2.1 晒晒企业的制度病

企业制度是一个企业制定的要求企业成员共同遵守的办事规程或行动准则。合理的企业制度对企业的发展起着很大的作用，而不合理的制度不但在企业里造成管理混乱的现象，而且直接影响企业的可持续发展。

本土中小企业的平均寿命不长，很多人认为是品牌力难以与强势品牌抗衡使然。实际上，中小企业内部管理薄弱是中小企业不长久的症结所在。

尽管这些中小企业因为行业背景以及成长阶段、体制性质的不同，其问题也各有不同，但是也存在一些比较共性的问题。

2.1.1 理论与工具不能有效结合

国有企业转制过来的企业，与其经营层探讨管理问题时，在理念上他们谈得头头是道，而且能够与时俱进，积极吸收新的管理思想与理论；而在与民营企业家的交谈时发现他们在谈吐上稍逊一筹，但是在现场参观考察的时候发现，从整体管理效果和结果上看，民营企业的管理要比改制企业的管理更细致、更到位。

究其原因，民营企业家总是在就事论事地、不断思考更有效的管理办法，并开发一些比较“土”但是很实用的管理工具；而改制过来的企业，同样很注重学习管理理论知识，但是对于开发有效的管理工具则有所偏废，以至于管理理念不能应用到实际的管理工作当中，以发挥其经济效益。

在管理上，导致这种问题的根源就是大家对管理理论的运用方法的认识还不够，将管理理论贯彻落实需要科学的管理工具，毕竟管理理论只是抽象性的指导思想。

它的意义在于让大家更加透彻地理解管理工具的运用技巧，或指导管理者如何开发实用有效的管理工具，而由国有企业改制过来的企业缘何难以将管理理论转化为实用的管理工具，大致有3方面原因，如图2-1所示。

1．不适应变革

因为每一个新的管理工具的导入，意味着新的机制，而变革意味着既得利益的调整甚至丧失，加上原来国企缺乏变革的企业文化，导致管理变革的巨大阻力。

2．偏废管理工具，空谈管理理论

毕竟关于管理工具的介绍性书籍在市面上很少能买到，自身又缺乏动手制作管理工具的能力，以致学习效果不明显。

3．企业内部缺乏鼓励创新的机制

国企缺乏民企所拥有的创新机制。在民营企业内，可以看到一些非常独到和创造性的管理办法和管理思维，甚至让人感觉有几分“挖空心思”的意味。

譬如，某印刷厂在管理中，通过鼓励员工将自己在工作生活中的体悟和感悟，用比较精辟的口号或标语贴在车间的墙面上，与大家共同分享。

一方面，活跃了大家积极学习上进的气氛；另一方面，强化了员工关注工作改进和绩效提升，经过长时间的坚持，这种机制固化下来，形成了有很强的变革型和学习型的企业文化氛围，企业再不断地导入新的管理工具和管理方法，也就显得顺其自然，阻力自然就更小。

尽管在细节上做得非常细致和具体，但是因为缺乏系统的理论体系，以至于企业的管理难以形成体系，最明显的就是组织职能的不均衡，大部分企业在某一方面管理特别出色，但是其他方面有所偏废，尤其是在营销方面，营销能力薄弱和营销意识淡漠，这几乎是中小企业的通病。

营销在企业的价值链上占据龙头地位，这一环不能处理好，是制约企业做大做强的症结所在。简言之，组织职能不均衡的隐患将直接诱发管理短板效应。

另外，企业的管理难以成体系的明显特征就是，在这些企业里，许多规章制度以及管理机制的导入，是因为在问题发生之后才想到的，或才引起重视的，这只是停留在“救火”的层面上，其本质是一种反馈控制，而无法做到系统、全面、动态地进行全盘规划，事先做好各个环节的“防火”工作，减少一些不必要的损失。

2.1.2 蒙着眼睛照搬抄

【企业实例】A公司是一家从事计算机软硬件销售和二次开发的电脑公司，公司规模不大，30人左右。经过多年的打拼，A公司在当地市场占有一定的份额，市场规模扩大，在本地区逐渐有了名气，员工队伍也有所壮大。

