1.2　企业管理的基本理论及其发展

管理的概念本身具有多义性，它不仅有广义和狭义之分，而且还因时代、社会制度和专业的不同，产生不同的解释和理解。随着生产方式社会化程度的提高和人类认识领域的拓展，人们对管理现象的认识和理解的差别还会更加明显。

一、管理的定义与内容

（一）前人的观点

从词义上，管理通常被解释为主持或负责某项工作。人们在日常生活中对管理的理解就是这样，平常也是从这个意义的角度去应用“管理”这个词的。

长期以来，许多中外学者从不同的研究角度出发，对管理做出了不同的解释。然而，由于他们在研究管理时出发点不同，所以对“管理”一词所下的定义也就不同。直到目前为止，管理还没有一个统一的定义。各种不同的管理学派，对管理的概念的解释更是众说纷纭，简要介绍如下：

（1）“管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干。”（弗雷德里克·泰勒[1]《科学管理原理》）在泰勒看来，管理就是指挥他人能用最好的办法去工作。

（2）“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门科学，一种系统化的并到处适用的知识；同时，管理也是一种文化。”（彼得·德鲁克[2]《管理：任务、责任、实践》）

（3）“管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由五项要素组成的：计划、组织、指挥、协调和控制。”（亨利·法约尔[3]《工业管理与一般管理》）

（4）“管理就是制定决策。”（赫伯特·西蒙[4]《管理决策新科学》）

（5）“所谓管理，是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。”（斯蒂芬·罗宾斯[5]《管理学》）

关于管理的定义可以列举很多，以上几种观点具有一定的代表性。总的来说，它们都是真知灼见，也各有不足之处，但这些定义都着重从管理的现象来描述管理本身，而未揭示出管理的本质。

（二）本书的观点

我们知道管理是一种行为。作为行为，首先，应当有行为的发出者和承受者，即谁对谁做；其次，应当有行为的目的，即为什么做。因此，形成一种管理活动，首先要有管理主体，即说明由谁来进行管理的问题；其次要有管理客体，即说明管理的对象或管理什么的问题；最后要有管理目的，即说明为何而进行管理的问题。有了这三个要素，就具备了形成管理活动的基本条件。同时，任何管理活动都不是孤立的活动，它必须要在一定的组织、环境和条件下进行。

因此，我们认为，管理是在社会组织中为实现预期目标，通过计划、组织、领导、控制，协调以人为中心的活动过程。管理的概念应包括以下四个方面的含义：

（1）管理的目的是实现预期目标。所有的管理行为，都是为实现目标服务的。世界上既不存在无目标的管理，也不可能实现无管理的目标。

（2）管理的手段是计划、组织、领导、控制。管理是一个动态的过程，要实现管理目标就必须实施计划、组织、领导、控制和创新等管理过程，这是一切管理者在管理实践中都要履行的管理职能。

（3）管理的本质是协调。协调就是使人的努力与集体的预期目标相一致。每一项管理职能、每一次管理决策都要进行协调，都是为了协调。协调是社会组织不可缺少的活动，协调的中心是人，协调的方法是多样的。

（4）管理的主体是管理者。德鲁克认为：管理者的第一个责任是管理一个组织，即管理者应明确，组织是什么，它的目标是什么，如何实现目标；管理者的第二个责任是管理管理者，对管理者应该通过目标管理和自我控制进行管理，还应该培养其下属；管理者的第三个责任是管理工作和工人，主要是激励组织成员发挥创造的热情，求得组织的最佳效果。

（三）管理的性质与职能

1. 管理的性质

管理的性质包括管理的二重性、管理的科学性与艺术性、管理的普遍性与目的性，如图1.3所示。

（1）管理的二重性。管理的二重性是指管理的自然属性与社会属性，因为生产过程包括物质资料的生产和生产关系的再生产、与生产力相联系的自然属性、与生产关系相联系的社会属性。管理的二重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。管理是生产过程中固有的属性，是有效地组织劳动所必需的，这就是管理的自然属性；同时，管理又直接或间接地同生产资料所有制有关，管理是为统治阶级服务的，受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制约，这就是管理的社会属性。

（2）管理的科学性与艺术性。管理是一系列的知识体系，它以反映管理客观规律的管理系统化理论和知识为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论，所以具有科学性；同时，管理也指利用某些方法和技术并根据实际情况激发灵感、发挥创造性的技巧和诀窍，它强调管理的实践，因为没有实践，也就无所谓艺术，所以具有艺术性。

（3）管理的普遍性与目的性。管理普遍存在于各种活动之中，无论是何种类型的组织、何种层次的管理者，其工作都具有共同性，如他们都要设定目标、制订计划、激励员工、做出决策等。如果说不同的管理者在这些方面存在差异，无非就是时间分配、工作重点不同而已，这就是管理的普遍性。管理是人类一项有意识、有目的的协作活动，是为实现组织既定的目标而进行的，要实现利益的共赢，这就是管理的目的性。

2. 管理的职能

管理职能是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所做的理论概括。现在最被广泛接受的观点是将管理分为四项基本职能，即计划、组织、领导、控制。在此基础上，人们将激励、决策、协调也纳入管理职能，如图1.4所示。

