1. 定位客户，找准潜在客户

营销人员需要加大力度，找到对企业的产品和服务有需求且具有购买能力的潜在客户。在竞争日益激烈的市场，客户有了更多的选择余地。企业如何才能拓展更多的市场，取决于客户数量的多少。因此，为了抢先一步争取到客户，就必须对客户有准确的定位，找准潜在客户。

1.1 对目标群体进行定位

在通信行业，相对于一些老牌企业而言，华为在很长一段时间内被看作后进者。在创业之初，TOP级客户根本就不给华为机会，华为只能转而到三四线城市开拓市场。得益于对目标客户的清晰定位，华为才能从强劲的对手手中抢占一部分市场，完成了企业发展的原始积累。

华为在对营销人员的培训和实际工作中，会要求他们根据实际情况制定目标，奉行“先瞄准目标，再开枪”的原则。在制定销售目标之前，华为的营销人员会在合理的范围内确定目标客户人选，然后多方位搜集客户信息，以保证能够准确定位目标群体，在这样的前提下，再制定出详尽的项目策划方案。

正因为华为营销人员对目标群体的准确定位，以及对客户信息和竞争对手的认真分析，使得华为营销人员实现目标的机会大大增加了，减少了耗时耗力的无用功。

随着企业越来越注重经营效率，很多企业在选定目标客户时，也越来越注重搜集信息，提高对客户定位的准确性。

对目标客户群体进行定位有一定的方法可循。营销人员首先要对企业自身的定位有明确的了解，明白企业能为客户提供什么，然后再对目标群体进行定位。有些营销人员没有正确的自我认知，急于找到目标客户，常常导致在与客户进一步接触时，发现自身并不能满足客户需求，前期所做的努力做了无用功，浪费了机会成本。

中国联通公司（“联通”）当初推出新产品CDMA时，希望能借此增强竞争力。在对目标群体的定位中，中国联通将该产品的客户定位为中高端用户，也就是每个月话费超过200元的用户。

联通通过两个方面的分析，得出了此结论。其一，因为CDMA与GSM的双网经营是一个国际性的难题，所以联通试图平衡这两者的关系，这样定位有助于避免两网的客户出现抢夺现象；其二，联通GSM业务的客户都是低端客户，将CDMA定位为中高端客户，可以拓展更广阔的市场。但是，在分析中，联通忽视了一个很重要的问题，那就是当时80%以上的中高端用户是中国移动的客户，且中国移动还有信号好这一优势，在这群客户中，有很多人并不愿意更换新的号码。

此外，CDMA在当时也有局限性，使用这个号段的人，不仅要换号码，还要更换手机，这无疑增加了用户的使用成本，降低了对用户的吸引力，而且CDMA当时只提供2G网络，未能改善中高端用户上网的需求。在宣传上，联通当时也未能切合中高端客户的需要，早期以“走进新时空，享受新生活”的形象进入用户的视线，随后又改为“绿色、健康”的宣传理念，与中高端用户追求的技术创新和畅享网络等需求相差太远。

就在联通因为定位不准确，而未能吸引中高端客户之际，中国移动却准确定位了中高端用户，打出了GPRS这张王牌。在这场竞争中，联通毫无疑问输给了中国移动。

结合案例可知，对目标群体准确定位，可以为营销工作打开一个好的局面。客户不会因为企业手中有什么样的产品和服务，而改变自己的需求。只有根据自身的产品特性，寻找到合适的客户，才能把产品顺利地卖出去，这也是营销人员花费力气定位客户的目的所在。

1.2 盘点潜在客户资源，编制清单

对目标客户进行分析之前，营销人员需要做好客户资源盘点，将具体的客户名单一一列出，输出清单，然后进行调查和分析。

编制潜在客户清单，是一次客户信息收集的过程，同时也是与竞争对手争抢资源的过程。随着信息技术的快速发展，网络、新兴媒体等已成为营销人员盘点客户资源的重要途径。与此同时，优秀的营销人员必须懂得利用公司已有资源，通过同事、公司资源库获取信息。在客户关系管理上有经验的营销人员，还可以通过老客户介绍、第三方信息平台等方式，发掘新的潜在客户。这些都是收集编制潜在客户清单信息的方式，营销人员可以尽可能拓宽信息渠道盘点客户，为之后的客户分类以及客户信息分析做好准备。

第二次世界大战期间，德国潜艇部队司令邓尼茨在指挥作战时，采用了宽大的正面垂直部署策略，他要求部队，一旦某个潜艇发现目标，便立即报告并紧随跟踪，然后发动集体式目标搜寻，使战队集结在某海区攻占阵位，并利用暗夜对目标发起进攻。

这一类似狼群觅食的目标搜索战术，后来被应用在企业的营销领域。有人经过研究发现，在营销工作中采用这种“狼群战术”，利用营销团队搜集客户信息，并以各销售人员为据点，组建信息网络，可使营销团队在准确定位目标群体后，实时传输和共享客户信息，从而使团队获得重要客户资源。

编制客户清单是为了更快找准潜在客户，并制定相关方案。个人的能力有限，手中掌握的资源也有限，因此在团队的配合下搜索客户源，并进一步确定目标客户，可以及时对潜在的客户资源进行跟踪和确认。华为一向重视团队合作精神，华为的营销团队也素有“狼性团队”之称，在搜索客户资源时，团队间相互分享信息，避免了重复劳动。