随着市场竞争的加剧，为了急速保持公司的快速发展，提高员工的积极性，该公司总经理借鉴当时业界较为流行的“目标管理法”，并引用了同行业其他公司的管理制度，对员工进行目标管理。

其具体规定是这样的：A公司根据对第二年销售的预测，即公司希望第二年的销售额是上一年的2倍，从而实现销售翻番的目标，将这一目标自上而下分配到每个部门，再由各部门分配到每位员工头上，取消了原来执行的按销售比例提成的制度，改为未完成任务时只有极低的提成，超额完成任务时则有巨额提成。

表面上看，如果业绩真的如A公司所愿，能够继续快速增长，优秀员工在超额完成任务，收入将大幅度提高，而对于不能完成任务的“不合格”员工，公司又降低了花在他们身上的成本，似乎是一举两得的“好事”。

但员工在仔细分析后发现，由于该公司所处市场环境竞争加剧，公司产品更新换代慢、渠道有限、市场推广力度不大，原有的产品优势逐渐丧失，公司规模扩大、销售人员增加又导致每位销售人员所拥有的潜在“蛋糕”变小，并且公司在资金实力、内部管理、配套服务等方面跟不上快速增长的要求，几乎无人有信心实现2倍于前一年的销售额。

于是，多数员工产生了“被愚弄”的情绪，认为公司以“目标管理”为名，行裁减员工薪资收入为实。一年后，A公司进行销售提成核算，全公司没有一个人能得到高额提成，核心销售人员也流失殆尽。两年后，A公司已濒临倒闭。

所谓蒙着眼睛照搬抄，就是拿来主义形式，照搬照抄，没有进行消化、吸收，不符合企业实际，对企业管理不具有可操作性。企业要想成功就得记住，一定不能照搬照抄成功企业的模式。

上面的案例中，A公司的总经理主观上认为“目标管理”能够激励员工取得更好的业绩，便在公司内部制定相应的规章制度，推行“目标管理”等。

诚然，“目标管理”本身是好的，其提倡员工为自己的工作树立目标，避免工作上的盲目性，但是好的理念需要运用到位，绝不可以生搬硬套；否则不仅难以起到积极作用，还可能起反作用。

A公司在搬来流行的目标激励机制后，员工的工作积极性不仅没有被调动起来，反而受到了很大伤害，致使大量优秀员工流失，企业运营也陷入了危机。也就是说，企业管理没有最好的模式，只有合适不合适的模式。

由于企业所在的行业不同，所处的市场环境不同，所处的发展阶段不同，管理模式也不同。不能用一个模子来套或照搬照抄，更不能张口可口可乐，闭口IBM、通用公司。我们只能对好的东西进行借鉴和摸索，选择一条适合自己走的路。

王健林说：“齐白石先生有一句名言，‘学我者生，似我者死’。万达的成功模式也许适合同行业、同样千亿级别的企业，但中小型企业、创业型企业完全不一样，行业也不一样，一定要琢磨、选择、创造最适合自己的发展模式。鞋子舒不舒服只有脚知道。”

一个现代化管理体制的形成，必须经过自下而上、自上而下的几经反复，不可能是一日即成的。要力戒浮躁，要有一个长远或近期的规划，要充分考虑企业适应性的逐步形成，甚至可能是一个很痛苦的形成过程，要逐步落实。

像许继集团、海尔集团的管理文化，都不是短短几年内就沉淀下来的。其实，很多优秀企业先进的人文理念、管理文化都是通过十几年甚至数十年的摸爬滚打而形成的。

每家公司均有各自管理习惯的积淀，不能把许继集团的管理模式今天搬过来，明天我们就像许继集团了；海尔模式搬过来，明天我们就变成海尔了。

所以，我们应该看到，有时有些很现代化的管理，是以一种思想解放程度很高的状况为前提的，企业的思想解放程度未到一定的火候，先进的现代化管理制度的推行就不能水到渠成。

随着社会的进步，各门科学也取得了突飞猛进的发展。其中，管理学的发展也是日新月异的，各种管理理念、管理工具出现了很多。可以说，一个管理者在选择管理制度时，最看重的应该是这种理念和制度如何能完美地嵌入本公司的体系内。