（1）计划。计划职能是指企业从现在到未来的发展过程中对目标、实现目标的途径及时间的选择和规定。计划集中于未来，是企业从现状向未来发展的桥梁。一个企业的计划能力如何，在很大程度上决定了其能否有效地实施企业战略管理。因为计划不仅是制定有效战略的基础，而且是成功实施和评价企业战略的根本。企业计划工作的关键取决于计划是否是在了解环境变化的基础上制订的。计划职能对企业来说，是一项重要的工作，一方面是指计划职能在工作顺序上是处于企业工作的首要位置上的，另一方面是指计划职能对整个管理活动过程具有指导性的作用。

（2）组织。组织职能是指通过对企业各种活动和各种职位按照某种合理的结构加以安排，以提高企业的有效性，也是对企业的活动及其各种资源生产要素进行的分派和组合，使企业有秩序和协调地使用企业的各种资源。组织工作的有效性在于企业是否合理地把计划中的各种活动和任务分配到每一个岗位，按照岗位的相似性将各个岗位组合成若干个部门，同时把完成任务所需的职权和责任分配到各个岗位。只有明确了每一个岗位的工作任务、工作要求和岗位之间的分工与合作关系，企业战略的实施才有了保障，企业战略的评价才有了依据。组织工作的有效性不仅要求遵循一般的组织原则，而且要求从企业的实际情况出发，处理好分工与协作、管理跨度的宽与窄、集权与分权等之间的关系。组织职能服从计划，并反映组织计划达成目标的方式。

（3）领导。领导职能是指领导者为实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响力，以完成工作任务的职责和功能。它包括决策、选人用人、指挥协调、激励和思想工作等。领导职能的“职”代表职责，“能”代表能力。作为一个领导，其主要的责任是激发下属人员的潜能。有效地激励员工潜能关系到企业各方面利益关系的协调，主要涉及职工的任用、评价、奖罚等方面。

（4）激励。激励职能是指激发员工的工作动机，用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务。有效的激励可以成为组织发展的动力保证，它以组织成员的需要为基点，以需求理论为指导。

（5）决策。决策职能是指采用一定的科学方法和手段，从两个以上的方案中选择一个满意方案的分析判断过程。决策是决定管理工作成败的关键，是任何有目的的活动发生之前必不可少的一步。

（6）协调。协调职能是指促使不同的人配合得当，正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境。个人的力量总是有限的，领导者要履行好自己的职责，就必须把周围人的积极性调动起来、潜能发挥出来，靠集体的力量攻克难关。协调能力需要在实践中不断学习和提高，有的人虽有业务水平和敬业精神，但却缺少协调能力。

（7）控制。控制职能是指使实际活动与计划相一致的活动。控制职能与计划职能紧密相关，它包括制定各种控制标准；检查工作是否按计划进行，是否符合既定的标准；若工作发生偏差要及时发出信号，然后分析偏差产生的原因，纠正偏差或制订新的企业计划。管理者必须保障企业计划和目标的有效实现，减少可能出现的偏差给企业造成的损失。

二、管理基本理论的发展阶段

自从有了人类历史，就有了管理。人类具有社会性，人类的生产活动和社会活动都是集体进行的，要组织和协调集体活动就离不开管理。随着社会的不断进步，管理的思想也在不断地发展。

（一）早期管理活动

1. 古埃及的管理实践

古埃及在建造金字塔时动用了近10万人，花费了20多年的时间，而解决大量人员的食物、住房、运输等问题，就需要周密的计划、组织和控制工作，相当于管理和指挥一个10万人口的城市达20年以上。

古埃及人知道管理人员所能监督的人数是有限度的。有一个有趣的现象：在管理跨度方面，每个监督者大约管理10名奴仆。从发掘的文物中还可以发现，管理者和工人的穿着是不同的，如监督者穿的是短裙或长袍，而奴仆穿的衣服则能表明他们所从事的行当或职业。

2. 古代巴比伦的《汉穆拉比法典》

古代巴比伦制定了世界上第一部完整的法律文件《汉穆拉比法典》，内容涉及个人财产保护、货物交易规则、上下隶属关系、工资标准及犯罪处理等，其中许多条款涉及经济管理思想，对推动人类司法制度的建设起到了重要的作用。

3. 古罗马帝国的管理实践

古罗马帝国西起不列颠，东至黑海大片土地，存在500年之久。公元284年，戴克里先对罗马帝国行省制进行了改革，将原来的47个行省重新划分为100个，后又在行省之上设立行政区，将100个省分属于12个行政区进行管理。

4. 中国古代的管理思想

中华民族悠久的历史积累了丰富的管理实践经验和许多影响深远的管理思想和理论，这些实践和理论都对社会文明的进步与管理的发展做出了重要贡献。中国古代传统的管理思想，对世界特别是对东方的文化产生过巨大影响，出现过孔子、老子、唐太宗等一大批思想家，同时他们也称得上是伟大的管理学家。在他们当中，以孔子为代表的儒家思想最具有影响力。儒家思想是中国传统文化的主流，它不仅对中国有深远的影响，而且在日本、韩国、新加坡等亚洲国家广为流传。许多东亚、东南亚国家相继走上了现代化道路，社会经济得到了高速发展，企业管理水平也达到了世界先进水平，但是它们都没有否定以儒家思想为核心的东方文化，也没有走全盘西化的道路，而是吸收了东西方文化中有益的部分，并与本国的实际相结合，从而取得了巨大的成功。它们用儒家的观点塑造现代企业文化，形成了与西方管理文化截然不同的特色，一些国家和地区称之为“新儒学派”。

注意：在这一时期，人们还基本上处于经验管理阶段，传统的管理没有摆脱小生产方式的影响，主要是靠个人经验进行生产和管理。这些管理思想还不系统、不全面，没有形成一套科学的管理理论和管理方式。

