2.3 完善各项制度

完善企业管理制度，需要一个系统的管理模式，而不是几个管理制度。管理模式与管理制度是树根和树叶的关系，没有树根，树叶就是枯叶。这就是导致很多企业出现管理制度执行不下去的根本问题之一。

管理模式是由若干个管理体系构成（根据企业的经营规划而定），管理体系又是由若干个流程而定（根据要规避的问题而定），在流程的基础上才能体现制度，这样的制度才能得到顺畅地落实。

2.3.1 保证财物安全，减少内耗

规章制度不完善，不严谨，不成系统，或者规章制度经常打架，就会增大内耗。完善的规章制度同样会减少劳动纠纷的发生。

加强中小企业财务管理的对策建议如图2-9所示。

1．中小企业应稳健理财，适时扩大规模

中小企业的成长过程充满风险，中小企业要发展，关键是要稳健理财，科学投资。

对风险程度大的项目、决策面临不确定性的风险方案应主动回避。在实践中，中小企业应尽可能采取中、短期投资模式，加强投资项目的考察和论证，不断优化投资方案。

另外，要抓住有利时机实现发展，扩大规模。其次，要集中优势，专业经营。中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，但是可以集中力量通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化经营，提高市场占有率，同样可以取得经营的成功。

再次是拾遗补阙，用自己的产品去填补市场空白，充分利用小企业“船小好掉头”的灵活性，按照“人无我有”的原则，寻找市场空白点进行投资，进而可以扩大空间，向专业化方向发展。另一方面，中小企业投资应以对内投资方式为主。

（1）新产品试制的投资。中小企业的产品，其市场占有份额有限，企业拳头产品也有一定的生命周期，如果不断有适销对路的新产品上市，同时又不断淘汰陈旧的老产品，这样可在市场竞争中始终处于不败之地。

（2）应当重视对技术设备更新改造的投资，应将其作为企业的一种长期策略。

（3）人力资源的投资，尤其是管理型人才和技术型人才的拥有，是企业制胜的法宝。可以采用招聘的方式引进人才；也可以通过对内部现有人员的培训来提高他们的技能和素质。

2．优化企业外部环境，拓宽企业融资渠道

面对竞争激烈复杂多变的市场环境，如何优化企业外部环境，拓宽企业融资渠道已经成为企业必修课题，主要表现在以下几个方面。

1）政府应尽快完善有利于中小企业发展的法律法规及相关政策

目前，我国已经出台了《关于鼓励和促进中小企业发展的若干政策意见》《中小企业促进法》，可见我国在这方面的工作取得了一定的成果，希望政府能加快进程，不断完善政策法规，给中小企业更多平等竞争的机会。

中小企业可以成立带有金融性质的机构，如成立中小企业基金，这样就拓宽了企业的融资渠道，在一定程度上能解决融资难的困境。

2）建立中小企业的信用担保体系

中小企业的信用担保是以服务为宗旨的中介组织，担保费的收取不能以增加中小企业的融资成本为代价。在建立信用担保体系的过程中要把信用担保制度和其他形式结合起来，为企业的融资担保提供多样化的服务，以提供更多的融资机会，可以在一定程度上解决企业融资难的问题。

3）金融部门要成为民营经济发展的推动器

为了更好地发挥金融部门的作用，金融机构要切实转变观念，突破传统观念和制度的障碍，加快信贷管理体制的改革步伐，适应民营经济发展需求。

市场经济的健康发展，为中小企业注入极大的活力，金融部门要突破观念，吸纳推出国际国内先进的金融产品，如专利贷款、品牌质押贷款等业务，更好地促进中小企业健康快速发展，要改进贷款决策程序，建立适合中小企业的信贷审批机制。要建立激励和约束相结合的信贷管理机制，提高信贷人员的信贷营销积极性。

3．全方位转变企业财务管理观念

财务管理观念是指导财务管理实践的价值观，是思考财务管理问题的出发点。面对新的理财环境，若企业不能全方位转变财务管理观念，就很难在激烈的市场竞争中赢得一席之地的。

1）树立人本化理财观念

重视人的发展和管理是现代管理的基本趋势。企业的每项财务活动都是由人发起、操作和管理的，其成效如何主要取决于人的知识、经验和努力程度。

因此，在财务管理中要树立“以人为本”的思想，抛弃“以物为中心”的观念，要理解人、尊重人，规范财务人员的行为，建立责、权、利相结合的财务运行机制，强化对人的激励和约束，其目的就是要充分调动人们科学理财的积极性、主动性和创造性。

