企业的宏观把握与深度认知。如果我们在制定制度时，不能做到这一点，就无法让制度确切地反映出企业运行的实际状况。

在现实管理中，经常会看到一些企业虽然制定了不少规章制度，但在落实的时候，总感觉所做的工作在职责上有些不清晰，甚至发生职责扯皮、岗位越位的事情。由此可见，制度的设计与制定一定不能掉以轻心。

为了避免制度在实施的过程中发生职责不清晰的现象，我们在制定制度的时候，一定要充分地进行调查与研究。具体来说，可以通过以下几个方面来做，如图2-8所示。

1．要带着问题进行调研，找问题的根源及应对措施

在制定制度前，需要对解决的问题列出一个草案，然后带着这些问题去调查了解实际情况。

在调查了解中，如果遇到需要解决的问题，就要进行深入研究，找到发生类似问题的根源，并给出应对的措施，让制度不仅是为了治理现象层面的问题，而且是为了从根源上杜绝问题。

比如，对于“员工经常迟到”的问题，我们在实际调查中就需要进一步把握引起员工经常迟到的原因到底是什么，是公司规定的上班时间太早，还是员工对公司管理不满的一种情绪宣泄方式，还是交通问题？

弄清楚这些问题后，在制定具体制度时，才能够有的放矢。

2．在对企业进行调查研究时，要了解公司的外部环境与当前状况

制度是为了服务于企业的经营目标，要与企业的现状相适应。比如，对一线流水线的生产工人与对销售团队的制度性要求，通常是有很大区别的；还有，当一个企业已经到达行业的顶峰，或者面临的外部环境比较严峻时，企业在制度上可能就要考虑“严”一些，对自己有更高的要求，否则可能会在竞争中落败；当企业员工学历普遍比较低，或者普遍比较高时，制度也要根据员工的综合状况进行调整。

比如，有的企业可能会规定在办公时不能吃零食，而有的企业对这个现象，没有禁止性的规定等。

3．制度中的条款不能过于宽泛，要有具体的实施方案

在制度中，企业想要表达什么样的愿望，对一个问题想做出怎样的表述与规定，一定要清晰地表示，不能含含糊糊，要有具体的方案；否则，就会容易形成职责不清的状况。

比如，在制度中这样规定：“如果请假2天以下（含2天），需要获得本部门经理的批准。”这样规定得比较清楚，也便于在执行中实施。但如果规定为“请假2天以上，需要找部门经理或总监批准”，规定比较模糊，就不便于具体实施。