（二）古典管理理论

虽然人类早期进行了大量的管理实践，但是直到20世纪初，泰勒、法约尔等管理理论先驱才把管理作为一门科学来研究，使管理的思想系统化、理论化。

1. 泰勒的科学管理理论

弗雷德里克·泰勒1856年出生于美国费城杰曼顿一个富有的律师家庭，1874年考入哈佛大学法律系，1878年在米德维尔工厂从一名学徒工做起，先后被提拔为车间管理员、技师、小组长、工长、设计室主任和总工程师，并在业余学习的基础上获得了机械工程学士学位。泰勒的这些经历，使他有充分的机会去直接了解工人的种种问题和态度，并看到提高管理水平的极大可能性。

泰勒一生大部分的时间所关注的就是如何提高生产效率。在米德维尔工厂，他了解工人们普遍怠工的原因，感到缺乏有效的管理手段是提高生产率的严重障碍。为此，泰勒开始探索科学的管理方法和理论，他从“车床前的工人”开始，重点研究企业内部具体工作的效率，不但要降低成本和增加利润，而且要通过提高劳动生产率增加工人的工资。泰勒把生产效率看成取得较高工资和较高利润的保证，他相信应用科学方法来代替惯例和经验，人们可以不必多费精力和努力，就能取得较高的生产效率。在泰勒的管理生涯中，他不断在工厂进行实地试验，系统地研究和分析工人的操作方法和动作所花费的时间，逐渐形成其管理体系——科学管理。

泰勒的著作包括《计件工资制》《车间管理》《科学管理原理》。但他的做法和主张并非一开始就被人们所接受，相反还受到包括工会组织在内的人们的抗议。例如，一位名叫辛克莱的社会主义者写信给《美国杂志》主编，指责泰勒“把工资提高了61%，而工作量却提高了362%”。泰勒也遭到了来自企业管理部门的反对。美国国会于1912年举行对泰勒制和其他工厂管理制的听证会。在那里，泰勒面对多半怀有敌意的国会议员，不得不捍卫自己的观点。他在众议院的委员会做的精彩的证词，向公众宣传了科学管理的原理及其具体的方法、技术，成为对其科学管理原理所做的最好说明，引起了很大的轰动。

1915年，泰勒因患肺炎在费城逝世，终年59岁。他是一个被工人称为野兽般残忍的人，一个与工会水火不容、被迫在国会上作证的人。他生前殚精竭虑研究的科学管理原理和方法，在他死后，人们尊称他为“科学管理之父”。

科学管理的内容体系如图1.5所示，简要介绍如下：

（1）制定工作定额。在当时美国的企业中，由于普遍实行经验管理，所以造成了一对突出的矛盾就是：资本家不知道工人一天到底能干多少活，总嫌工人干活少、拿工资多，于是就通过延长劳动时间、增加劳动强度来加重对工人的剥削；而工人也不确切知道自己一天到底能干多少活，但总认为自己干活多、拿工资少。当资本家加重对工人的剥削时，工人就用“磨洋工”来消极对抗，这样企业的劳动生产率当然不会提高。

泰勒认为，管理的中心问题是提高劳动生产率，要制定出有科学依据的工人的“合理日工作量”，就必须通过各种试验和测量，进行劳动动作研究和工作研究。其方法是：选择合适且技术熟练的工人；在不损害其健康的情况下，以维护较长年限的速度为标准，这种速度不是以突击活动或持续紧张为基础，而是以工人能长期维持的正常速度为基础，研究这些人在工作中使用的基本操作或动作的精确序列及每个人所使用的工具；用秒表记录每一个基本动作所需时间，加上必要的休息时间和延误时间，找出做好每一项工作的最快方法；消除所有错误动作、缓慢动作和无效动作；将最快的动作和最好的工具组合在一起，成为一个序列，从而确定工人“合理的日工作量”，即劳动定额。

（2）人尽其才。所谓人尽其才，是指在企业人事管理中，要把合适的人安排到合适的岗位上。只有做到这一点，才能充分发挥人的潜能，促进劳动生产率的提高。

泰勒认为，每个人都具有不同的才能，不是每个人都适合做任何一项工作，这和人的性格特点、个人特长有着密切的关系。为了挖掘人的最大潜力，必须做到人尽其才，健全的人事管理的基本原则是使工人的能力同工作相适应。企业管理者的责任在于为雇员找到最合适的工作，培训他们成为第一流的工人，激励他们尽最大的努力来工作。

（3）实施标准化管理。泰勒认为，在科学管理的情况下，要想用科学知识代替个人经验，一个很重要的措施就是实行工具标准化、操作标准化、劳动动作标准化、劳动环境标准化等标准化管理。这是因为，只有实行标准化，才能使工人使用更有效的工具，采用更有效的工作方法，从而达到提高劳动生产率的目的；只有实行标准化，才能使工人在标准设备、标准条件下工作，才能对其工作成绩进行公正、合理的衡量。

泰勒不仅提出了实行标准化的主张，而且也为标准化的制定进行了积极的试验。在搬运生铁的试验中，泰勒得出在正常情况下，一个适合做搬运工作的工人一天至少可搬完47.5吨铁块的结论；在铲具试验中，他得出铁锹每次铲重达21磅的物品时，劳动效率最高的结论；在长达26年的金属切削试验中，他得出影响切割速度的12个变量及反映它们之间相互关系的数学公式等，为工作标准化、工具标准化和操作标准化的制定提供了科学的依据。