所以，管理者在引用一些公认好的制度时，要做到以下3方面的要点，如图2-2所示。

1．创造性地运用制度，形成自己的特色

规律的普遍性，并不意味着我们知道了规律的内容，就万事大吉，我们还需要恰如其分地运用规律。这好比《孙子兵法》道尽了军事的规律，看过《孙子兵法》的将领很多，但并不是读完这本兵法就一定能打胜仗。

规律性的用法很多，用对了，才能有很大的效用。比如，同样都是“置之死地而后生”，项羽采用的是“破釜沉舟”，韩信采取的是“背水一战”，他们都获得了胜利，原因在于他们对规律都进行了创造性地运用。

2．一定要重视征求员工的意见

企业制度中，不仅需要融入领导者的思想体系，还需要吸收广大员工的声音；否则，就注定是不完美的。著名的《华为公司基本法》不仅包含了总裁任正非的很多思想理念，而且也是经过了广大员工的长期讨论，才最终形成的。

有人会说：这部基本法让华为的无形资产至少增加10亿美元。显然，《华为公司基本法》不仅提升了华为的企业形象，还进一步优化和提升了华为的管理水平。

所以制度一定要听取员工的声音，确保员工理解其含义；否则，就容易出现执行不到位，甚至对执行有抵触情绪的现象。

3．注重初期的试行与反馈

再完美的构想和制度，在落到实处时也可能会走样。制度是一个全局性的概念。在一个企业中，颁布一项新的制度时，一定要给制度留出必要的缓冲期，先试行一段时间，再决定是否在全公司内推行。毕竟，企业制度是不是符合实际、是否应该大力推行，要由时间来验证。

因此，我们现在只能选择一种理性化的管理理念，即我们不是追求管理越现代化越好，而关键要考虑企业的适应性。企业如果适应不好，那么推行现代化管理的最后结果，可能反而起不到这种现代化管理应有的目的。

因此，应强调企业的适应性，不能仅仅靠照搬外来的管理方式。

2.1.3 “拍脑袋”决策比较流行

【企业实例】2008年，山西有一家以生产低值医用耗材为主的中小企业，本来计划今年推出青霉素空瓶的项目。但是年初，公司老板张某偶然结识了某省级医疗研究所的工作人员李某，两人在交谈过程中，李某向张某推荐一种新产品项目：医用伤口黏合剂。

当时医用伤口黏合剂还属于新产品，科技含量较高。于是张某在李某的鼓吹和怂恿下，一拍脑袋便决定立即“上马”该产品，连市场调查都没有进行。公司内部也有不少反对的声音，他们认为公司尚没有足够的技术力量、生产经验、销售渠道等资源去很好地完成这一项目。

但作为老板的张某根本听不进他人的劝阻，整天幻想着这个项目能给自己带来多大的利润。他对反对者说：“干吧，干不好就算是交了学费，以前不是天天喊着摸着石头过河嘛，这次咱也摸一次石头。”

最终，不出所料，公司生产的新型医用伤口黏合剂在市场上遭遇大冷，一支成品也没有卖出去，企业的资金链受到严重冲击，损失惨重。

该企业在新产品开发计划中全凭老板一人拍脑袋做决定，而这种现象在中国的中小企业中再平常不过了。

有人对中小企业的决策机制进行调查，结果显示，虽然60%的受访者表示准确的数据是决策中最重要的因素，并将其排列在他人意见、个人直觉或外部咨询等其他因素之上，但同时超过90%以上的被访者认为目前他们公司的内部决策基本上是非正式或随意的。

企业如此大的决策可能在老板的脑中仅仅几秒钟就拍板定下来了，有时候第二天起床发现问题来个180度大转弯。

这种战略决策的随意管理表现在以下4个方面，如图2-3所示。

1．老板决策权力高度集中

老板对企业的前途过于“负责”，谁也不能插手企业的发展规划，决策权力高度集中。企业虽然制定了长远战略，但企业老板根本不按战略走，常常“跟风”上项目，企业战略形同虚设。

2．抱着“摸着石头过河”的心态

在这种心态下，老板赌赢了就赚了，但是要是输了就必须“交学费”。然而市场竞争越来越激烈，而中小企业的资金实力往往又比较有限，试问老板能交得起几次高昂的学费呢？高昂的学费往往会把本来就没有多少老底的中小企业折腾得奄奄一息。

