成功的必要条件
2006年，良品铺子开出第一家门店。
2008年，良品铺子开到100家店，创始人杨红春一次性拿出全部利润1,000万元，上线了门店信息化管理系统。
2009年，良品铺子门店增长到300家时，上线了仓库信息化管理系统，门店补货订单实现4小时响应。
2011年，ERP系统全面启动。良品铺子向线上拓展。
2014年，与SAP、IBM合作，启动整体的信息化建设；试水社交电商，建立基于微信业务开发运营的事业部；相继上线PC商城、有赞微信商城、支付宝服务窗商城、微博商城。
2017年，与阿里巴巴合作上线了智慧门店体系。
2018年，良品铺子定位高端零食，发布品牌全新Logo；上线了智能导购系统，2,000多家门店的6,300名店员全部成为在线导购员；截至9月，良品铺子已经建立了智慧门店、平台电商、O2O外卖、自营App等全方位的互动和销售渠道，会员近5,000万，月活800万……
从良品铺子一路的发展历程来看，每一步都踏准了“鼓点”，甚至具有很大的前瞻性。这靠的是运气，还是创始人高瞻远瞩的领导力，或者其他什么原因？
在良品铺子采访的2天中，我对这个问题渐渐理出了一些思路。
开放性和学习力 良品铺子的高管团队堪称一支联合作战部队。据赵刚介绍，他们中有来自海尔、惠普咨询、IBM、阿里、尼尔森、屈臣氏、大润发、国美等各类企业的管理者，他们拥有不同的行业经验、业务背景和知识，并且更重要的是，“这一帮人是带着失败的经验过来的，知道哪里有坑”。赵刚说。
对一家民营企业而言，要引进这么多高管人才，跟钱已经没有太大关系了，而是取决于老板是否有足够的胸怀，是否愿意分享，是否有足够吸引人的企业愿景和使命。用赵刚的话就是：“这是真正以人为本的开放。”
正是基于这样的开放心态，良品铺子不断通过各种学习交流，提升管理团队的思维和管理能力。例如，2013年良品铺子开始培养所有管理人员的互联网化思维，创始人杨红春每年亲自带队，拜访考察数十家不同领域中最优秀的企业，如阿里、京东、华为、海尔、小米、海底捞、韩都衣舍、孩子王等。
强大的执行力 无论是外卖业务，还是门店导购拉新，都能从良品的员工身上看到超强的执行力。韩唯曾对我说：“只要有个指令下达了，哪怕大家再抵触，也会照着去执行。”如果简单理解这句话，恐怕会被误以为是下级机械地执行上级的指令，但事实上，良品铺子所培养出的执行力，是建立在“对消费者有利、对企业有利”的认知基础上的。
这一方面是因为良品铺子的企业文化，另一方面则得益于良品的组织变革。2016年，良品将组织架构简化为3层，内部推行小组制经营，直接建立总部与门店的连接，让听得见炮火声的人通过数据做决策。
据组织发展总监刘文彪介绍，组织变革之前的店长会、区域经理会，通常就是上传下达，“领导在上面讲，员工在下面记录，然后回去就照着干”。可是，变革后情况不一样了，刘文彪他们特意做了一次测试，在一次店长会上，拿出一个不太成熟的决策方案跟店长们商讨。“就想看看大家的反应会是怎样的。”刘文彪说，“结果店长们真的在积极思考，提出了自己的想法，整个过程中有讨论，也有争论。因为变革之后，门店干的好不好，跟店长的荣誉、利益是息息相关的，他们的角色不一样了，自然会主动参与决策讨论。”
家文化 良品铺子的核心价值观有三点：品质、快乐、家。（参见副栏“良品铺子的核心价值观”）这当中最值得一提的就是“家文化”。良品提倡的家文化，并不像某些企业表面化地总是将“家人”挂在嘴边，而是体现在某些关键时刻。
良品铺子的核心价值观
●品质文化：
始终把产品品质和人品品质放在第一位，其他第二。
●快乐文化：
帮助他人成功，快乐自己，成就自我。
●家文化：
像对待家人一样，对待我们的顾客、同事和商业伙伴。
采访中，韩唯给我讲了个故事。有一年临近春节的时候，韩唯接了一单从线上转来的团购业务。“30多万元的大单子，还要把货发到外地去。即便我们店里6个人全扑上去分装货，起码也要五六天时间。但是一来店里要正常营业，不可能投入全部人力做分装，二来装好的货品也没有那么多空间存放。”韩唯说，“结果分公司的领导都来帮忙分装，用了3天时间就把所有的货都装好了。”不仅如此，他们还帮韩唯考虑到了装货、运输、送达等各个环节的所有问题，“什么时候分装好，什么时候装车发送，什么时间送到顾客指定的地点……所有我能想到和没想到的问题”。