2）树立资本多元化理财观念

中国加入世界贸易组织后，资本市场开放，市场准入门槛降低，大批外资银行和外国企业都将进驻中国，大量外国资本将涌入中国市场。中小企业应抓住这一契机，积极寻求与外资合作，提高管理水平，实现投资主体多元化，优化企业法人治理结构。

3）树立风险理财观念

在现代市场经济中，由于市场机制的作用，任何一个市场主体的利益都具有不确定性，存在蒙受一定经济损失的可能，即不可避免地要承担一定的风险。

而在知识经济时代，企业面临的风险将会更大。在财务管理中，要树立风险观念，善于对环境变化带来的不确定因素进行科学预测，有预见地采取各种防范措施使可能遭受的损失降到最低限度，提高抵御风险的能力。

中小企业防范风险有两个重要途径：一是制订翔实的财务计划，通过计划将不确定因素确定下来，使企业产生应对变化的机制，减少未来风险的影响；二是建立风险预测模型，有预见地、系统地辨认可能出现的风险，变被动为主动，防患于未然。

4．强化资金和应收账款的管理，加强财务控制

如何做到强化资金和应收款项的管理，加强财务控制，主要表现在以下几个方面。

（1）提高资金的营运效率，形成合理的资金结构，确定合理的负债比例，使资金应用达到最佳的效果。

在改善资金结构的同时要维持一定的付现能力，以保证日常资金的周转灵活，预防市场波动和贷款困难的制约，确定最佳的现金持有量。

一般来说，流动性强的资产收益低，这就意味着企业应尽可能地减少闲置资金，即使不将其投资于本企业的资产，也要将其投资于能产生收益的其他资产，避免资金闲置带来的损失。

当企业实际的现金余额大于最佳的现金持有量时，可采用偿还债务、投资有价证券等策略来调节实际现金余额；反之，当实际现金余额小于最佳现金持有量时，可以用短期筹资来调节实际现金余额。

（2）加强应收账款的管理。

应收账款发生后，企业要采取各种措施，尽量按期收回款项；否则，会因拖欠时间过长而发生坏账，使企业蒙受损失。对应收账款进行账龄分析，编制账龄分析表，看有多少欠款在信用期内，有多少欠款超过了信用期。

对不同时间的欠款，企业应采取不同的收账方法，制定出经济、可行的收账政策，对可能发生的坏账损失，则应提前提取坏账准备，充分估计这一因素对损益的直接影响。

（3）加强财产控制。

建立健全财产物资管理的内部控制制度，在物资采购、领用及样品管理上建立规范的操作程序，堵住漏洞，维护安全。

对财产的管理与记录必须分开，以期形成内部有力的牵制，绝不能把资产管理、记录、检查核对等交由一个人来做。要定期检查盘点，以揭露问题和促进管理的改善及责任的加强。最后，要不定期地检查，督促管理人员和记录人员保持警戒而不至于疏忽。

5．加强财会队伍建设，提高企业全员的管理素质

目前，不少中小企业会计账目不清，信息失真，财务管理混乱；企业领导营私舞弊、行贿受贿的现象时有发生；企业设置账外账，弄虚作假，造成虚盈实亏或虚亏实盈的假象等。

究其原因，一是企业财务基础薄弱，会计人员素质不高，又受制于领导，无法行使自己的监督权；二是企业领导的法制观念淡薄，忽视财务制度、财经纪律的严肃性和强制性。

为解决好上述问题，一是中小企业要严格执行从业人员养老、医疗等保障制度，以吸引更多高级财务管理人员到中小企业发挥作用。

二是企业的财会人员，要加强培训和进行思想政治教育，特别要学习《会计法》《会计准则》《会计制度》，增强财会人员的监督意识，要求会计人员持证上岗。

三是企业领导要不断地提高自身的法律意识，增强法制观念。只有通过企业财务人员和领导人员甚至全员的共同努力，才能改善企业管理状况，提高财务管理，提高企业的竞争实力。

2.3.2 保证人力资源做到实务

公司职员的胜任能力和正直性在很大程度上取决于公司有关薪酬、雇佣、培训、福利、业绩考评、晋升等政策的公正性和程序的合理程度。完善的人力资源管理制度应包括以下内容，如图2-10所示。

