引言 销售那些事儿
力不从心
小张最近有些郁闷。
临近年底冲刺，跟踪了半年多的一个大项目突然有了变化。
冯部长是客户方项目负责人，小张的强力支持者。半年多来，小张不仅自己常跑，还申请公司多位专家顾问到过现场，从初步接触到讨论需求，从制定方案到产品演示，从样板参观到讨论预算，冯部长一直主持并深度参与，对小张及其所在公司也很认可。在此过程中，小张和冯部长多次向主管领导汇报，也赢得了认同和批准。冯部长还协调相关领导和部门参与项目，他们也都表示支持。小张还听说冯部长深得领导信任，感觉胜券在握，冲刺会上向老大拍了胸脯，一定拿下单子！
就在冯部长提交计划准备招标时，公司却安排该项目由另一个人负责。新来的负责人不懂业务，也没看过方案，而且他那里积压了好几份采购计划，据说要排队等候。小张去催他，对方不冷不热。小张找冯部长，冯部长说自己也不好去催，风声紧太主动不合适，看上去有些想避嫌，甚至后来连小张的电话也不接了。
年终冲刺关键时刻，老大给小张下了死命令，必须拿下单子确保回款。要走完招标，还要再追回款，哪儿还来得及！小张有些力不从心。老销售们在小张耳边说了一堆，可能冯部长表现太明显导致领导有看法，项目拖久了夜长梦多，竞争对手做了工作，等等，这让他心里更没底了。
这样的情境几乎天天上演。难得在客户中找到一位感兴趣的人，好不容易发展成支持者，可每到关键时刻总有陌生人进来，而那位支持者却开始退缩，表现得不再那么给力。此前内心隐约的那种担忧，总在关键时候变成现实。
进退两难
这个项目小李跟踪几个月了。
单子不小，客户需求也不是很复杂，公司产品基本上都能满足。这单小李没少费心思，客户的业务经理对业务问题和需求很认同，对方案能实现的目标也比较清楚，表现得很支持。业务经理与业务副总经常沟通，业务副总又向董事长做过两次汇报，董事长也很支持，授权业务副总与相关部门组成评估小组，共同评估推进。
评估小组中有位常务副总，主管人力运营和企管，他把企管经理也列入评估小组。接触几次后，小李感觉这个企管经理有些不好打交道，总是应付推脱，有些像“老油条”。通过其他渠道了解到，业务副总与常务副总略有不和，在公司会议上经常意见相左，企管部更是以规范管理为名经常卡业务部的脖子。小李还听说，业务副总支持的事，常务副总通常都反对。
项目提交评估小组后，就一直卡在那儿。小李找业务经理和业务副总，他们说要常务副总和企管部表态才行。找常务副总和企管部，他们又爱理不理。还听说企管经理要货比三家，有意把竞争对手拉来做比较，还有传言说常务副总希望选竞争对手的产品。一看这阵势，原来明确支持小李的人都默不做声了。就这样，项目僵持在那里。
小李想了不少辙，也请教过高手，都没太好的办法。他很闹心，有时候想放弃，可已投入那么多精力，怎么也还有赢的机会。继续做吧，客户内部关系僵持在那里，项目丝毫动弹不得。小李甚至想做个局毁掉常务副总那边的人，可那就能拿下单吗？就算拿下来，不是还得面对他们？再说那样做也违背自己的底线。
小李的这种情况很常见。客户要么没兴趣、没需求，要么觉得方案没特色，要么受竞争对手影响和误导，要么受内部政治关系影响，项目停在那里无法推进。很多公司销售漏斗里的活跃项目不足30%，大多是停滞状态，三个月、半年甚至更久的项目被称为“僵尸项目”。不是销售不想做，是不知道该怎么做，只是每次评估时才拿出来讲故事。
月月故事会
每月一次的销售分析会，营销副总裁和各位业务负责人亲自参加，销售经理带着团队成员对每个重点项目逐一评估，了解进程，诊断问题，核实预测数据，并安排下月重要任务事项及资源部署。
销售分析会上，是那些销售大佬秀风采的时候了。他们会提前思考会议如何进行，精心设计好哪些话怎么说，哪些项目重点汇报，哪些项目可以蜻蜓点水，哪些项目藏起来不说。