3．决策过程过于简单

在信息收集和论证不充分的情况下，老板就敢贸然出击，对于事关企业长远发展的重大战略缺乏科学的流程管理，也没有任何约束机制。战略决策最后变成了“一言堂”，决策风险非常大。

4．不重视制度经验

只要上规模的企业，其管理层都会比较复杂。在现代经济环境下，企业所面临的内外环境越来越复杂，所面临的风险也越来越大。企业作为一个聚集各种各样资源的载体，要承担很多功能，包括处理好很多企业有关联主体的关系。

对内，有员工关系管理；对外，有供应商关系管理、客户关系管理等。如果企业没有科学的管理制度来规范其运营，无异于江河失去堤坝的防护，就会导致很多关系处理不到位，从而引发各种问题。

2.1.4 潜规则代替明规则

【企业实例】某企业是一家经营多年的民营企业。随着企业前进脚步的加大，员工已过百人，在业界也算是小有规模了，而该企业的管理却始终停留在“作坊”式的层面。对此，该企业的李总深感不安，于是下定决心对企业进行全面改革。

说到改革，该企业的那些“元老”中，已无让李总满意之才。这些“元老”在市场上个个能征善战，但要做企业运营管理者可就变得捉襟见肘起来。

于是，李总决定增设总经理办公室，总管公司的人事、行政要务，希望借此来逐步推动整个公司的改革。

经过半年多的精挑细选，胡经理脱颖而出，成为该企业总经理办公室的经理。胡经理来到该企业所接手的第一项要务就是绩效考核。绩效考核是李总长久以来十分关注，同时也是寄予厚望的一项工作，所以从下达任务的那天起，李总便与胡经理三日一小谈，五日一大谈，保持“必要沟通”。

胡经理一方面仔细观察了解公司现存的一些问题，另一方面与各部门经理沟通阐述自己对于绩效的看法与观点，以便制定出更为精准的绩效考核，并使之在企业管理中发挥应有的功效。一时间公司上下议论纷纷，总经理办公室更是成为公司内的焦点区域。

3个月过去了，胡经理的绩效工作不断遇到阻力。尤其是那些元老们，他们似乎对绩效充满了敌意，而这股敌意又似乎不完全来自绩效本身。胡经理已经感觉到绩效考核在元老那里寻求支持已成奢望。

正所谓天无绝人之路，与其临渊羡鱼，不如退而结网！于是胡经理又开始在公司里的“新生代”寻求力量，并很快达成了“阵线联盟”。

李总为了表示对胡经理的支持，在此后召开的中、高层大会上痛斥那些“绩效落后分子”，以强硬的态度力排众议。而此时“阵线联盟”也随之产生了预想中的推动作用，在胡经理的带动下，“新生代”也纷纷表示对绩效考核的支持与认可，使得绩效考核“行”与“否”的问题明朗化，而且最终决定从销售部开始执行。

于是胡经理开始了下一步的工作，即设定绩效目标。该公司销售部分为3个作业组：一组的个人销售实力普遍较弱，认为应该完全以考核团队业绩为主，否则就拒绝考核；二组个个都是销售好手，认为绩效考核应该完全以个人业绩为主，否则就是在打击工作积极性；三组销售实力强弱参半，意见更是不一，已经发展到内部不和。

李总虽积极支持考核团队业绩，但对于考核个人业绩也默不作声。胡经理为了能够平衡各销售之间的矛盾，便制定了几套绩效方案，但最终因为无法让所有人满意而无一得以推行。

与此同时，公司形势也发生了戏剧性的转变。由于绩效方案迟迟不定，元老们纷纷提出诸多质疑，两位“新生代”负责人——一组经理与二组经理也彼此视如仇敌，而对推行绩效考核制度原本鼎力支持的李总，也在态度上发生了微妙的变化。

半年过去了，面对众多的指责与非议，面对即将无功而果的绩效考核，胡经理一筹莫展。

从上面的案例中，我们不难看出胡经理推行绩效考核制度的工作可谓困难重重，举步维艰。说到这里，我们不禁想问，是什么让胡经理“身陷囹圄”？与其说胡经理是输在工作能力上，不如说是输在企业的潜规则上。