1．人力资源管理的工作制度

为了加强人力资源管理部门工作的规范化和科学性，涉及的工作：一是对人力资源统计及报表的管理；二是对人力资源档案的管理。

2．员工招聘与录用制度

对员工的招聘与录用是吸引人才的重要环节，员工招聘与录用直接影响人力资源的质量。对此项工作进行强化管理就是为了保证人才引进的质量。

3．对人力资源管理部门职责的规定

对人力资源管理部门的职责应依据企业的实际需求不同做出不同的规定。一般情况下，人力资源管理制度必须首先规定人力资源部门的职责和权限，并以此为基础开展企业的人事管理工作。

4．员工工资管理制度

工资管理是人力资源管理制度中极其重要的组成部分。员工的工资关系到每位员工的切身利益，一定要通过严格的制度进行管理。制定合理的工资管理制度，保证其公平性、透明性。

5．员工的培训制度

对员工进行培训与开发，在人力资源管理中起着重要作用。完善的培训制度是企业组织内部人力资源开发的重要保障，对员工进行培训既是企业发展的需要，也是员工工作发展的需要。因此，员工培训与开发制度是企业与员工的双重需求。

6．员工的考核制度

所有的工作都是以最大限度地提高工作效率为目的的。对工作的考核是对员工工作结果的评价，涉及员工的薪酬﹑奖励和晋升调整，以及辞退等工作，这项工作的实施依据是以对工作的考核结果为评价标准，公平的管理取决于对工作业绩效率考核的公平性。

7．人力资源调整管理制度

内部人员的升降﹑调动﹑辞职等工作，均属于人力资源管理调整的范围。人力资源调整管理制度的目的就是使调整后的员工工作能够按照规范化程序运行。

秉承“以人为本，知人善任”的人事政策和实务的宗旨，保证执行公司政策和程序的人员具有正直品行和胜任能力。

公司应当合理配置岗位人员并给予能完成所分配任务的资源，这是建立合适的控制环境的基础。对中小企业而言，良好的人力资源政策对培养员工更好地贯彻和执行内部制度有很大帮助。

2.3.3 走出决策5大陷阱

【企业实例】海尔集团CEO张瑞敏这样阐述自己的项目原则：“如果有50%的把握就上马，有暴利可图；如果有80%的把握才上马，最多只有平均利润；如果有100%的把握才上马，一上马就亏损。”

毫无疑问，商业的风险和机会是并存的。匆忙上马，忽略风险是蛮干，而事无巨细的管理风格同样有害，掌握平衡需要良好的分析能力和持续不断的风险意识。

决策是每个管理者最重要的工作，也是最冒风险的部分。

决策存在许多陷阱，管理者要如何避开陷阱，做出正确的决策呢？下面我们来介绍如何走出决策的5大陷阱，如图2-11所示。

1．“沉锚”陷阱

考虑一个决定时，我们的大脑会对最先得到的信息给予特别的重视。第一印象或数据就像沉入海底的锚一样，把我们的思维固定在了某一处。

“沉锚”效应表现方式多种多样，它可能是同事无意中的一句话、报纸上的一个小事件、网络上的一个小数字。不知为什么，这些偶然的东西却像幽灵一样挥之不去，从此深深地印在你的脑海里，甚至左右你的思考和决策。

比如，你参加一个专家论坛，一位专家发表自己对未来3～5年市场趋势的预测，结果你不分青红皂白信以为真，无论是分析竞争对手，还是思考市场策略，你都不由自主地想到他的论断。如果是这样，那么该专家的意见和预测对你来说就是“沉锚”陷阱。

如何走出“沉锚”陷阱呢？

（1）从不同的角度看问题。看看有没有其他选择，不要一味地依赖你的第一个想法。

（2）在向别人请教前，自己先考虑一下这个问题，有一个基本思考，不要轻易被别人的意见所左右。

（3）集思广益。寻求不同的意见、方法，以开拓你的思路，打破原有的条条框框和束缚。

（4）在向顾问征求意见时，要尽量客观公正地介绍情况，不要掺杂你的个人观点和倾向，以免影响他们的思路。

（5）坚持自己才是最真实的。假如一个类似“沉锚”的问题在影响你的正常思考，要问一问自己：“真的是这样吗？”然后，就这个问题进行更为广泛的资料搜集。论证剖析，直到彻底弄清楚为止。