汇报的项目成功了，自然皆大欢喜，除了凸显自己劳苦功高外，还可用来大肆感谢和客套。项目进展不利或丢了，他们会想好该把哪个顾问或专家拉下水，或者明里暗里指责某个部门支持不力，再或者埋怨一通公司的产品或价格。其实，能否成功，他们心里早有感觉。
把一些项目藏起来，主要是给自己上个“保险”，万一某个项目没成，可以用这个替补一下，不至于业绩完不成。要是项目全上报，领导会追问不停，自己就一点儿家底都没了。藏起来的项目，成功了可以放个卫星，出人意料赢个满堂彩；不顺或丢了也没什么责任，小范围内找个理由搪塞过去。
但对生涩些的新人或业绩不太好的销售而言，这是痛苦的时刻。他们能用来炫耀或汇报的项目本来就不多，而且有些项目讲了快一年了，总没什么进展，不好再讲下去。手头的几个项目明摆着完不成年度业绩指标，会上只有硬着头皮挨批的份儿，弄不好会成为领导的出气筒。
有经验的管理者已经适应了这样的会议。他们会根据自己的判断提出一些看似“关键”的或让销售“难受”的问题，试探每个项目的软硬虚实。有些管理者，能在项目评估时当众问几个客户的名字，或回顾起某个人、某个情景，这代表他们深入了一线，支持了项目。
销售管理部的几位则地地道道沦为“表哥表妹”。他们的任务就是不断地下发表格，催着报数，进行复杂的统计汇报，以便在会议之前做好准备，然后在会议上逐一与各机构核对数据，确认计算是否准确，计算错误是他们的失职，至于数据是否真实、能否完成，他们也鞭长莫及。
这不仅是故事会，也是多边相互博弈的过程，很多政治秀或政治斗争暗流涌动。而讲故事的水平和能力，成了一名销售在公司丛林中生存下去的关键技能之一。
放枪的销售
销售去山里打猎。走在路上，他不断观察周围情况，寻找蛛丝马迹，判断猎物出现的可能，无论是野兔、山鸟，还是强壮的狗熊。看到前面草丛中有异动，隐约感觉有猎物，抬手便是一枪。接下来就需要同行小伙伴或猎狗第一时间冲上去，打中了，他们会与猎物做殊死搏斗；没打中，他们搜寻一番，然后继续前行。如果惊醒的是一只强壮的狗熊，那就够小伙伴或猎狗喝一壶的了。
做大客户销售很不容易。公司会推出很多产品线和解决方案，来满足不同行业、不同客户的不同需求。一名销售人员没办法也不可能精通每一个方案，见到不同客户只能简单介绍一两句，做好需求判断和方案匹配，然后安排专业顾问做详细交流。只要客户同意见面，一般都要拉着专业技术顾问出场。
销售发现一个商机不容易。一旦客户同意见面，销售都很小心。他们深知客户就像一块璞玉，第一刀就决定了其价值，所以很重视第一次拜访。相比了解客户背景和相关话术，他们会花更多时间和精力去申请、协调顾问支持。
面对一个新客户，销售可能不知道对方有没有需求，或者知道对方很专业，自己一个人冲进去很可能碰壁，在这些情况下，他们会像攻打城堡一样，先扔一颗手雷进去听听动静，观察里面什么反应，如果形势不利就先撤，换个地方再扔。
就这样，久而久之，很多销售拜访客户时必须拉着一个人，自己轻易不敢独自去。如果谈及专业话题，没顾问在身边心里就更没底了。一些有经验的销售懒得学那些所谓的专业方案，同样要拉着顾问去。更有甚者，销售一进门就把整个场面交给顾问，自己坐在一边看演出，仿佛这件事跟自己没什么关系一样，完事之后还不忘对顾问的表演评论一番。
对于顾问而言，大多数拜访沟通都充满了未知，通常是到了现场才知道面对什么人，项目是什么情况。顾问往往被销售“放了空枪”，或被扔进处处都是反对者的“敌军阵营”，只能现场凭三寸不烂之舌灵活应对。尽管如此，考核指标、部门间的竞争，又让他们不得不去，因为你不来，销售会拉着其他产品部的人来，做出来算人家的业绩。
这些又为销售丢单找到了有力借口——“顾问不专业”“客户问题回答不上来”“客户不认可”“说服不了客户”“和客户现场发生争执”……销售失败的真正原因却闭口不谈。
虽然顾问偶尔会抱怨“销售没搞定人，方案讲得再好也没用”“这本来就不是我们的目标客户”……但毕竟业务还要开展，客户和项目机会还要靠销售给，与销售的关系还要维护，所以只有忍气吞声。
