4.1 制定项目章程
我们不绕圈子了，你知道项目章程就是用来批准整个项目，并让项目经理给项目工作安排资源的。这都与权利有关。项目章程中会明确定义项目经理的这些权利，当然，项目经理应该在项目中越早选定越好，希望这时候项目章程就已经定好了。
项目经理其实并不负责发布项目章程。项目章程在PMBOK中被称为“项目启动器”，它应该是来自项目的外部。尤其应该由以下的一些项目外的人来发布：
● 企业
● 政府机构
● 公司
● 项目组织
● 投资机构
● 授权的组织代表
为什么要制定项目章程呢？也许是根据要解决的问题和时机，商业需求或者很多其他的原因。项目经理或者商业分析师会定义一个商业案例，描述为什么要有项目章程。这个商业案例就决定了是否要投资这个项目。商业案例会定义项目的目标和特点，如下所示：
● 市场需求
● 商业需求
● 客户需求
● 技术领先
● 法律要求
● 生态影响
● 社会需求
考试提示：
记住项目章程并不一定来自投资人。它可以来自项目外的一个经理或者其他发起人。作为项目经理，你会发现章程起到的作用可能会变化，在考试中，如果项目章程来自任何项目外的企业，它就可能对项目需要的资源有一定的限制作用。
4.1.1 创建项目章程
项目章程的关键，除了批准项目和项目经理正式启动项目，让项目经理按计划完成项目工作之外，它还给项目确立了开始时间，勾勒出整个项目的宏观目标。项目章程需要直接或者根据其他文档来间接描述以下内容：
● 项目目标：章程需要回答为什么要建立项目，以及为什么它对组织十分重要。
● 项目满意要求：章程要定义项目完成的标志，换句话说，就是定义项目成功的度量标准。
● 宏观要求：章程要定义项目的宏观目标，项目要完成的业务需求以及项目要满足的产品需求。
● 宏观风险；任何已知的风险都要写在项目章程中。
● 里程碑计划：在项目中里程碑展现了项目进度。
● 整体预算：章程要有一个整体的预算。
● 干系人名单：章程要列出对项目有影响的干系人。
● 项目批准要求：项目章程要明确地指出项目成功需要哪些条件，谁要对项目的交付产物、项目决定和项目完成负责。
● 项目经理：项目章程确定了项目经理是谁，以及他在项目中拥有哪些权利。
● 项目投资人：项目章程确定了项目的投资人是谁，如果项目投资人并不是签署项目章程的人，它也要确定谁能够批准项目（通常都是项目投资人签署）。
● 职能型组织：职能型组织，像是一些部门、社区、机构和其他干系人，这些都要明确。他们对项目的参与程度也要明确。
● 合同：如果是为了外部客户做的项目，要有一个合同。我们会在第12章具体讨论。在那之前，请克制你兴奋的心情。
考试提示：
假设性的内容一定要描述清楚，包括估算、计划、制定计划等。假设是有风险的，因为错误的假设可以改变整个项目。
1．依赖项目工作说明书
工作说明书（Statement Of Work, SOW）是对项目内容的概括，也是项目章程的一个输入参数。对于组织要完成一个内部项目来说，SOW提供了项目的业务需求，项目产生的产品或者服务。对于组织要满足外部客户而做的项目，SOW则是由客户提供给供应商的。供应商需要根据客户的需求给出建议、报价或者投标。无论哪种，SOW都要包含如下内容：
● 项目的业务需求
● 产品范围描述
● 项目是如何适应战略计划的
2．项目协议文档和合同
如果你的公司在为其他企业做项目，合同中会定义你的公司会提供给客户什么样的服务，也包含了客户要花多少钱，对工作的帮助和其他条款。你的项目章程可能会直接引用合同的细节，定义合同的协议，或者只是列出谅解备忘录。如果你是在一个职能型的环境或者是为其他产品线工作，你的公司也可能会使用这种方式。无论如何，如果在项目启动者和项目客户之间存在协议，无论是口头的还是书面的，都应该记录下来并作为项目章程的一部分参考。
3．考虑企业环境因素
项目经理知道许多事情都对项目成功有影响；并不只是计划、执行和好运气。组织中的项目会受到组织中很多因素的影响。例如企业环境因素，要在整个项目中都考虑到，并在项目章程中明确。企业环境因素包括如下内容：
● 组织文化和架构
● 政府和产业标准
● 组织的基础设施，如仪器和设备（或者缺少的东西）
● 人力资源和能力是否充足
● 个人管理
● 工作权限系统
● 市场条件
● 干系人风险承受能力
● 标准化的成本估算数据库
● 项目管理信息系统（PMIS）
4．检查项目筛选标准
项目筛选的方法是用来解决未知的事情，预测项目成功的可能性，明确项目成功产生的价值或者是失败带来的损失。选择这些项目和放弃这些项目的过程都是基于下面两个方法：
● 收益衡量方法
● 约束优化方法