2．“有力证据”陷阱

有一家公司的产品准备进入上海市场，老板责成销售经理进行决策分析并提供出决策方案。在收集信息的过程中，他的一位从事相似业务的朋友警告他，千万不要贸然进入，理由是他自己刚刚失败而归，并给这位销售经理提供了很多他不该进入的信息。于是，在事先得到“有力证据”的阴影笼罩下，这位销售经理迟迟拿不出令自己信服的市场方案。

“有力证据”陷阱在我们的日常生活中也随处可见，比如别人一次成功和失败的经历都可能成为束缚我们决策的证据。这种“有力证据”陷阱会诱使我们寻找那些支持自己意见的证据，躲避同自己意见相矛盾的信息。

如何走出“有力证据”陷阱呢？

（1）审查自己对各种信息是否给予了相同的重视，避免只接受“有力证据”的倾向。

（2）尽量逆向思维，朝与自己意见相反的方向去想，或者找一个你信赖的意见分歧者，进行一次彻底的辩论。

（3）审视自己的动机。你是在搜集信息做出正确合理的决策呢？还是只为自己的决定找借口？尤其是当你身处企业高层时，千万要注意你的下属是否在用你感到舒服的“有力证据”来讨好你。

（4）征求别人的意见时，不要找那种随波逐流、唯命是从的人。你也要注意你的顾问或智囊团，有时他们害怕得罪了你会丢掉饭碗或项目订单，不得不拼命地帮你搜集“有利于你”的“证据”，而这恰恰是你给自己设下的陷阱。

3．“霍布森选择”陷阱

1631年，英国商人霍布森贩马时承诺：以一个相同的低价，无论是买还是租他的马，买家可以随意选。其实这是一个圈套，他的马圈只留一个小门，大马、壮马、好马根本就出不去，能出去的都是小马、瘦马、劣马。霍布森允许人们在马圈里自由挑选，可是大家挑来选去，自以为有了满意的选择，到最后却仍然得到一个最差的结果。可以看出，这种选择是在有限的空间里进行的有限的选择，无论你如何思考、评估与甄别，最终得到的还是一匹劣马。

我们的思维有时也是如此，常常受到自己“一亩三分地”的局限和影响，导致思维的自我僵化，所以这是一个陷阱。

如何走出“霍布森选择”陷阱呢？

（1）读千卷书，行万里路，开阔视野，丰富阅历，打开思维空间。

（2）广交“智友”，定期与智者会晤，借脑生智。

（3）关注相关产业、同行和竞争对手的变化。关注“最好的”，问“他们为什么这么好”；关注最差的，问“他们为什么这么差”。

（4）尝试几种不同的方式，用“如果，会”的假设思考模式，重新设定问题或机会的框架，从不同方面考察同一问题或机会，预见不同的结果。

（5）在整个决策过程中，尝试问自己：如果框架改变了，思路会有何变化？

（6）在变化的世界里，任何事情都没有固定意义，除非你想定义它。

4．“布里丹选择”陷阱

有一个叫布里丹的外国人，听到他的驴子饿得咕咕叫，就牵着驴子到野外去找草吃。看到左边的草很鲜嫩，他便带了驴子去了左边，又觉得右边的草颜色更绿，就带着他的驴子跑到右边，可又觉得远处的草品质更好，便牵着驴子到远处。布里丹带着他的驴子一会儿左一会儿右，一会儿远一会儿近，始终拿不定主意。结果，驴子被饿死在寻找更好草料的途中。

有些决策者总希望得到最佳的方案，这其实已经走入了认知的误区。完美无缺的决策方案是不存在的，因为人是有瑕疵的，而方案是由有瑕疵的人做出来的。

而且，在激烈竞争的现代市场的大潮中，“十年磨一剑”已经太慢，要“一年磨十剑”才是正好。可以毫不夸张地说，在日新月异的今天，过分地追求决策完美无疑等于追求死亡！在犹豫和彷徨中浪费时间只会错过发展时机。避免犹豫的最好方法就是对各种方案进行优先排序。