销售管理者则成了判定双方责任的“裁判”或“法官”，他们不得不接受丢单的现实，却没办法把板子打在谁身上，只有抹抹稀泥了事。
内部“销售”
在很多组织中，销售用在内部的精力往往远多于客户。
除了填写销售日志、撰写项目报告、按时提交预测表、准备经理评估会议外，销售更为头疼的是协调资源、走内部审批流程。他们除了对外做销售，更要对内“做销售”。
资源总是有限的。掌握资源的人认为哪些事重要紧急，资源就投向哪里，而他们往往从销售嘴里获得信息，而非客户嘴里，甚至有时获得的信息并非事实本身。能掌握资源的人，总会有些权势，一些人希望事情朝着自己期望的方向发展，希望落实自己的策略，或抬高兄弟，或排除异己，甚至不惜将资源分配作为政治手段，因此，为了获得最优资源，汇报者从利己角度出发难免会夸大或扭曲事实，还会额外花精力与掌握资源的人搞好关系。于是，各种各样的故事就上演了。
“老大，他们老总最关心价格，如果价格合适，马上就可以签单。”“领导，这次务必安排一个最优秀的顾问去讲方案，这次讲好了，直接谈价格。”“这个客户在业内影响很大，他买什么人家都跟着买，虽然价格低些，但签了这个客户，后面还有好几家呢！”为了获得折扣、顾问、费用等资源，销售会有意识夸大自身优势和对公司的价值，夸大项目的重要性，每当这时销售的自信和胜券在握表现得淋漓尽致。
很多公司并未建立客户管理标准，面对一些重要客户的取舍决策，关键资源投向哪里就显得更“人为”和“随意”。一旦决策没有可衡量的标准，而是人为主观判断，这等于在诱导下属按领导者的个人意愿和个人喜好汇报。结果是，销售拍胸脯保证，经理拍脑门决策，大家共同绘制一幅美好蓝图，等出了事，再轮到经理拍大腿后悔，销售拍屁股走人。当关键资源成了政治博弈的棋子，和谁关系好，或有政治需要就多投放一些；和谁关系不好，想孤立或排挤谁，就少给或不给。长此下去形成亚组织文化，企业将无法留住专业人才，更有甚者将陷入万劫不复的境地。
当公司选择客户、部署重要资源时严重偏离商业经营本质，偏离商业机会带给组织的经营价值，不是依据特定标准衡量而是依靠决策者的主观感性判断，源于个人动机的感性判断夹杂着局限性和片面性、政绩和政治诉求、人际关系诉求，这样的状况将给组织带来长期的负面影响。
打工的总监
销售不好做，销售总监也不好做。
老王最近烦心事不少。作为销售总监，他的部门扛了几百万业绩指标，虽然手下有七八个兄弟，但能顶上事的也就两三个，这两三个扛了一半指标。另外的两三个兄弟在公司年头不短了，但业绩总是不温不火，没什么大贡献，也饿不死。还有两三个兄弟刚来时间不长，仍处在培养观察期，无论大小能成单就是惊喜，也不敢给他们什么重要客户。这样一来，业绩压力基本上都压在老王自己身上。
兄弟们有几个项目老王掰着手指头都能数过来。若不是老王亲自指点，兄弟们甚至都不知道怎么找新项目。现实的情况是，一个项目共同分析策划后，安排好手下兄弟去见谁、说什么、怎么做、注意什么，他们能按要求执行好就不错了。
但凡遇到拜访关键人、关键沟通或方案展示，甚至重要项目的初次拜访，兄弟们会说：“老大，这次这么关键，要不你上吧！”其实老王也不放心，便说：“还是我上吧，学着点儿，下次你一定要自己上！”拜访结束后，兄弟们很佩服老王的表现：“还是老大厉害，幸亏是你出面，要我肯定不行！”不仅如此，一些重要项目关键人沟通都是老王上，每次沟通后的进展和关键信息都要再向销售“汇报”。
就这样，老王基本上是部门里最大的销售，关键项目都得自己上。他也想培养人，也会丢几个小项目让兄弟们去操作，可明摆着的机会一给了兄弟们就没了动静，再追问，兄弟们会说“客户一直太忙”“他们已经有供应商了”“客户不感兴趣”“客户嫌我们太贵”一堆理由。他要是自己去，肯定能做下来。