（4）计件工资制。日工资制实际是按职务或岗位发放工资，这样在同一职务和岗位上的人不免产生平均主义情绪。在这种情况下，“就算最有进取心的工人，不久也会发现努力工作对他没有好处，最好的办法是尽量减少做工而仍能保持他的地位。”这就不可避免地将大家的工作拖到中等以下的水平。例如，在传统的计件工资制中，虽然工人在一定范围内可以多干多得，但超过一定范围，资本家为了分享快速生产带来的利益，就要降低工资率。这就容易导致这种情况：尽管管理者想千方百计地使工人增加产量，而工人则会控制工作速度，使他们的收入不超过某一个工资率。因为工人知道，一旦他们的工作速度超过了这个数量，计件工资迟早会降低。

于是，泰勒在1895年提出了一种具有很大刺激性的报酬制度——“差别工资制”方案。其主要内容是：制定差别工资率，即按照工人是否完成定额而采用不同的工资率。如果工人能够保质保量地完成定额，就按高的工资率付酬，以资鼓励；如果工人的工作没有达到定额，就将全部工作量按低的工资率付给，并予以警告，若不改进，就要被解雇。例如，某项工作定额是10件，每件完成给0.1元；又规定该项工作完成定额工资率为125%，未完成定额率为80%，那么，如果完成定额，就可得工资1.25元（10×0.1元×125%）；如果未完成定额，哪怕完成了9件，也只能得工资0.72元（9×0.1元×80%）。

（5）劳资双方的密切合作。泰勒在《科学管理原理》一书中指出：“资方和工人的紧密、组织和个人之间的合作，是现代科学或责任管理的精髓。”他认为，没有劳资双方的密切合作，任何科学管理的制度和方法都难以实施、难以发挥作用。也就是说，要使劳资双方进行密切合作，关键不在于制定什么制度和方法，而是要实行劳资双方在思想和观念上的根本转变。如果劳资双方都把注意力放在提高劳动生产率上，那么劳动生产率提高了，不仅工人可以多拿工资，而且资本家可以多拿利润，从而实现双方“最大限度上的富裕”。例如，在铁锹试验中，每个工人每天的平均搬运量从原来的16吨提高到59吨，工人每日的工资从1.15美元提高到1.88美元，而每吨的搬运费从7.5美分降到3.3美分。对雇主来说，他们关心的是成本的降低，而工人关心的则是工资的提高，所以泰勒认为这就是劳资双方进行“精神革命”、从事合作的基础。

（6）分工原则。泰勒在《工厂管理》一书中为专门设立的计划部门规定了17项主要负责的工作，包括企业生产管理、设备管理、库存管理、成本管理、安全管理、技术管理、劳动管理、营销管理等各个方面。因此，泰勒所谓计划职能与执行职能分开，实际是把管理职能与执行职能分开；所谓设置专门的计划部门，实际是设置专门的管理部门；所谓“均分资方和工人之间的工作和职责”，实际是说让资方承担管理职责，让工人承担执行职责。这也就进一步明确了雇主与工人之间、管理者与被管理者之间的关系。

泰勒把计划的职能和执行的职能分开，改变了凭经验工作的方法，而代之以科学的工作方法，即找出标准、制定标准，然后按标准办事。要确保管理任务的完成，应由专门的计划部门来承担找出和制定标准的工作。

（7）职能工长制。泰勒认为在军队式组织的企业里，工业机构的指令是从经理经过厂长、车间主任、工段长、班组长而传达到工人的。在这种企业里，工段长和班组长的责任是复杂的，具有相当的专门知识和各种天赋的人才能胜任。泰勒列举了在传统组织下作为一个工段长应具有的几种素质，即教育、专门知识或技术知识、机智、充沛的精力、毅力、诚实、判断力或常识、良好的健康情况等。但是，每一个工长不可能同时具备这几种素质，为了事先规定好工人的全部作业过程，必须使指导工人干活的工长具有特殊的素质。因此，为了使工长职能有效地发挥，就要进一步细分，使每个工长只承担一种管理的职能，为此，泰勒设计出8种职能工长来代替原来的一个工长。这8个工长中，4个在车间，4个在计划部门，在其职责范围内，每个工长可以直接向工人发布命令。在这种情况下，工人不再听一个工长的指挥，而是每天从8个不同的工长那里接受指示和帮助。

尽管泰勒认为职能工长制有许多优点，但后来的事实也证明，这种单纯“职能型”的组织结构容易形成多头领导的局面，造成管理混乱。因此，泰勒的这一设想虽然对以后职能部门的建立和管理职能的专业化有较大的影响，但并未真正实行。

（8）例外原则。所谓例外原则，是指企业的高级管理人员把一般日常事务授权给下属管理人员，而自己保留对例外的事项（一般也是重要事项）的决策权和控制权。这种例外的原则至今仍然是管理中极为重要的原则之一。泰勒在《工厂管理》一书中曾指出：“经理只接受有关超常规或标准的所有例外情况，特别好和特别坏的例外情况，概括性的、压缩的及比较的报告，以便使他得以有时间考虑大政方针并研究手下重要人员的性格和合适性。”