如何走出“布里丹选择”陷阱呢？

（1）既要善于选择，也要学会放弃。当我们选择了51%的价值，就要毫不犹豫地放弃49%的机会成本，全力把51%变成100%。

（2）善于决断是良好的思维品质。经理人要学会务实，必要的时候要降低目标，赢得时间。时代在发展，思维要提速，决策要缩短时间，这样才能从容应对复杂多变的局面。

5．“群体思维”陷阱

集体决策是科学决策的基本方式，但不等于科学决策。在集体决策时，即使组成团队的管理者经验非常丰富，也有可能犯下幼稚的错误，共同选择一个失败的方案，并带来灾难性的后果，这就是所谓的“群体思维”陷阱。

群体思维理论的创始人詹尼斯是这样对其进行界定的：群体思维是“这么一种思维方式，当人们深涉于一个内聚的小团体中，而且其成员为追求达成一致而不再尝试现实地评估其他可以替换的行动方案时，他们就坠入这一思维模式”。

通俗地讲，就是集体决策中决策成员因某种原因而追求表面一致，导致决策失败的思维方式。历史上，因为集体决策中的群体思维现象而导致严重后果的事件很多，比如美国人入侵朝鲜、水门事件等。

其实，在集体决策中不难发现，决策过程中的家长制、一言堂、长官意志、一锤定音等，都是群体思维的具体表现。

如何走出“群体思维”陷阱呢？

（1）参与决策的人员端正态度，树立公正的立场，明确决策原则。特别是组织者和领导者，更要审视自我的局限性，避免先入为主、自以为是、刚愎自用。

（2）提倡决策过程中合理的冲突，促进思维碰撞。合理冲突是为了激发思想碰撞，为了更好地解决问题，实质是把决策做得更好。

（3）引入科学的决策方法和工具，如头脑风暴法、6顶思考帽法等。

（4）优化决策程序并借用外脑。

2.3.4 合理设置组织结构

组织是把许多人集中起来，发挥团队精神，以达成一个共同的目标。将3～5个人组织起来比较简单，把许多人组织起来就比较困难了，因为人的家庭与社会背景不同，修养与见解各异。

只有作为领袖的人指挥灵活，工作的指派肯定而清晰，并且领袖能随时纠正偏差，组织才能发挥最大的功能。大多数单位基本上注意到了组织问题，都拥有一份书面的组织文件，但也有少数企业忽视了这个问题，一切完全由老板一个人发号施令，无所谓组织系统，无所谓单位划分，更无所谓职责规定，甚至连一份书面的组织资料都拿不出来。单位职责不定，老板随心所欲地指派工作，致使人力和时间浪费，也是因不懂组织功能而导致的。

企业经营的目的在于实现其整体目标，而一个企业组织结构的目的则在于提供规划、执行、控制和监督活动的框架。企业组织结构建设直接影响到企业的经营成果及控制效果，如图2-12所示。

企业要有效地从事各项业务活动，必须设置相应的组织机构，行使管理与控制的职能。中小企业要根据企业目标和自身特点，设置不同的组织机构，充分注意部门之间职能的科学划分，做到高效、协调、简洁，并确保企业目标以最合理的成本实现。

1．组织结构的类型

组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。组织结构在整个管理系统中起“框架”作用，有了它，系统中的人力、物力、信息才能顺利流通，使组织目标的实现成为可能。

1）直线型组织结构

直线型组织结构是最早、最简单的一种组织结构形式。它的特点是：组织中的职务按垂直系统直线排列，组织中每一个人只向一个直接上级报告，即“一个人，一个头儿”。其优点是：结构简单，权力集中，责任分明，联系简捷。其缺点是：在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都由一人承担，往往难以应付，可能会发生较多失误。

2）职能型组织结构

组织内除直线主管外，还相应设立一些组织机构，分担某些职能管理的业务，有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示。

它的优点是能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。但其缺点也比较明显，它妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，可能形成多头领导，容易造成管理的混乱。

3）直线参谋型组织结构

直线参谋型组织结构吸取了以上两种结构形式的优点，并克服其缺点。它的特点是设置了两套系统。一套是按命令统一原则组织的指挥系统；另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。

直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作实行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员仅是直线主管的参谋。只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。

2．组织结构的合理化

美国著名的管理大师德鲁克说：“所谓组织，是一种工具，用以发挥人的长处，并中和人的缺点，使其成为无害。”那么，什么样的结构才能使一个组织产生放大绩效呢？

1）职能互补——组织横向结构的合理化

在欧洲有一种诙谐的说法，很富有哲理：什么是天堂，就是英国人当警察，法国人当厨师，意大利人谈情说爱，而由德国人来组织一切；什么是地狱，就是法国人当警察，英国人当厨师，德国人谈情说爱，而由意大利人来组织一切。这说明即使对于同样的要素，如果采取不同的组合方式，也会产生截然不同的整体效果。而好的整体效果，来自要素上的职能互补，各取其长。

