慢下来，练内功

2017年，良品铺子董事长杨红春曾提出：“良品铺子要用三年的慢，换七年的快。”他将2017年~2019年的“三年的慢”解释为，基于前几年高速规模化发展后，公司整体进入了修炼内功的“系统调整”阶段。

在此之前，良品铺子的发展究竟有多快，从终端销售额可见一斑：2018年良品铺子终端销售额超过80亿元，与2012年的10亿相比，7年间增长了7倍。这个过程中，创新业务层出不穷，虽然大多朝着良性方向发展，但是这恰恰是赵刚所说的“和平的假象”——各类业务之间是否存在矛盾，是否与公司整体战略目标有冲突？

“整个大系统的调整其实包含非常多的内容，战略思维的梳理，管理方法的调整，业务的聚焦、资源的配称，组织架构的调整，等等。”赵刚边解释边在白纸上画逻辑图，试图向我展示良品铺子这几年究竟是如何修炼内功的。在这个过程中，不得不说说颇受外界关注的信息化建设。

从手工称开始 信息技术中心负责人朱淑祥，2008年加入公司，刚好经历了良品铺子信息化建设的全过程。

“我刚来的时候，良品已经开了几十家门店，条件还不如现在街边的小店。”尽管已是十多年前的往事，朱淑祥仍记忆犹新，“进货、卖货都是靠手工称分量，然后人工算账、收钱。”休闲食品的种类相对丰富，那时候良品已经开发了上百个单品，门店的进销存完全靠人工管理，难度之大可想而知。

出于最原始也是最基本的目的——把钱和货管清楚，良品铺子开始了信息系统建设：2008年6月上线门店信息化管理系统，实现了所有门店在商品、价格、订单上的统一管理。2009年，门店增长到300家时，上线了仓库信息化管理系统，保证门店补货订单在仓库停留时间不超过4小时。2011年，为了提升内部运营效率，实现精细化管理，良品铺子搭建了整个供应链信息化体系，升级ERP系统。

牵手国际大公司 2014年，良品铺子投入5,000万元同IBM、SAP合作，启动全渠道一体化营销管理平台。一家卖零食的小公司花大价钱购买世界级公司的服务，这样的大手笔究竟是为了求关注、博眼球，还是高明的战略布局？外界对此议论纷纷，良品内部却早就把问题分析得透彻清晰了。

“那时候，很多企业还纠结于到底该做线上还是线下，有一些公司干脆关掉了线下门店，转战线上去了。”朱淑祥回忆道。良品铺子花了很长时间去做研究，最后觉得未来零售的趋势应该是全渠道，“线下还是有一些独特的价值是线上无法取代的”。

基于这一认知，良品开始对渠道进行各种分类：卖货的渠道、交流的渠道；广域市场用电商去覆盖，区域市场由线下门店来做，一些局部市场用来试点新业务；此外，还有本地生活、自有App，等等。要将这些渠道整合在一起，做到商品通、会员通、订单通、库存通，良品需要的是一个开放的平台，“只提供基础设施，我们可以在平台上做很多个性化的东西”。

从2014年开始着手搭建，仅用了不到2年的时间，良品铺子的全渠道平台就基本完成，打通前中后端，整合了线上线下的所有交易数据和顾客数据，各渠道从以前割裂的状态，变成了一个信息互通的有机整体。

当年与世界级公司合作的大手笔，在如今看来恰到好处，似乎就是为了新零售和数字化转型而准备的。

线下数字化 2017年，良品铺子与阿里巴巴合作上线了智慧门店体系，开启了新零售的探索之路。

“新零售”对于良品铺子绝不是盲目跟风蹭流量的草率决策。2018年，良品铺子终端销售收入80多亿元，其中近一半来自线上销售。而按照良品的设想，未来门店销售中应该有50%的订单来自线上，才能充分挖掘和提升坪效。

照前文所述，目前外卖业务的订单量已经达到门店订单量的10%，那么剩下40%的订单量将主要依靠智慧门店的推行来实现，而智慧门店的核心就是要让门店所有的经营活动都实现数字化，包括会员数字化、销售数字化、商品数字化，等等。

例如，早在2015年，良品铺子就开始着手搭建门店的数字化运营体系。“基础建设层完成后，最近一年多开始搭建应用层。”赵刚介绍说，如今良品已经实现了单店管理，例如自动补货系统，门店每卖出一件商品，收银POS系统会自动计算店里的库存，一旦发现单店库存达到警戒线，就会向仓库发出送货指令，自动化仓库接收到指令后会自动安排配送。店员只管做好前端销售，甚至连哪样商品卖得好应该多进货，都有预售模型帮门店做了。“过去，门店最容易发生的情况就是顾客要的商品没货，不受欢迎的商品却积压了一堆。”赵刚说，“这两件工作是零售中最复杂的，上千家门店的销售，靠人工根本不可能精准预测。”

数字化，从流程入手 “新零售的核心就是数字化运营。数字化运营怎么做？必须从流程开始。”赵刚说，“就像工厂做数控系统，要把每个工序拆解成一个个动作，并把这些动作标准化，变成数字化指标并写入系统，这样才是自动化。新零售也一样。”

早在1990年，美国著名管理学家迈克尔·哈默（Michael Hammer）就提出了“流程再造”的概念，他指出，企业若想提高运营效率和业绩，就应当进行“再造”：抛弃旧的业务流程，利用现代信息技术的力量，从根本上重新进行设计，即从跨职能的视角审视企业的基本流程。这个概念提出后，在全球企业界掀起了一股旷日持久的“再造”浪潮，并且一直延续到今天——事实上，在新零售和数字化变革的浪潮下，基于流程的再造、梳理，变得更为重要。

经过8年的信息化基础建设，良品铺子所有的业务基本都已经搬到了IT系统里。赵刚回忆，良品铺子在前期高速发展，上马了不少创新项目，业务部门不断向技术开发中心提出各种运营开发需求——这就营造出一种“和平的假象”。然而，开发的产品多了之后，会出现一系列问题，比如有的只是某项业务的临时性需求，而从更长远来看这项业务可能需要做根本性调整，也就没必要投入精力满足这个临时需求了；还有的业务需求只是单纯从本业务的角度出发，同公司整体业务发生了矛盾。“这些问题，对于技术人员而言根本无法判断是否合理，必须要有一个新的团队站在跨部门的更高格局来做出判断。”赵刚说。

于是在2017年，公司引进了服务过海尔等知名企业的流程专家周世雄出任常务副总裁，并挂帅组建了流程系统创新中心，主要职责之一就是从流程入手，梳理、构建不同业务的流程体系，将它们拆解成具体动作并数字化写入系统，“这样才能实现真正的数字化运营”。在赵刚看来，这才是所谓的“慢三年，练内功”。