泰勒提出的这种以例外原则为依据的管理控制方式，后来发展为管理上的授权原则、分权化原则和实行事业部制等管理体制。

2. 法约尔的一般管理理论

亨利·法约尔1841年出生在法国的一个资产阶级家庭，1858—1860年就读于圣艾蒂安国立矿业学院。大学毕业后，法约尔进入科门特里富香博公司担任工程师。1888年，当公司处于破产边缘时，他被任命为总经理，按照自己关于管理的思想和理论对公司进行了改革和整顿，关闭了一些经济效益不好的冶金工厂，并吸收资源丰富的新矿来代替资源枯竭的老矿，最终克服种种困难，将原来快破产的公司整顿得欣欣向荣。在第一次世界大战期间，法约尔领导的公司为战争提供了大量资源，还培养了一批管理、技术和科学上的骨干力量。当他75岁退休时，公司已能在财务和经营上立于不败之地，至今仍是法国中部最大的采矿和冶金集团的一部分。

法约尔的研究与泰勒的研究不同在于：泰勒的研究是从工厂管理的一端——“车床前的工人”开始实施，从中归纳出科学的一般结论，重点内容是企业内部具体工作的效率；而法约尔则是从总经理的办公桌旁，以企业整体作为研究对象，创立了他的一般管理理论。法约尔认为，管理理论是指“有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系；有关管理的理论和方法不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和社会团体。”这正是其一般管理理论的基石。法约尔提出了企业的六种基本活动、一般管理理论的十四项原则等。

（1）企业的六种基本活动。

法约尔认为企业经营管理中存在六种基本经营活动（见图1.6）：技术活动，即企业的基本活动；商业活动，包括策略、决策、市场预测、了解竞争对手，这些远见是现代竞争战略的基础；财务活动，指资本的运作；安全活动，即“老板的眼睛”“国家的警察和部队”；会计活动，即企业的视觉器官；管理活动，其中包括计划、组织、指挥、协调、控制五项职能。

（2）一般管理理论的十四项原则。

① 劳动分工原则。法约尔认为，劳动分工属于自然规律。劳动分工不只适用于技术工作，也适用于管理工作，应该通过分工来提高管理工作的效率。但是，“劳动分工有一定的限度，经验与尺度感告诉我们不应超越这些限度。”

② 权利与责任原则。有权利的地方就有责任。责任是权利的孪生物，是权利的必然结果和必要补充。这就是著名的权利与责任相符的原则。法约尔认为，要贯彻权利与责任相符的原则，就应该有有效的奖励和惩罚制度，即“应该鼓励有益的行动而制止与其相反的行动”。实际上，这就是现在一般讲的权、责、利相结合的原则。

③ 纪律原则。法约尔认为纪律应包括两个方面，即企业与下属人员之间的协定、人们对这个协定的态度及其对协定遵守的情况。法约尔认为纪律是一个企业兴旺发达的关键，没有纪律，任何一个企业都不能兴旺繁荣。他认为制定和维持纪律最有效的办法是：有各级好的领导，尽可能明确而又公平的协定，合理执行惩罚，因为“纪律是领导人造就的……无论哪个社会组织，其纪律状况都主要取决于其领导人的道德状况。”

④ 统一指挥原则。统一指挥是一个重要的管理原则，按照这个原则的要求，一个下级人员只能接受一个上级的命令。如果两个上级同时对同一个人或同一件事行使他们的职权，就会出现混乱。在任何情况下，都不会有适应双重指挥的社会组织。

⑤ 统一领导原则。统一领导原则是指“对于力求达到同一目的的全部活动，只能有一个领导人和一项计划，人类社会和动物界一样，一个身体有两个脑袋，就是个怪物，就难以生存。”统一领导原则要求的是，一个下级只能有一个直接上级。它与统一指挥原则不同，统一指挥原则说的是一个下级只能接受一个上级的指令。这两个原则之间既有区别又有联系：统一领导原则说的是组织机构设置的问题，即在设置组织机构的时候，一个下级不能有两个直接上级；而统一指挥原则说的是组织机构设置以后运转的问题，即当组织机构建立起来以后，在运转的过程中，一个下级不能同时接受两个上级的指令。

⑥ 个体服从整体利益原则。法约尔认为这是人们都十分清楚的原则，但是，“无知、贪婪、自私、懒惰及人类的一切冲动总是使人为了个人利益而忘掉整体利益。”为了能坚持这个原则，他认为成功的办法是：领导人的坚定性和好的榜样，尽可能签订公平的协定，认真地监督。

⑦ 人员的报酬原则。法约尔认为，人员报酬首先“取决于不受雇主的意愿和所属人员的才能影响的一些情况，如生活费用的高低、可雇人员的多少、业务的一般状况、企业的经济地位等，再看人员的才能，最后看采用的报酬方式。”人员的报酬首先要考虑的是维持职工的最低生活消费和企业的基本经营状况，这是确定人员报酬的一个基本出发点。在此基础上，再考虑根据职工的劳动贡献来决定采用适当的报酬方式。对于各种报酬方式，不管采用什么报酬方式，都应该做到几点：能保证报酬公平，能奖励有益的努力和激发热情，不应导致超过合理限度的过多的报酬。

⑧ 集中的原则。法约尔指的是组织权力的集中与分散的问题。他认为，集中或分散的问题是一个简单的尺度问题，问题在于找到适合于企业的最适度。在小型企业，可以由上级领导者直接把命令传到下层人员，所以权力就比较集中；而在大型企业，在高层领导者与基层人员之间还有许多中间环节，所以权力就比较分散。按照法约尔的观点，影响一个企业是集中还是分散的因素有两个：一个是领导者的权力；另一个是领导者对发挥下级人员积极性的态度。“如果领导人的才能、精力、智慧、经验、理解速度……允许他扩大活动范围，则可以大大加强集中，把其助手作用降低为普通执行人的作用。相反，如果他愿意一方面保留全面领导的特权，另一方面更多地采用协作者的经验、意见和建议，那么可以实行广泛的权力分散……所以，提高部下作用的重要性的做法就是分散，而降低部下作用的重要性的做法则是集中。”