2）素质互补——组织纵向结构的合理化

组织结构中职能互补的要求是指“你会我不会，我会你不会”的横向结构。在现实生活中，人可分为不同的素质类型。而一个好的组织正是实现了善于履行不同职能的不同类型人才的互补组合。

高瞻远瞩，有战略眼光的人可以断；思维敏锐，善于系统分析的人可以谋；能抛头露面，冲锋陷阵的实干家可以行。

管理层次，由于一个管理人员有效管理下属的人数是有限的，因此产生了管理层次，特别是随着企业规模的扩大，管理层次也不断增多。

管理层次起因于管理幅度。管理幅度窄形成高长式组织结构；管理幅度宽形成扁平式组织结构。

高长式组织结构的优点如下。

（1）可以进行严密的监督和控制。

（2）上下级之间的联络迅速。

其缺点如下。

（1）上级往往过多地参与下级的工作。

（2）管理层次多，管理费用多。

（3）最高层与最低层的距离长，信息传递慢，且容易失真。

扁平式组织结构的优点如下。

（1）管理层次少，管理人员也少，可以节约管理费用。

（2）要求上级授权。

（3）必须制定明确的目标、政策和计划。

（4）必须谨慎地选择下属人员。

其缺点如下。

（1）上级主管负担较重。

（2）上级有失控的危险。

（3）要求管理人员有较好的素质。

3．建立组织结构

要使管理工作尽可能有效，必须设计一个健全合理的组织结构。

1）建立合理的组织结构的意义

有效的组织设计有利于内部人员之间的合作；有利于及时总结组织活动的经验和教训，从而形成合理的组织结构；有利于保持组织活动的连续性；也有利于正确确定组织活动的范围及劳动的合理分工与协作，全面提高工作和生产绩效。

2）如何进行组织设计

组织设计一般常遇到3种不同情况：一是新建的组织需要设计管理组织系统；二是原有组织结构出现较大问题或整个组织目标发生变化时，需对组织系统重新评估与设计；三是对管理组织系统的局部进行增减或完善。

其一般可分为以下6个程序。

（1）围绕组织目标的完成而进行管理业务流程的总体设计。将总体业务流程达到最优化，这是组织设计的出发点。

（2）按照优化管理业务流程设计管理岗位。管理岗位是管理业务流程的环节，又是组织结构的基本单位。由岗位组成科室，由科室组成管理系统。

（3）规定管理岗位的输入、输出与转换。对每个管理岗位进行工作分析，规定输入与输出的业务名称、时间、数量、表格、实物、信息等，并寻找出该岗位最优化的管理操作程序，用工作规范将其固定下来。

（4）给管理岗位定员定编，尤其要确定岗位所需要人员的素质与特长，因为这直接影响着工作效率。

（5）规定管理岗位人员的职务工资和奖励级差。

（6）设置控制优化管理业务流程的组织结构。

2.3.5 适当的权责分配

企业要根据责、权、利相结合的原则，明确规定各职能机构的权限与责任，根据各职能机构的经营任务与特点划分岗位系列，确定需要的岗位，再根据岗位的需要选择合适的人才，并将责任落实到每一个人。

对于企业法定代表人，既要保证其经营决策的独立性和权威性，又要保证其经济行为的效益性和廉洁性。权力和责任是关键一环，对不同的管理环节要有不同的授权，并承担与之相当的责任，使“越权”将付出更高的成本和代价。

理顺企业的权责关系是个系统工程，其涉及企业战略、组织结构、管控模式、绩效激励、流程管理等多个领域，孤立地针对权责而谈权责，不可能真正有效地解决问题。

只有当企业的管理者们就企业未来发展的方向达成共识，形成清晰而明确的愿景，能够真正下定决心，克服各种阻力去改变企业的现状，才算是具备解决权责问题的先决条件。

而作为第三方的咨询顾问，在帮助企业的管理者解决企业权责问题时，除了凭借在专业领域的知识与案例积累，为企业提供适合的解决方案外，更需要格外注意以下3个方面的问题。

（1）企业内的权责问题具有一定的隐蔽性，顾问需要透过一些表面性的问题，发现影响企业运作与发展的深层次原因。

（2）解决企业权责问题的关键是人。解决方案形成的过程就是企业内部各部门之间就权、责、利进行沟通、博弈、协调的过程。在此过程中，需要顾问组织、推动大量的交流，权衡各方利益，创造性地调和各方矛盾，最终在企业内部达成共识。