现在信息技术发达，企业可以通过网络等技术获得不少客户的资料，找到潜在客户。但是要想更为准确地对客户进行定位，还需要与客户有所接触。华为在早期信息获取不方便时，就坚持走访客户以获取资料，现在很多华为人也保持着拜访客户的习惯。

1994年，在华为工作还不满两年的周成（化名）开始负责营销工作。开会时，任正非问他们团队能到多少个县去调查客户资源，周成鼓起勇气表示能完成500个县。于是，任正非给他们下了跑500个县的指标。

这个团队总共才十多个人，华为给他们配备了七八辆车，他们就开着车从深圳一路开赴中国各地的县邮电局。每到一个地方，他们都会推广华为刚刚研发出来的局用交换机，不到两年时间，他们就跑完了500个县，每个县用时大概三天，平均每个人跑了四五十个县。

不管产品有没有推销成功，这次下县，收集到了丰富的客户资料。这也让当时邮电部的领导大为震惊，要求干部们都向华为学习。

现在华为的客户网遍布世界各地，就是这样一步步拓展出来的。企业要有足够的毅力，才能快速增加客户资源。企业多年来积累的客户资源，通过内部平台，也可以为营销团队在拓展新客户时提供参考。

1.3 分类客户群，挖掘潜在客户

不同的潜在客户即使是对于同一款产品，也可能有不同的需求，针对这些客户，营销人员需要对其进行分类管理。在分类的方法上，可以采取多种方式，目的都是能够从中找出有购买意向的客户，并采取有针对性的措施。

对于企业而言，可以根据客户的属性特征进行分类。比如说，有些潜在客户有需求，却没有能力购买；有些潜在客户尚不清楚自己需要更换新的产品；有些客户有购买的意向，却并未引起重视等等。在不同的行业，对客户群分类的方式也会有所不同，比如有些企业会根据客户群的实力来进行分类。不管采用何种方式，都应该对客户群的购买意向、购买行为等进行细致的分析，以更好地了解目标客户群。

2011年，华为开始拓展企业业务和消费市场业务，于是成立了企业BG和消费者BG，此举是将华为的决策权向一线前移的一大步。在消费者业务上，随着互联网营销模式的兴起，华为认识到自身在互联网渠道建设上的不足后，又推出了荣耀品牌，并赋予这个品牌独立运作的权力。经过调整后，荣耀品牌通过互联网渠道在国内市场取得了巨大的成功，并促使华为手机迅速崛起。

华为将权力下放后，三大业务版块在人力、财力、物力上都掌握着实权，在竞争中可以根据市场变化自行决策，做到了快速响应客户需求。在短短几年间，消费者业务和企业业务都闯出了一片天地。以消费者业务为例，华为手机得到飞速发展，在国内市场份额做到了第一的位置，在全球智能手机销量排行中也进入了前三强。到2016年，消费者业务销售收入已经占华为销售总额的30%以上。

在分类客户群时，应抓住每个层级客户的核心特点，并对其进行重点分析，这样才能通过针对性的产品或服务实现在这一群体中的规模销售。

华为的营销人员在多年的市场工作中，发现每个客户的需求或多或少都会有所不同，企业不可能满足所有客户的需求。因此，在分类客户群时，尤其注意核心客户群，并尽最大可能满足他们。在消费者领域摸索多年的余承东，曾就对这两年关于消费升级的问题表示过自己的看法，他在《华为消费者业务的另一面》文章中写道：消费者其实是千人千面的，再大众的情人也不能俘获所有人的芳心，因此华为该做的是找到我们的核心消费群体，尽最大可能满足他们的需求，我们的产品就是给他们的情书，品牌则是他们阅读这份情书最好的注脚。可见核心客户群体对营销的重要性。

宝洁公司通常在推出新产品前，都会准确定位目标客户群体，并且将客户群进行分类。宝洁首先关注的就是最核心的客户群，因为在他们看来，这是要全力赢得的。宝洁还分类出策略性目标人群，这类人群目前游走在外，但可能有机会赢得。宝洁依靠这样的目标客户分析思路，在最短的时间内，找出对自己有用的客户，匹配销售策略。

事实证明，这一招成果显著。宝洁曾推出一款新的美白产品，将产品定位为中档价位，认为最核心目标客户群为年龄在20到28岁，月收入在3 000至5 000元的客户群；那些更年轻的女性则被作为策略性目标人群，这个群体的消费水平虽然目前还不足以消费此款美白产品，但这个群体对此关注度高，可能不久的将来就会成为下一个核心目标群体。定位目标客户群体，并进行分类后，宝洁对核心客户群的消费习惯和偏好进行了了解，通过针对性的营销宣传，对策略性的目标群体进行“投资”，促进了产品的销售。

定位目标群体、分类客户都是为了更为准确地找出潜在客户。在这个过程中，需要营销人员耗费一些精力，但做好这一步，将为后续工作的展开带来便利。因此，潜在客户就是营销的对象，找准了目标，再下手，比毫无头绪，在混乱中开展工作要轻松得多。