和很多公司一样，老王这个总监被当成销售经理用，经理当销售用，销售当跟班用，整体“下沉一级”。业绩指标也分到了人头上，各位销售能签单回款则拿提成，成不了也不能怎么着，大不了被辞退另谋新职，到时候着急的是经理。老销售会算计做多少业绩拿多少奖金，一点额外的工作都不愿意做。业绩缺口的压力最终都回到老王身上。
即便这样，一旦哪个项目丢了，销售除了说公司产品不行、价格高外，或多或少也会抱怨领导没做好支持工作，搞不定关键人，反正没他自己什么责任。项目要是赢了，提成却是销售拿。老王私下感慨：“业绩压力是我扛的，心是我费的，单子丢了责任是我的，单子成了奖金却是销售拿，到底谁给谁打工啊！”
手下的兄弟们却不这么看：“这么重要的项目可不得他上呀，他做了多少年，我做了多少年啊！”说起提成，销售们会说：“他工资多少，我工资才多少啊！他还管着费用呢！”要问怎么不努力学习，他们会说：“老大多厉害，那套东西我学不会，我们性格不一样。”言外之意“老大见人说人话见鬼说鬼话，自己真诚实在不会忽悠”！
老王想得挺好，本来想当个业务经理和总监扛指标、带团队，也锻炼一下自己的业务管理和领导能力，为自己未来的职业发展铺平道路，却发现现实充满了纠结，业绩不能不抓，可抓业务就没精力带人。大客户和重要项目自己都跑不过来，哪儿还有时间带他们？可越是不带，自己越忙。老王觉得这是条“不归路”，业绩完成不好、带不出人就没有升迁的机会，要培养人就得拿丢单风险和业绩当赌注。业绩好，指标翻番接着干，直到干不动；业绩不好，很可能被直接拿下。这哪儿是当总监，明明“被”当“总监”，还总“被”领导和手下兄弟“监”。
心脏病患者
做销售管理，最难熬的就是季末和年末。
公司按年度做计划预算，按期出季报、年报。特别是年报，关系着是否达到了董事会或股东的要求，关系着股价和市场反应。同时，年度业务结果不仅决定了大家辛苦一年的考核和奖金，还决定了组织结构优化或调整方向，明年地盘怎么分，能瓜分到多少资源，甚至还决定了有没有做下去的位置。
老刘就是这样一家公司的营销副总，管着几条业务线。老刘做业务和管理多年，深知业务管理有很多随意和不规范的地方，下面汇报的水分很大，各种计划预测变数也很多，所以他年初就特别关注做好项目信息收集、进程管理和业绩预测，每月都要和各业务部门逐一开会，分析业绩目标和差距，对重点项目做出重点部署和支持。
即便如此，进入11月底、12月，老刘的心脏就开始承受巨大压力。大家脑袋绑上红布条集体宣誓、立军令状、高喊口号的冲刺仪式必须要做，人力行政也擂鼓助威，冲刺喜报、人文关怀等，做出各种努力，但关键项目依然悬在那里，不管你冲刺不冲刺。
该下的单差不多都下了。招标、签单、回款，该做的都做了，业绩还差一大截。看看业务部门，项目漏斗倒是不少，真正能落实在今年的，翻来覆去还是那几个。
经过反复确认，星星点点尾款、签了单等到账的、确保签约不出事的、努力后可能签的、全力冲刺还有戏的、拼死一搏怎么也能抠出点儿的……把回款责任落实到每个部门、每个人、每个项目、每笔回款、每个步骤，然后坐等进展或变化。
老刘知道大家尽力去做了，坐在办公室不敢多问。即使有些进展，没最终敲定谁也不主动汇报。老刘发短信、发微信给兄弟们鼓劲，自己的心却一直悬着。一有签单回款，不用老刘说，市场部会第一时间做成喜报群发邮件、短信、微信鼓舞士气，一时间到处洋溢着肯定、感谢、鼓励的正能量，但又很快消逝，就像寒冬里闪过的一抹阳光。
除了等每个项目传来“行”或“不行”的消息，老刘也会主动追问，得到最多的消息就是“客户年底控制费用，项目签单要明年了”“原来说好80万，客户同意先付30万”“手上的项目彻底没戏了，但又冒出个新的小项目可以弥补一下”……他也知道兄弟们不容易，催问多了还怕心理压力过大导致动作变形，甚至心理崩溃，于是反倒不追问了。