（3）在解决方案之外，顾问更需要协助企业辨识管理变革过程中可能遇到的风险，制定出相应的变革策略，分阶段分步骤地实施变革，并制定相应的长效保障机制，确保企业权责梳理成果的落地。

2.3.6 企业文化的塑造

制度能否解决企业管理存在的问题，关键在于正式制度和非正式制度的融合。中国企业当前更应该着重考虑非正式制度的有效性，即建立一种有效的企业文化。

正如诺斯所说：“看好的制度有效性有多长，关键是该制度的灵活性有多大。”这句话看似矛盾，实际蕴含着这样的道理：人们对于制度的选择，是由人们的理念、道德、文化所决定的，因为在人们长期互动的过程中，逐渐形成了对所有人都有利的行为规范或制度，制度就是人们集体的最佳决策。

文化本身也是一种制度安排，它约束着人们的行为，如古人所说“善有善报，恶有恶报”。在企业管理中，如果只是通过建立许多规章制度来约束人们的行为，哪里有漏洞就增加哪里的规章制度，这种思路很容易产生教条主义思想。

我们知道，制度是要“付费”的，这样做的最终结果只能是使企业管理机制固滞，这种基于人性恶的假设必然会窒息企业的创新精神。

美国是一个法治国家，人们的法律意识很强。而从20世纪90年代开始，家庭暴力、青少年犯罪率节节攀升，才使人们意识到这种制度安排并不能全部代替家庭教育、社会道德的作用。

所以我们应该知道，没有一种制度安排是包治百病的，只有对制度的内涵有正确的理解，才不会陷入制度的陷阱中。企业管理规章制度作为正式制度之一，是用“他律”来规范员工的行为，它的作用是显而易见的，是一种显性的制度；但是企业仅仅有规章管理制度还是不够的，在正式制度之外有管理存在的空白，这就需要另一种制度来配合——企业文化，因为企业文化这种非正式制度是通过“自律”来激励和约束员工的。在某些情况下，员工内心对企业的责任感或使命感才可能真正对员工行为发生作用。

这就说明，企业制度能否对企业管理起作用，关键在于“自律”和“他律”相结合，即企业管理制度和企业文化的相融合，这才有可能达到企业的均衡发展。

2.3.7 企业形象的提升

一个企业的规章制度完善象征着企业管理水平较高、管理规范，社会对它的评价也就很高，这也是企业的一种无形资产。

企业形象是企业精神文化的一种外在表现形式，是企业的无形资产，所以企业要建立起良好的形象，同时还要进行维护。企业该如何提升形象呢？应该从企业内部和企业外部两个方面来提升，如图2-13所示。

1．从企业内部提升企业形象

从企业内部提升企业形象主要体现在企业文化所传达的观念上，主要有以下几个方面。

1）形成科学的企业理念

企业理念已经日渐成为知名企业最深入人心的概念。许多企业都制定了企业的口号并培育了企业的文化，来反映企业的理念，显示企业的目标、使命、经营观念和行动准备，并通过企业的口号来鼓励全体员工树立良好的企业形象。同时，企业理念的培育不应该单一化，要与现代企业制度建设、企业的经营管理目标等相结合。

2）创造舒适优雅的企业环境

企业形象好不好，与企业所在的办公环境有着密不可分的关系。企业环境是企业文化最基本的表达方式，在热闹的市区说明商业气息浓厚，在幽静、文化氛围浓郁的环境中说明典雅，而创造良好的工作氛围更为企业的形象增光添彩。

3）提供优质的产品和服务

产品和服务形象是企业形象的一个缩影。企业形象的外在表现就是它所提供的产品和服务的形象。所以要提升企业形象，首先就得提升企业的产品和服务的形象，提供高质量的产品和服务。产品和服务的好坏不仅是经济问题，而且是关系到企业声誉、社会发展进步的政治问题，是企业文化最直接的反映。