⑨ 等级制度原则。等级制度就是从最高权力机构到低层管理人员的领导系列。而贯彻等级制度原则，就是要在组织中建立这样一个不中断的等级链。这个等级链说明了两个方面的问题：一是表明了组织中各个环节之间的权力关系，即通过这个等级链，组织中的成员可以明确谁可以对谁下指令，谁应该对谁负责；二是这个等级链表明了组织中信息传递的路线，即在一个正式组织中，信息是按照组织的等级系列来传递的。贯彻等级制度原则有利于组织加强统一指挥原则，保证组织内信息联系的畅通。但是，一个组织如果严格地按照等级系列进行信息的沟通，则可能由于信息沟通的路线太长而使得信息联系的时间增长，容易造成信息在传递的过程中失真。

⑩ 秩序原则。法约尔所指的秩序原则包括物品的秩序原则和人的社会秩序原则。对于物品的秩序原则，他认为每一件物品都有一个最适合它存放的地方，坚持物品的秩序原则就是要使每一件物品都放在它应该放的地方。对于人的社会秩序原则，他认为每个人都有他的长处和短处，贯彻社会秩序原则就是要确定最适合每个人能力发挥的工作岗位，然后使每个人都在最能使自己的能力得到发挥的岗位上工作。为了能贯彻社会的秩序原则，他认为首先要对企业的社会需要与资源有确切的了解，并保持两者之间经常的平衡；同时，要注意消除任人唯亲、偏袒徇私、野心奢望和无知等弊病。

⑪ 公平原则。法约尔把公平与公道区分开来，他认为“公道是实现已订立的协定。但这些协定不能什么都预测到，要经常地说明它，补充其不足之处。为了鼓励其所属人员能全心全意和无限忠诚地执行他的职责，应该以善意来对待他。公平就是由善意与公道产生的。”也就是说，贯彻公道原则就是要按已定的协定办事。但是，在未来的执行过程中可能会因为各种因素的变化使得原来制定的“公道”的协定变成“不公道”的协定，这样一来，即使严格地贯彻“公道”原则，也会使职工的努力得不到公平的体现，从而不能充分地调动职工的劳动积极性。因此，在管理中要贯彻“公平”原则。所谓“公平”原则，就是“公道”原则加上善意地对待职工。也就是说，在贯彻“公道”原则的基础上，还要根据实际情况对职工的劳动表现进行“善意”的评价。当然，在贯彻“公平”原则时，还要求管理者不能“忽视任何原则，不忘掉总体利益”。

⑫ 人员的稳定原则。法约尔认为，一个人要适应他的新职位，并做到能很好地完成他的工作，需要时间。要使一个人的能力得到充分的发挥，就要使他在一个工作岗位上相对稳定地工作一段时间，使他能有一段时间来熟悉自己的工作，了解自己的工作环境，并取得别人对自己的信任。但是，人员的稳定是相对的而不是绝对的，年老、疾病、退休、死亡等都会造成企业中人员的流动。因此，人员的稳定是相对的，而人员的流动是绝对的。对于企业来说，要掌握人员的稳定和流动的合适度，以利于企业中成员能力得到充分的发挥，“像其他所有的原则一样，稳定的原则也是一个尺度问题。”

⑬ 首创精神。法约尔认为，“想出一个计划并保证其成功是一个聪明人最大的快乐之一，这也是人类活动最有力的刺激物之一。这种发明与执行的可能性就是人们所说的首创精神。建议与执行的自主性也都属于首创精神。”人的自我实现和需求的满足是激励人们的工作热情和工作积极性的最有力的刺激因素，对于领导者来说，“需要极有分寸地，并要有某种勇气来激发和支持大家的首创精神。”当然，纪律原则、统一指挥原则和统一领导原则等的贯彻会使得组织中人的首创精神的发挥受到限制。

⑭ 团队精神。人们往往由于管理能力的不足，或者由于自私自利，或者由于追求个人的利益等忘记了组织的团结。法约尔认为，管理者需要确保并提高劳动者在工作场所的士气，个人和集体都要有积极的工作态度。为了加强组织的团结，他特别提出在组织中要禁止滥用书面联系，在处理一个业务问题时，当面口述要比书面快，并且简单得多。另外，一些冲突、误会可以在交谈中得到解决。由此得出，每当可能时，应直接联系，这样更迅速、更清楚，而且更融洽。在社会上，每个人都有自己的位置，每个人都在自己的位置上，团结就是力量。

3. 韦伯的行政组织理论

马克斯·韦伯生于德国，曾担任过教授、政府顾问、编辑，对社会学、宗教学、经济学与政治学都有相当的造诣。韦伯的主要著作有《新教伦理与资本主义精神》《一般经济史》《社会和经济组织的理论》等，其行政组织理论对后世产生了最为深远的影响。韦伯的行政组织理论产生的历史背景，正是德国企业从小规模世袭管理到大规模专业管理转变的关键时期。

韦伯对组织管理理论的伟大贡献在于明确而系统地指出理想的组织应以合理、合法权利为基础，这样才能有效地维系组织的连续和促进目标的达成。为此，韦伯首推官僚组织，并且阐述了规章制度是组织得以良性运作的基础和保证。其主要的管理思想如下：