在企业中，总有一些部门或者个人由于存在利益上的关联，而结成某种利益群体，有的公司将此现象称为“小团体”。这种小团体为了自己的私利，虽然表面上“支持”公司的规章制度，但在小团体利益受到损害时，便会结成利益共同体，抵制公司制度的实施。

伴随上文该企业经营规模的扩大，原先的粗放式经营模式亟须改进，而这在某种程度生可能会损害依赖于原先利益模式的“元老”群体。因此，当公司宣布要进行绩效改革时，遭遇了“元老”们不同形式的抵制与破坏。

同时“新生代”中一组与二组在利益上难以调和，使得胡经理原先赖以依靠的“新生代”内部矛盾也凸显出来，最终使得该公司的绩效改革方案被搁浅。

此外，制度的不健全，或者即使有制度，但在强大的潜规则面前，总是处于下风。比如职务升迁时，虽然公司制度框架内提倡“德才兼备”“用人唯贤”，但公司内由于人际关系的作用，一些主管人员还会着力培植自己的亲信，或者基于一些利益关系提拔或贬低一些下属，这些都不利于公司内部人力资源的优化配置。

在一个企业内部，如果任由潜规则盛行，则是一件危险的事情，轻则动摇员工对公司的信心、降低企业的凝聚力，重则危及企业的生存与发展。

企业管理中一定不要忽视潜规则。对于那些产生负能量的潜规则，要追究其产生根源，并将其根除，只有这样，才能进一步消除公司规范化管理的障碍。

针对企业内部存在的潜规则，管理者一定要分析其性质，绝不可姑息纵容。有的企业管理者暂时未看到一些潜规则的危害，便对企业内部的潜规则睁一只眼闭一只眼。中国有句古语“千里之堤，毁于蚁穴”，如果任由潜规则在企业内部滋生蔓延，最终必将对企业产生很大的冲击，甚至有可能使制度形同虚设。

所以，一个企业的领导者或管理者，有必要在企业内树立一股正气，推动公司的健康发展。那么，应该怎样在公司内部抵制潜规则、消除潜规则呢？下面几点建议可供参考，如图2-4所示。

1．企业只有一个脑袋

潜规则的价值在于：员工对老板的忠诚度以及与老板的创业经历结合在一起，从而形成紧密的“泛家族形式”，以亲情性质的团队形式同舟共济。但随着企业的发展，这种企业不可避免地面临着更大的危险。

1）企业人才战略管理的混乱

随着企业发展的需要，必须实行人才引入战略，但新引进的职业经理人经常处在“企业老人”的“监督”之下，清洁工赶跑财务总监的事情也时有发生。

2）企业组织智商降低

在潜规则浓厚的企业里面弥漫着一种做人的思维，而不是做事的思维，上上下下揣摩老板的心理，人员的主动性、积极性很低。数百人的企业只有老板一个人的脑袋在思考，一个没有组织智商的企业怎么能有未来可言呢？

3）拉帮结派的内部斗争

在这种公司里，一些员工往往拉拢“自己人”，形成自己的势力派别，企业管理成本的增高无形中制约了企业发展。

4）企业管理者无法对企业行为做出预测

企业内帮派林立的结果就是相互之间难以进行有效的信息沟通。销售部下订单的时候担心生产部无法完成就把时间说得紧一些，而生产部也有意在能力范围内虚报一些时间以便于保持从容。

相互衔接的组织部门成了相互博弈的对手，而给老板的错觉是生产能力不足，需要扩大生产，从而造成盲目的投资。浪费在管理上的利润比例为10%～15%。遗憾的是，大部分中小企业老板都不愿花费更多的时间和资金对管理进行梳理。