4）塑造良好的领导和员工形象

企业的领导和员工，代表着一个企业的形象。要提升整个企业的形象。企业领导在企业中的主导作用和自身示范能力是领导形象的具体体现，也是塑造良好企业形象的关键。领导要清廉，处事必须公正。同时，员工的整体形象是企业内在素质的具体表现，要塑造爱岗敬业、高素质的员工形象。

2．企业形象的外部建设

企业形象的外部建设主要表现在社会上的影响，可以从以下两个方面得到体现。

1）参加公益活动

以企业的名义，参加多个公益活动，是提升企业形象的有效途径。通过对公益性事业的捐赠与扶持，显示企业在创造社会财富的同时也在创造社会效益，显示了企业的社会责任心与承担力。

一个有社会责任心的企业更能取得社会公众的信任，从而更容易稳固地建立起在公众面前的形象与品牌。但赞助文化娱乐等方面的事业，如果做得好，也可以达到提升企业形象的作用，这需要有充分的论证与设计。

2）借助网络推广

借助网络推广来塑造企业形象也是提升企业形象的有效方式。目前网络推广的方式有多种，企业要想有好的效果，就要从多种渠道、多个方面实现覆盖式推广。

企业要实现多方位的网络推广，目前还是有些困难的。营销软件的出现很好地解决了这一方面的难题。像SKYCC组合营销软件就是一款将多种有效营销方式优势集合，只需要简单操作就能实现多方位的网络营销效果。将企业的信息进行多方位推广，对提升企业知名度和企业形象都有比较好的效果。

2.3.8 制度需要持续创新

全球问题千头万绪，人类面临的最大问题是怎样开发人的创造力。因为在未来的挑战面前，人类已不能依靠有限的资源，也难以依靠历史经验，只有抓住创新这个关键环节，才能生存和发展。

当前，我国中小企业的制度创新应主要集中在以下几个方面，如图2-14所示。

1．企业家创新

对中小企业而言，企业家精神将极大地影响到它的经营哲学、企业宗旨、思想观念、文化氛围、价值理念等创新发生的“基础设施”和动力机制的形成。

企业战略基础资源的独特性和不可模仿性主要来源于企业家精神的不同所形成的知识经验和能力积累机制，从而支撑着企业竞争优势的形成和持续不断的创新。所以，培育优秀的企业家精神，将是企业制度创新的核心内容。

2．产权制度创新

有人认为，现代企业制度的主要特征就是两权分离。所以中小企业的企业家应该把企业的经营权交给职业经理人，本人只做所有者，享受资本收益。如此形成的中小企业制度就可以摆脱家庭血缘关系的影响，可以使“货币资本得以选择合适的经营者”。

我们认为，家庭式的中小企业不应被轻易否定。两权分离的现代企业制度主要是从现代大型股份公司中总结出来的，而中小企业则与大型企业有着完全不同的管理特征，如果把这些看似完美的理论硬往民营中小企业身上套，其结果无异于刻舟求剑。

但有一个原则是可以肯定的，那就是中小企业不应该只是为摆脱“家庭帽子”而改制，为现代企业制度而改制，而是应该仔细地研究家庭企业的优势和管理的效率，然后再分析它在哪种情况下需要进行什么样的改造，这样的态度才是客观的、公正的、合理的。

3．管理制度创新

中小企业也必须培养管理创新能力。管理创新应包括人事管理、营销管理、组织管理、风险管理等方面的创新。企业可以通过这些方面的创新，提高管理透明度，健全民主管理渠道，创造一个充分发挥职工潜能、调动个人积极性和创造性的工作环境；也可以根据市场的变化，适时调整企业管理方式、经营手段，有效地抵御市场风险，增强企业市场竞争力。

4．治理结构创新

企业进行制度创新，建立规模的公司治理结构，不能照搬国外固有的模式，也不能仅仅局限于现代企业制度的法律框架，而应该因地因时制宜，着力塑造与民营企业自身情况相匹配的治理结构。

要由家庭化管理向专业化管理过渡，实现“企业家庭化”向“家庭企业化”转变；优化自身的融资结构。提高负债意识，走自身积累、直接融资和间接融资相结合的道路；重视组织文化建设；创新经营理念，建立合理科学的企业传承模式。

5．分配制度创新

我国中小企业首先要突破传统的分配模式，建立将企业职工与企业发展前景紧密联系的共担风险、共享收益的新型分配机制，有效地将智力资本作为一种无形资产参与分配。