收益衡量方法是项目筛选最普遍的方法。它是管理层和关键干系人检查项目收益以及项目成功对组织影响的重要工具。约束优化方法是用来筛选项目的工具，但这种方法更科学，是以数学驱动的。别担心，对于PMP考试而言，你并不需要知道太多关于约束优化方法。本章后面将讨论筛选类型。
实际经验：
项目筛选也称作“决定做还是不做”。有很多变量的项目都非常适合使用阶段关卡。项目可以在第一阶段的尾声来决定做。也可以在每个阶段的尾声，根据绩效和交付成果来决定做还是不做。
Tracy非常希望有一个项目被批准，因此她不得不把这个项目“卖给”管理层。她需要明确指出项目的优势，以及管理层为什么要买这个项目。她在寻找项目的筛选方法来证明她的项目值得被批准。下面是一些Tracy想到的可能方面：
● 投资回报
● 实现机会
● 市场份额
● 客户期望
● 产品需求
● 社会需求
● 增加收益
● 减少成本
● 遵从法规
5．历史信息
历史信息是一个组织过程资产，让项目经理在现在的项目中参考。历史信息提供已有的成功经验的文档或者失败的绩效来作为项目筛选的参考。例如，管理层是否因为特别的原因拒绝类似的项目？历史信息可以用类似的项目作为参考，它们是如何执行的，交付的产品是否满足预期。
另外，历史信息对于判断现在的项目是否该进入下一个阶段是非常重要的参考。如果已完成的项目阶段是很成功的，产生了一些价值，那么它就很可能继续。如果项目现在的阶段并没有什么有价值的东西，或者没有达到预期的结果，那么就可能被砍掉。
考试提示：
历史信息一直是项目信息的重要资源，甚至比项目团队成员的意见还要重要。因为历史信息是已经被证明过的，信息可靠。如果你必须做出选择，记得把历史信息作为重要的输入条件。
4.1.2 检查收益衡量方法
不同的收益衡量方法是关于如何比较不同项目之间的价值区别。如你所想，会产生更高收益和积极价值的项目会更容易被选中。下面描述了一些常见的收益衡量方法。
1．谋杀委员会
谋杀委员会（Murder Board）会针对项目询问每个不利的问题。他们的目标就是把项目的优点和弱点都暴露出来。如果证明项目是不值得组织扶植的，项目就会被砍掉。这并不是一种愉快的做决定的过程。
2．评分模型
评分模型（有时候叫做权重评分模型）是对所有的项目按照一组数据进行评分。这些数据可以是盈利能力、复杂度、客户需求等。每个数据都有对应的权重，重要性高的数据权重就高，而重要性低的数据权重就低。项目都根据这些数据来计算分数，看它们是否匹配预想的数值。得分高的项目优先级比得分低的项目高。图4-2就是评分模型的例子。
图4-2 根据预定义的值进行项目筛选的权重模型
3．效益／成本比例
就像字面意思一样，效益／成本比例（BCR）模型检查的是效益成本的比例。例如，一个典型的测算方式就是项目完成的成本加上项目产品运营的费用和项目产生的效益对比。例如，一个项目需要花费57.5万美元来创造一个新产品，销售它并提供一年的售后服务。而对于该产品每年预测的总收入是98万美元。项目完成产生的收益就比成本要大。
4．投资回收期
项目要花多少时间才能“回收”成本呢？举个例子，AXZ项目要花费组织50万美元，超过5年时间来完成。期望得到的现金收入则是每个季度4万美元。简单地计算，它需要三年多来回收成本。
筛选方法中最简单的方法也是最弱的方法。为什么？现金会随着时间逐渐贬值，这是金钱的时间价值。五年后一个季度4万美元的价值是比现在的价值要低的。记得苏打水是25分钱还是什么时候的事？这是一个道理。苏打水并没有变得更好喝，只是现在的25分不如以前值钱了。
PMP教练：
我曾想说苏打说只值五分钱，但我的编辑纠正了我。谁还记得苏打水曾经就只有5分钱呢？我什么时候感觉像个老家伙了。根据已经学习的内容，时间会改变项目的价值，或者潜在的价值。我也不是个老家伙，我只是从我哥的角度来考虑。
请观看视频“未来的价值和现在的价值”。
5．考虑现金流的贬值
现金流的贬值是因为金钱随着时间贬值。如果你打算向你的叔叔借10万美元，5年后再还，那你要付点利息，对吗？如果不是，那你真是有个好叔叔。如果10万美元投资了五年，能每年赚到6%的利息，这样在五年后就是133822.60元。这就是现在金钱的未来价值。这个公式就是未来价值公式FV=PV(1+i)n，其中
● FV是未来的价值
● PV是现在的价值
● i是利率
● n是时间指数（年，季等等）
下面是10万美元的实际计算公式：
（1）FV=10000(1+0.6)5
（2）FV=10000(1.338226)
（3）FV=133822.60
10万美元在五年后价值为133822.6美元。这有什么用呢？我们可以计算现金流的折扣来选择项目。已经贬值的现金流可以按前面的公式进行计算，得到现在的现金流：PV=FV÷(1+i)n。