2．向鸟类学习

在生物学领域中，爱伦·威尔森提出一套“世代间学习”模式，认为物种的行为才是进化的主要驱动力，这种行为有以下3种主要特性。

（1）创新，即有能力利用环境，具有潜力创造新的行为。

（2）社会传导，即通过传播将个体创新技能传送至群体，成为整体技能。

（3）流动性，即有能力四处流动，集体行动并传递信息。

企业要想将创业期的潜规则改变成有章可循的显规则，需要的也正是上面的3个要素。

20世纪初期，英国乡村邮递员使用没有盖子的瓶子给顾客配送牛奶，山雀鸟与红知更鸟可以毫不费力地享用那些漂浮在奶瓶上的乳脂。

后来，厂商开始加装铝制封装以防止鸟类的偷食。但是时过不久，所有的山雀鸟学会了刺穿铝制封装，而只有少数红知更鸟学会这种获取食物的新方法。

为什么两种鸟类有如此大的差异？生物学家通过观察这两种鸟类的行为才揭开了这种变化秘密：山雀鸟习惯群体行动，以编队方式在乡间飞行；而红知更鸟是排他性较强的鸟类，自己势力范围内不允许其他鸟类侵入，彼此没有太多的信息交流。

因此，集体行动的山雀鸟比红知更鸟可以更快地进行学习和经验传播，从而拥有更多的生存空间。生物学上的例子也可以说明这样一个现象：一些产业链条成熟的企业，或者是企业集群密度较高的产业较偏远的、个体的企业在修改规则方面更为有利。

3．让潜规则变成明规则

优秀的企业潜规则少一些。对追求基业长青的企业而言，需要对潜规则持续不断地转化、改良。企业要改变长时间形成的潜规则，就必须如山雀鸟一样进行相应的调适行为，核心就是改变老板的习惯和观念。

但遗憾的是，很多企业的成功是老板的成功，失败也是老板的失败。在组织变革中，老板总是认为“刑不上大夫”，应该改变的是属下、身边的人，而不是自己。

有些企业在导入管理制度的时候，老板总认为自己是企业的所有者，没有必要受制度的约束。但要使制度成为员工行为的自觉，身为老板就必然是“第一受害者”，要打破企业的习惯，首先就要打破老板的习惯。

在制度的导入初期，企业家要对企业效益的暂时下降有思想准备。

譬如，中小企业一般是接到了订单就开工，而规范工作流程后就有一个合同评审程序。但在初期，由于员工的抵触或者不习惯可能费时较长。

这时候，企业家要明白这只是暂时现象，习惯评估程序后效率会大大提高。遗憾的是企业家都喜欢看到忙忙碌碌，老板一来，一团繁忙；老板一走，麻将上马。

管理规则的导入最好有外来的专家参与，“外来的和尚好念经”，因为外来的专家与企业内部人员没有直接利益冲突，在变革管理中具有较高的公信力。

在导入新的规则之前，最好的办法是将原来的潜规则具体化、文本化，这样的变革能更好地获得企业员工的支持，并使新规则成为有源之水。

从长远的角度来看，企业必定要走向制度化，明规则将成为企业发展的主流。当明规则演变成人们潜移默化的行为模式的时候，企业的春天才真正到来。

2.1.5 制度的僵化拖企业的后腿

【企业实例】某药店的王店长具有多年的管理经验，为了提高团队的执行力，他先后完善了药店的各项规章制度，并且常常抽时间到现场去“盯岗”，监督员工的履职状况。

最初，因为制度缺位，部分员工工作作风散漫，比如上班期间经常说笑，随意接打手机等，王店长便提出了“颁制度、严管理、高要求、狠处罚”的管理方针。这套制度推行一段时间后，在一定程度上制约了员工的行为，但时间久了，这套制度好像不是很管用了，王店长发现，不少店员开始阳奉阴违，消极怠工。

有一次，王店长在现场“监工”，发现有位店员在货架前接听手机。他严厉地批评了该店员，并处以经济处罚。还有一次，他发现另一位员工并没有按照药店《服务规范》要求的那样，先对顾客微笑，然后说“您好”，便又马上批评了这个店员。

但是，严格的管理并没有得到应有的效果，大家反而觉得王店长像一个“监工”，暗地里给他起了一个“王老虎”的绰号。这让王店长哭笑不得，他无论如何也不明白：为什么严格的管理却换不来团队的执行力？