（1）明确分工。明确分工是指对每个组织成员的权利和责任都有明确的规定，并作为正式职责使之合法化。

（2）权利体系。管理者按职务的级别进行安排，形成一个自上而下的等级严密的指挥系统，每个职务均有明确的职权范围。

（3）规范录用。人员的任用完全根据职务要求，通过正式的考评和教育、训练来实现。每个职位上的人员必须称职，不能随意免职。

（4）管理职业化。管理人员有固定的薪金和明文规定的晋升制度，是职业管理人员，而不是组织的所有者。

（5）公私有别。管理人员在组织中的职务活动应当与私人事务区别开，公私事务之间应有明确的界限。管理人员没有组织财产的所有权，并且不能滥用职权。

（6）遵守规则和纪律。组织中包括管理人员在内的所有成员必须严格遵守组织的规则和纪律，以确保统一性。

注意：泰勒、法约尔、韦伯等人在不同的方面对管理思想和管理理论的发展做出了卓越的贡献，并对管理实践产生深刻的影响。但是，他们的理论的共同特点是，着重强调管理的科学性、合理性、纪律性，而未对管理中人的因素和作用予以足够重视。他们的理论是基于这样一种假设，即社会是由一群群无组织的个人所组成的；他们在思想上、行动上力争获得个人利益，追求最大限度的经济收入，即“经济人”；管理部门面对的仅仅是单一的职工个体或个体的简单总和。基于这种认识，工人被安排去从事固定的、枯燥的和过于简单的工作，成了“活机器”。

（三）行为科学理论

从20世纪20年代美国推行科学管理的实践来看，泰勒制在使生产效率大幅度提高的同时，也使工人的劳动变得异常紧张、单调和劳累，因而引起了工人的强烈不满，并导致工人的怠工、罢工及劳资关系日益紧张等事件的出现。另外，随着经济的发展和科学的进步，有着较高文化水平和技术水平的工人逐渐占据了主导地位，体力劳动逐渐让位于脑力劳动，也使得西方的资产阶级感到单纯用古典管理理论和方法已不能有效控制工人以达到提高生产效率和利润的目的。这促使人们对新的管理思想、管理理论和管理方法进行探寻。

1. 梅奥及霍桑实验

梅奥是原籍澳大利亚的美国行为科学家、人际关系理论的创始人、美国艺术与科学院院士。他在美国西方电器公司霍桑工厂进行的长达9年的实验研究——霍桑实验，真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。

霍桑实验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径。从1924—1932年，他先后进行了四个阶段的试验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈试验和对接线板接线工作室的研究试验。

（1）照明试验。当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的试验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多的试验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当试验组照明度增大时，试验组和控制组都增产；当试验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至试验组的照明度减至0.06烛光时，其产量也无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。

（2）继电器装配工人小组试验。这阶段试验目的总的来说是查明福利待遇的变化与生产效率的关系，但经过两年多的试验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人对自己生产效率提高的原因也说不清楚。后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因：一是参加试验的光荣感，试验开始时6名参加试验的女工曾被请进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉，这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用；二是成员间良好的相互关系。

（3）大规模访谈试验。研究者在工厂中开始了访谈计划，此计划的最初想法是要工人就管理者的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题做出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，他们认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从30分钟延长到1～1.5小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多，工人的产量大幅提高。工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在诸多不满，无处发泄，访谈计划的实施恰恰为他们提供了发泄的机会。工人们发泄过后心情舒畅、士气提高，产量得到提高。

（4）对接线板接线工作室的研究试验。梅奥等人在这次试验中选择14名男工在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作，对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。经过深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干得太多，突出自己；谁也不能干得太少，影响全组的产量；并且约法三章，不准向管理者告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理者会改变现行奖励制度，或者裁减人员会使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一试验表明，为了维护班组内部的团结，工人可以放弃物质利益的引诱。由此实验者提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用，也加强了内部的协作关系。

注意：霍桑实验对古典管理理论进行了大胆的突破，第一次把管理研究的重点从工作和物的因素上转到人的因素上来，不仅在理论上对古典管理理论做了修正和补充，开辟了管理研究的新领域，而且还为现代行为科学的发展奠定了基础，对管理实践也产生了深远的影响。

2. 人际关系学说

霍桑实验的研究结果否定了传统管理理论对于人的假设，表明了工人不是被动、孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。据此，梅奥提出了社会人的观点。从经济人到社会人的认识如图1.7所示，简要介绍如下：

（1）工人是“社会人”而不是“经济人”。梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面进行合理地组织与管理。

（2）企业中存在非正式组织。企业中除了存在古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护成员的共同利益，使之免受内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。

（3）新的领导能力在于提高工人的满意度。在决定劳动生产率的诸多因素中，置于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高，其士气就越高，从而生产效率就越高。较高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。

（四）现代管理理论

现代管理理论是继科学管理理论、行为科学理论之后，西方管理理论和思想发展的第三阶段。在这个阶段，资本主义生产关系出现了一些新变化，由于工人运动的发展，赤裸裸的剥削方式逐渐被新的更隐蔽、更巧妙的剥削方式所掩盖。新的剥削方式着重从人的心理需要、感情等方面着手，进行处理人际关系和人的行为问题的管理。同时，由于管理领域复杂性的影响，管理理论的发展越来越借助于多学科交叉研究，经济学、数学、统计学、社会学、人类学、心理学、法学、计算机科学等各学科的研究成果越来越多地应用于企业管理。与前一阶段相比，这一阶段最大的特点就是学派林立，新的管理理论、思想、方法不断涌现，如管理过程学派、经验主义学派、系统管理学派、决策理论学派、管理科学学派、权变理论学派等。