换句话说，如果项目说能够在五年内给组织每年挣16万美元，那是非常好的。但5年后的16万是否与现在一样呢？这要根据现在的现金流价值去推测。我们来带入这个公式并找出答案（假设利率仍然是6%）：
（1）PV=FV÷(1+i)n
（2）PV=160000÷(1.338226)
（3）PV=119561
所以，五年后的16万只是相当于现在的119561元。如果我们有四个不同的项目在完成时间、成本和期望的现金回报上都不同，我们需要计算现在的价值然后选择最好的PV，因为这才是对组织最好的投资。
6．计算净现值
净现值（NPV）是一种比较复杂的公式，但是相对于之前的PV公式的算法，它可以对项目的价值有更精确的估算。NPV在项目持续的每一段时间内都去计算项目的价值。换句话说，项目可能持续五年，但是可能在这五年中任一时段都有回报，而不止是就在项目的尾声。
举例来说，一个零售公司要更新每家商店的设备，让顾客购买更加方便。这个公司有1000家商店。每家店都需要设计新的设备，在这个项目结束时希望能带来更多的现金流（我们希望现金是流入商店的，而不是从商店流出的。这是一些书呆子幽默的计算方式）。项目在第一个店换用新的设备后就可以挣钱了，项目完成得越快，组织就能越快见到一个完整的投资回报。在这个例子中，预估是6%的年利率。下面大概总结了NPV是如何工作的：
（1）计算项目每个时间节点的现金流（通常是按季或者按年）。
（2）把所有时间点的现金流都加起来，这样就形成了总得现金流。
（3）计算每个现金流现在的价值。
（4）把每个时间节点现在的价值加起来，这样就形成了现在总的价值。
（5）从现在的总价值中减掉对项目的投资，这样就是NPV。
（6）吃两片阿司匹林。
（7）检查NPV的价值，NPV如果比0大，那就是好的，项目应该继续支持。如果NPV小于0，那就不好了，项目应该被砍掉。
比较两个项目时，NPV值高的项目当然更好，尽管在项目的早期阶段高回报（PV）项目比那些低回报的要好。表4-1是一个NPV计算的例子。
表4-1 一个NPV计算的例子
我打赌你希望你能够亲自试一试，对吗？你运气好，我们已经为你创建了一个Excel文档，称为“金钱的时间价值”，它里面有一些练习，包含了所有公式。好好做吧！
7．考虑内部收益率
最后一个收益衡量方法称为内部收益率（Internal Rate of Return, IRR）。IRR是一个复杂的公式，当现金流的现在价值与原来的投资相同时才计算。不要迷失在公式里面，这是一个很麻烦的业务。对于考试而言，你不需要知道如何计算IRR，但是当比较多个项目的IRR时，IRR较高的项目是一个更好的选择。这是合情合理的，你是要想高回报率的投资还是低回报的呢？
4.1.3 检查约束优化方法
约束优化方法是一些复杂的数学计算公式和算法，用来判断项目的成功概率、项目中的变数以及是否对已有的项目继续投资。对于考试来说，你只需要知道这些筛选方法并不是对所有的项目都适用，尤其是多阶段和复杂的项目。下面是几个主要的约束优化方法：
● 线性规划
● 非线性规划
● 整数算法
● 动态规划
● 多目标规划
1．采取项目计划方法学
一个项目计划方法学是用来设计项目计划的。根据项目类型、绩效组织的需求或者多个输入参数，方法学可以很简单，也可以很复杂。组织可以利用简单或复杂的工具来实践项目计划方法学。选择了较难的工具，一个组织可能会需要项目团队根据计划需求清单来创建项目计划，而另一个组织也许只需要项目团队完成一个基于计算机的项目模板。
简单的工具包括项目会议、业务分析，调查和研究问题的所有细节和机会，以及一些专家干系人和项目团队成员的意见反馈。一个方法学可以包括如下一些内容：
● 项目模板
● 纸质和电子表格
● 蒙特卡洛风险管理模拟法
● 对期望结果的项目模拟
● 实验设计
● 项目启动会议
● 采访
考试提示：
项目计划的关键是在合适的时间与合适的人交流。当干系人询问有关项目的问题时，该怎么描述项目计划呢？项目团队成员对项目工作有疑问是，该怎么描述项目计划呢？唯一的例外就是当这个“规则”与供应商产生争执时。当供应商反对时，按照合同的约定操作，因为这是买卖双方的合法文件。
2．依赖专家判断
你是否听说过这样一句话，“要想成功，让你周围的人都比你聪明”。这就是专家判断的关键。当进行项目筛选时，一个可用的方法就是管理层（包括整个项目的项目经理）可以依赖的专家判断。专家判断在PMBOK中一再被当作一个工具和技能。那么，这是什么呢？专家判断就是一种依赖组织中的专家、咨询公司、干系人（包括项目客户）、职业协会或者产业建议来进行判断的一种技术。这些专家可以为项目筛选提供他们的意见、研究和经验。
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