企业制度的本意是为了规范企业内部员工的行为，促进企业的规范化管理，让制度更好地为企业目标服务，并更好地激发出员工的工作自觉性与积极性。

如果企业制度的实施抑制了员工的工作积极性，给员工一种被束缚的感觉，那么这样的制度便没有能够起到应有的效果。

在这个案例中，王店长能够认识到制度在管理中的重要性，并制定了一系列规章制度来改进管理工作，这本身是值得称赞的。但在制度实施的时候，王店长几乎是以“监工”的身份出现，动辄对员工进行批评或者罚款，其做法就有待商榷了。

制度的落实离不开广大员工的主动配合。如果员工对制度持抵制态度，而管理者站在制度的另一个方向推进，那么，制度就可能成为管理者与员工之间的一道鸿沟。这时，对于员工来说，制度更大的作用可能是对自己的一种束缚，而管理者也会做一个制度的“监工”伤神费力。

王店长严格的制度管理，并没有带来员工在执行上的进步，反倒让员工在工作中处于被监督的角色，其工作效果趋于被动。在这种情况下，员工的工作效率肯定是要打折扣的。因为员工只有自发自愿地工作，才能爆发出饱满的工作热情，产生更好的工作效益。

另外，王店长认为制度要狠、管理要严就能提高团队的执行力，这种认识也是有一定问题的。企业制度是为了更好地实现企业的目标，并为这个目标实现提供保障，至于制度的外形应该怎样打造，则需要严防僵化，要根据需要及时地进行调整。

一些企业青睐“人治”，一个重要的原因是觉得透过人的直接管理有助于提升效率，而那些“繁文缛节”的制度可能会降低执行的效率。

在现实中，有些管理者并没有深刻理解制度的内涵。本来好心希望“赢在制度”，最后却受制于制度，结果老板被制度弄得“心烦意乱”，员工在制度面前也叫苦不迭。于是，一些企业开始对制度产生了一个疑问：“制度真的能够拯救自己的企业吗？”

对于这个问题，回答是肯定的。在企业的制度体系中，存在着“真制度”与“伪制度”的区别。所谓“真制度”，是指制度与规律性的东西相吻合，最大可能地贴近规律；所谓“伪制度”，就是披着制度的外衣，实则与规律相距甚远。

在企业管理中，规律就是那些规则性的事务，企业结合自身情况，按照一定规则行事，就可以获得较大的发展。

比如史玉柱二次创业时，针对中国保健品市场发展迅速、人们衷心于电视广告的状况，制定了完美的营销策略、供货方案、售后服务模式等，从而让“脑白金”“黄金搭档”取得了巨大成功。

对有些企业来说，可能也制定了相应的制度，但为什么却没有收到预期的效果呢？这是因为制度的质量千差万别，符合规律的，才可以称得上是真正的制度，不符合规律的只能称为“伪制度”。

所以，为了让制度能够激发出员工生产的积极性，避免制度拖企业的后腿，可以参考以下几点，如图2-5所示。

1．重视制度本身的质量

制定制度有两个出发点：一是整体因素，那就是如何更好地完成企业的业绩目标；二是如何更好地提升员工的积极性，促进人的发展。

我们经常发现一些企业的制度事与愿违，很多时候是因为没有同时做好这两个方面。制度需要“两条腿”走路，这“两条腿”一是整体目标，二是个体目标，缺一不可；否则，制度就会运行不畅。

2．制度的实施方式要得当

在实施制度的初期，需要企业管理者的推动，而制度真正落到实处，还需要基层员工的普遍配合。如果企业在推行制度时，自居于监督阶层，仅希望对员工的监督、惩处，那么这样的制度往往只会有短期效应。

因为制度的土壤存在于基层，没有基层的配合，制度这朵再好的花也会枯萎。所以，我们在推行制度时，一定要想办法让员工积极参与进来。

比如，在战国期间，商鞅在秦国进行变法改革，希望通过奖励耕作来提升秦国的国力，但老百姓对商鞅的法令持怀疑态度。为了赢得群众的支持，让百姓主动参与到变法实施中来，商鞅采取“南门立木”的方式，取信于民。这样，商鞅的法令在实施中得到了基层群众的积极配合，秦国也由于商鞅在制度方面卓有成效的改革而迅速强大起来。

在企业管理中，同样也是如此。所以，制度是管理的法宝，管理者只有用好这个法宝，才能让制度为企业管理做好服务。