韩唯觉得，公司领导们没什么大架子，又细心，关键的时候会给她提供很多帮助，解除她的后顾之忧，在这样的企业工作，心里自然很踏实。
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2019年对于良品铺子是关键的一年——高端零食的品牌定位需要进一步深化，公司IPO正在有序进行中，慢三年战略也进入了最后一年。对于今后的路该怎么走，良品人都表现得十分淡定、从容。
鱼和熊掌，真的无法兼得？
良品铺子的“慢三年”战略不仅仅体现在数字化转型、信息系统建设上，面对新零售大潮，如何冷静思考，从容面对，也是“练内功”很重要的一方面。
从本质上来说，良品铺子也是一家做零售的企业。“因为现在渠道越来越碎片化了，消费者可能基于自己的便利性，从各种渠道购买产品。”良品铺子常务副总裁周世雄说，“而休闲零食本身属于冲动性消费和计划性消费兼而有之的品类，所以我们要做的就是为消费者提供各种可能的购买途径。”基于这样的思考，良品铺子很早以前就开始布局全渠道，天猫、微信小程序、团购、外卖、自有App，几乎所有你能想到的渠道上都有良品铺子。
表面来看，消费者确实便利了，体验也更好了，可是从企业运营的角度来看，任何一个渠道的布局都意味着一定人力、财力的投入。天猫新零售平台事业部总经理叶国晖曾提出，新零售是要实现消费者的极致体验以及商家的极致效率。但现实中，我们经常会看到一些企业为了追求所谓的极致体验而不惜成本盲目投入，最终只是赚了个吆喝的赔本买卖。
“极致体验和极致效率之间，究竟该如何平衡呢？”我抛出了这个有点哲学意味的问题。
周世雄的回答相当实在：“效率背后实际上是匹配，把资源匹配到最合适的地方去。而消费者体验，并不是无限制的体验，它一定要满足企业投入的成本，要有合理的毛利率，否则企业就可能办不下去。”具体而言，良品铺子会从以下4点确保企业效率。
第一，从组织层面，打造大中台、小前台，从而适应创新创业的需求。
所谓的大中台，就是良品铺子一直以来在品牌、信息化、物流等能力建设上的投入。“我们把平台能力做得很强，能够支持前端的创新，降低创新成本。例如可以提供更好的平台服务、更低的成本费用支持创新、创业，等等。”
所谓小前台，“就是要激活组织、激活末端，让听得见炮火声的人指挥战斗”。周世雄说，“在集团总部的人，可能真的不了解一线年轻员工和消费者的想法，很多创业项目不能靠70后指挥90后”。
第二，公司基本的财务管理体系、目标模型还是必需的。公司本质上还是要赢利的，在持续发展中为用户提供更好的产品和服务。
第三，针对一些新业务，公司要提供更灵活的机制，确保它能够创新。“不能通过一张损益表就把这些创新业务掐死在摇篮里。”
第四，要分级管理。周世雄列举了外卖业务的例子。外卖业务对门店而言，到底是增量还是存量？表面看来，门店本身有租金、水电、人工等运营成本，而外卖又需要给平台方支付一定的费用，这部分成本支出是否会降低公司的利润率呢？“这个问题很难直接回答，必须做差异化的分类。”周世雄说。例如在一些线下门店新拓展的区域，外卖业务更多的是在帮助良品寻找增量。因此，针对不同区域，就需要差异化对待。“管理最终还是要精细化。”周世雄说，“这类问题不能一刀切。”
这份从容正是来自良品自己摸索出的一整套成熟的业务运营模型，虽然是从“种豆子”的探索阶段开始的，但是后续完整的总结、复盘、优化等数字化流程能够确保业务朝着正确的方向发展推进。
衡量一家企业是否成功，可以从很多方面去考量。以目前良品铺子的情况来判断，只能说它在某些方面取得了一些成绩，但它的发展历程正是中国商业发展史上的一个缩影，值得我们持续关注、研究；它所表现出的开放性、学习力以及创新精神，同样值得中国企业学习、借鉴。