那段日子，老刘的心吊到了嗓子眼儿，每有好或不好的消息传来，心情都会跟着大起大落。晚上觉都睡不好，就像做了全面体检的患者，唯恐有意外消息传来。他就差在办公室里烧香祈祷了。
最终，冲刺目标达成了，老刘长出一口气，“太惊险了！”“太刺激了！”“兄弟们太伟大了！”然后大开庆功会，还会说一句“下次可不能这样了”。若目标没达成，老刘和兄弟们也只能灰溜溜面对现实，领导的批评得听着，组织调整得面对，日子还得过，下一年业务还得规划。有时候他会用“好一年差一年”的“大小年”安慰自己，尽管他知道来年心脏病还要复发。
老刘不容易。
老板不满意
小张力不从心，小李进退两难，总监老王整天打工，老刘患了心脏病……
但是，老板还是不满意。
经过第一轮创业，凭借当年的闯劲儿和一帮元老的拼杀，公司打下了一片天地。一路走来运气不错，公司进入了高速发展期。老板也知道，当年的红利没了，那种时机没了，运气也很难再碰到了。不仅如此，元老们居功自傲激情退去，新人难以融入公司，别说跨跃发展，想保住江山都很难。
随着品牌效应显现，潜在客户越来越多，市场就在眼前，出现了很多新机会，只要部署正确、团队得力，熟桃子就挂在树上，只等着去摘而已。但是，当下制约公司发展的不是没市场、没机会、没客户，而是能力不足——规划能力、销售能力，乃至产品研发、客户服务、系统运营的能力。
机会大于能力，有机会抓不住，能力明显滞后于公司的发展。
销售团队百十来人，业绩指标压力已经不小，再翻倍地涨他们也不同意，嚷着待遇要同比增长。想增加销售人员，可人很难招。大海捞针一样去碰，面试十几分钟就要做出判断。看上的要价高，想来的又看不上，来了的干不长，到头来还是那些老人顶着。想帮助现在销售团队提升专业能力，销售人员却觉得他们之前的做法也能成功，觉得自己最懂公司业务，所以喜欢沿用自己以前的套路，不愿意遵循专业的规范，认为什么都不如自己的经验好用。
大客户销售需要的是团队作战，要求提供专业方案，要求长期跟踪和维护。老销售经验足、关系硬，不怎么用售前，自己单枪匹马照样搞定，只不过偶尔找售前或领导走个场。新销售则能力不足，凡事都拉着售前。售前也不好找，把产品或开发部门的人调到售前，公司发现他们只懂产品技术，对客户业务很陌生；只知道自己的专业术语，却不知道怎样用客户的语言交流；只知道产品功能，却不知道客户使用场景和价值。
公司组织结构到底是按行业划分还是按职能划分，争论时间不短，流程也制定过一些，但基本上都停留在文字上。一旦开始实施，牵扯关系太多，大家七嘴八舌僵持着协调不动，横竖不满意。才几个亿的小企业，搞得跟几百亿的盘子似的，手脚施展不开。公司还想跨跃发展，还准备上市，这就需要相对清晰的流程及明确的计划和预测，要靠组织能力而非个人能力经营，一想这事老板就头痛。
多变的时代
这是个全新的时代。
在VUCA时代里，环境充满了不稳定（Volatile）、不确定（Uncer-tain）、复杂（Complex）、模糊（Ambiguous）。我们每天面对的是各种挑战和未知，需要解决各种复杂问题，无法按部就班地完成每一项工作，无法朝九晚五地过每一天，无法日出而作、日落而息。
移动、电商、O2O这些词让企业级销售无所适从，大数据、人工智能、区块链等新技术充满迷惑。好像这世界不做移动应用、不做微营销、不玩社群就没了出路，是这样吗？
一家集团公司的总经理感叹：“在复杂多变的时代，企业战略不再是三五年不变，而是可能会随时调整！”这个时代，企业身处充满竞争和不确定性的生态中，需要变得更加敏感，随时应对变化。
企业购买模式以及相应的B2B销售模式，也发生了巨大变化。
企业不再一次买断产品或服务，不再一下签个超级大单。它们的需求更聚焦，目标更清晰，方案更有针对性，效果更容易量化，所以现在企业购买更多呈现出碎片化购买、按使用效果付费的特征，这样对于企业来说，采购成本不高，替换成本低。