1. 管理过程学派

事实上，法约尔就是这个学派的“开山鼻祖”。这一理论是在法约尔的一般管理理论的基础上发展而来的，后来经美国管理学家哈罗德·孔茨（代表作有《管理学原理》《管理理论丛林》）等人的发扬光大，成为现代管理理论学丛林中的一个主流学派。

管理过程学派的主要特点是将管理理论同管理人员所执行的管理职能，也就是管理人员所从事的工作联系起来。他们认为，无论组织的性质如何不同（如经济组织、政府组织、宗教组织和军事组织等），组织所处的环境如何不同，管理人员所从事的管理职能总是相同的，管理活动的过程就是管理的职能逐步展开和实现的过程。因此，管理过程学派把管理的职能作为研究的对象，他们先把管理的工作划分为若干职能，然后对这些职能进行研究，阐明每项职能的性质、特点和重要性，论述实现这些职能的原则和方法。管理过程学派认为，应用这种方法就可以把管理工作的主要方面加以理论概括，有助于建立起系统的管理理论，用以指导管理的实践。

2. 经验主义学派

经验主义学派又称为经理主义学派，以向大企业的经理提供管理企业的经验和科学方法为目标。经验主义学派的主要代表人物是彼得·德鲁克，其主要作品有《管理实践》《管理：任务、责任、实践》等；另一个代表人物是欧内斯特·戴尔，其代表作是《伟大的组织者》。经验主义学派认为管理学就是研究管理经验，认为通过对管理人员在个别情况下成功的和失败的经验教训的研究，会使人们懂得在将来相应的情况下如何运用有效的方法解决管理问题。因此，这个学派的学者把对管理理论的研究放在对实际管理工作者的管理经验教训的研究上，强调从企业管理的实际经验而不是从一般原理出发来进行研究，强调用比较的方法来研究和概括管理经验。

3. 系统管理学派

系统管理学派提出了有关整体和个体组织及其运营的观念体系，并运用系统观点来考察管理的基本职能，认为投入的是物资、劳动力和各种信息，产出的是各种产品（或服务），其代表人物为切斯特·巴纳德（代表作有《经理的职能》）。

系统管理学派认为，组织是由许多子系统组成的，其作为一个开放的社会技术系统，各系统之间既相互独立，又相互作用，不可分割，从而构成一个整体。这些系统还可以继续分为更小的子系统。企业则是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是被动的。管理人员要力求保持各部分之间的动态平衡、相对稳定、一定的连续性，以便适应情况的变化，达到预期目标。同时，企业预定目标的实现，不仅取决于内部条件，而且取决于企业外部条件，如资源、市场、社会技术水平、法律制度等，它只有在与外部条件的相互影响中才能达到动态平衡。

4. 决策理论学派

决策理论学派认为，决策贯穿管理的全过程，决策是管理的核心，其代表人物是赫伯特·西蒙。西蒙指出，组织中经理人员的重要职能就是做决策，任何作业开始之前都要先做决策，制订计划就是决策，组织、领导和控制也都离不开决策。在决策标准上，用“令人满意”准则代替“最优化”准则。以往的管理学家往往把人看成以“绝对的理性”为指导、按最优化准则行动的理性人，西蒙则认为事实上这是做不到的，应该用“管理人”假设代替“理性人”假设，“管理人”不考虑一切可能的复杂情况，只考虑与问题有关的情况，采用“令人满意”的决策准则可以做出令人满意的决策。

5. 管理科学学派

管理科学学派又称管理中的数量学派，也称运筹学。这个学派认为，解决复杂系统的管理决策问题，可以用电子计算机作为工具，寻求最佳计划方案，以达到企业的目标。管理科学其实就是管理中的一种数量分析方法，它主要用于解决能以数量表现的管理问题，其作用在于通过管理科学的方法，减少决策中的风险，提高决策的质量，保证投入的资源发挥出最大的经济效益，其代表人物是埃尔伍德·斯潘赛·伯法（代表作有《现代生产管理》）。

就管理科学的实质而言，它是泰勒科学管理的继续与发展，因为它们都不主张凭经验、主观判断来进行管理，而提倡采用科学的方法，探求最有效的工作方法或最优方案，以达到最高的工作效率，以最短的时间、最小的支出得到最好的效果。不同的是，管理科学的研究已经突破了操作方法、作业研究的范围，而向整个组织的所有活动方面扩展，要求进行整体性的管理。由于现代科学技术的发展，一系列的科学理论和方法被引入管理领域，所以管理科学可以说是现代的科学管理。管理科学的基本特征是：以系统的观点，运用数学、统计学的方法和电子计算机技术，为现代管理决策提供科学的依据，解决各项生产、经营问题。

6. 权变理论学派

权变理论为人们分析和处理各种管理问题提供了一种十分有用的方法，它要求管理者根据组织的具体条件及其面临的外部环境，采取相应的组织结构、领导方式和管理方法，灵活地处理各项具体管理业务，其代表人物有弗雷德·卢桑斯（代表作有《管理导论：一种权变学说》）、费雷德·菲德勒（代表作有《权变模型——领导效用的新方向》）等。

权变理论学派认为，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。该学派是从系统观点来考察问题的，它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。