企业在采购时面对泛滥的信息和铺天盖地的宣传，该听谁信谁、如何决策？购买动机是源于外界刺激还是内部压力？企业是如何获取信息的？它们需要什么样的解决方案？
客户可以通过网页搜索、社交网络、朋友圈了解很多信息。企业采购行为也是从线上开始。与销售见面之前，客户已经拥有了足够信息，有了自己的认知，有了深入思考。与销售见面的目的，或征询、或验证、或解惑、或听取建议，客户不再是“一无所知的小白”。客户拥有信息所有权，销售已经无法靠喋喋不休、死缠烂打成交。
如果你还是一位勤奋跑街的销售，不断推门陌生拜访客户，不断介绍你的公司，推销你的产品，简单回答几个问题就想快速签单，那么也许你只能靠出卖体力卖出最低价的产品，随时有可能被对手替换，或被送货小哥取代。
那些只会背台词、介绍产品、软磨硬泡的销售，那些只会按部就班三板斧的销售，那些只会搞关系不能给客户专业建议的销售，已经不是客户真正想见的人。
客户真正想见到的是对他有帮助、有价值的人。
客户需要帮助，而非恭维。
客户需要体验，而非低价。
因为能轻易获得各类信息，客户对常规拜访、传播、会议宣讲等已经疲劳，销售必须集中核心资源，通过强有力的“关键动作”对客户认知形成聚焦，产生直接、深刻的影响。
面对商机，识别状态变化，根据客户的处境、形势、状态和期望需求做事情，可能远比有一整套的销售流程、分步骤的方法论更重要。项目可能会在任何阶段进入你的漏斗，也可能从任何阶段跳出去。你必须时刻关注最新的变化，细致分析每次的形势，精心设计每次的策略和行动。
精准的形势判断，重新审视处境与状态：需求还是那些需求吗？方案还是那个方案吗？你的支持者还支持你吗？不能结构化、逻辑化地识别变化以及收集和管理信息，恰似盲人摸象，必不知所从。
要想销售成功，需要构建有效沟通，需要提前思考客户在想什么、关注什么、会告知什么、想要了解什么、想听哪方面建议，并最终要靠高质量的面对面沟通来实现。沟通技巧将成为很多企业级销售人员的关键能力，也会成为阵亡销售与超级销售的分水岭。
按步骤销售，已经成了单边游戏。
更关注客户，顺势而为，方能双赢。
这就是这个时代。
销售做单难，经理管理难，进程跟踪难，资源协调难，业绩预测难，战略实现难，这些情况在大多数企业中几乎都会存在，无论是快速发展中的公司还是成熟的集团大企业。互联网冲击下，简单的产品交易型销售已被颠覆，而大客户又是B2B业务的核心资源和关键资产，必须将之经营好。
大客户销售既是面对面的工作，也是背对背的工作。说面对面，是因为它离不开销售与客户之间的沟通与信任，离不开在公司内部与战略和业务部门进行需求界定、方案研讨、资源整合。说背对背，是因为公司与客户的关系由现场销售人员的表现决定，真实情况公司无从知晓，只能靠销售口头描述、逐层汇报才能获取，层层管理流程更加深了这个鸿沟。真实信息被有意或无意过滤扭曲是不争的事实，由此带来业务结果的不确定性，也导致销售资源分配的经验主义和盲目性，大大阻碍着组织效率和销售绩效的提升。
标准化销售流程可以给销售提供指导和参考，但大客户销售的特性决定了其与生产线加工和手工作业的标准操作不同，按流程执行无法确保得到预期的效果。大客户销售是一个充满变化、需要智慧而不仅仅是经验或勤奋的复杂任务，每次销售都面临新挑战，都有新变化。经验不能确保成功，按“标准流程”和“制式对话”推进销售已经无法适应快速变化的市场和客户。销售团队必须随需应变，深刻洞察变化和客户信息，对影响决策的因素进行结构化分析，随时调整战略策略，制定最佳行动计划，而非按部就班地推进销售流程。
通过赢单罗盘，我们希望与大家共同探讨大客户销售的基本概念，从客户背景到项目形势，从采购流程到客户角色，从形势分析到策略制定，从销售预测到资源管理，解码大客户销售和长期经营的规律，抽取有理论支撑和实践验证的分析和管理逻辑，帮助销售人员在充满变化与挑战的环境中赢得成功。
变化常在，智慧永恒。
幸福销售，路上有你。