构建综合经营体系

一、商业银行的基本经营体系

许多国内专家认为，我国进行股份制改革以前的国有独资商业银行的组织结构具有层次多、部门多、环节多、行政色彩浓厚等特点。正是这种组织结构导致了国有独资商业银行管理体制僵化、手段落后、管理效率与效果都相对较差，难以适应市场竞争的需求，需要按照市场经济规则对其组织结构进行彻底改革。

一直以来我国传统的商业银行实行的都是多级化管理。如原国有商业银行按地方行政区划，以省为单位来建立分行级机构，在行政上分为省、地、县三级分设机构和网点。地方性商业银行由政府主导，依托当地财政或大企业出资成立地方性城市商业银行或信用社；农村则是按县乡分别设立信用社。与行政区划联系的金融机构，其经营也不分地域和经济总量，统统划分为对公或对私这两种服务系统。对公服务系统分为会计、公司业务、机构业务、国际业务；而对私又分为个人储蓄、个人理财、个人借贷。商业银行在统一设置机构的基础上，又统一设置了业务部门，再通过授权（往往以金额规定）将业务操作权限限定，让其将权限、事件、业务量、经营效益全都反映在报表上或直接反映到领导部门。由于机构设置、业务的区别一般不与当地的经济总量和景气程度相关，因而使得商业银行的内设机构变成了商业银行与同级行政部门攀比的一个依附，所以其后果必然导致工作效率和经济效益的低下。

近年来我国崛起的股份制商业银行是一支在已经被设置的行政区划基础上，活跃在经济发达地区的商业银行新军。由于其特别注重与当地经济的相互联系，因此其机构网点的设置往往是在沿海地区、我国的东部和中西部的省会城市，它们的出现是对已有的国有商业银行的机构设置的一次有力的出击和革新。但是由于其产生在21世纪初期，所以虽然其对国际先进的商业银行经营理念有一定的领悟和学习，但还是无法彻底摆脱传统的分类设置部门的桎梏。

国内有识之士纷纷提出，商业银行的内设机构和结构应进行一次改造，具体改造办法可以参照多数市场经济国家商业银行采纳的以利润为核心的事业部制。

二、加载式票据经营体系

所谓加载式票据经营体系是指在不改变原有的经营体系的基础上，让“票据”成为一个专营的机构或专营的部门，使其依附在原有的经营体系上。这种专营的机构或部门的主要工作是以贴现和转贴现为主，并不开展承兑类发行业务。

在行内设立一个“票据专营机构”，如中国工商银行票据营业部、中国农业银行票据营业部，在内部它是一级独立经营或承受考核的专业机构，对外以经营“票据”著名而成为在商业银行产品销售中独特的“专卖店”。

中国工商银行以票据营业部为榜样，各省市的分支机构纷纷仿效，它们通常选择把省辖或地市辖的一个拥有“汇票专用章”的经营网点改设成省市的票据专营中心，并对这些专营中心进行考核，设立准入条件，使之成为二级或三级的票据专营机构，将其加载在原有的经营体系上。没有取得专营资格的基层网点或分支机构，仍可以按照现有的规则办理票据贴现业务，统称为“贴现窗口”。在系统内要求专营机构与贴现窗口开展紧密的合作。由于专营机构与贴现窗口的经营范围不同、市场定位不同、机构运作机制不同，因而两者彼此起到了一个明显的互补作用。

以贴现窗口为基础，让已经贴现（买入）的票据移存到专营机构，然后将下级专营机构经营的票据汇聚到上级专营机构，从而构成加载式票据经营体系。

三、综合式票据经营体系

所谓综合式票据经营体系，是指以票据产品为中心，建立一种类似于事业部制的经营模式。

事业部制的本质是一种在企业中界定二级经营单位的管理模式。企业发展到一定规模，由于经营管理和竞争的需要，必定会分裂或衍生出二级单位，如子公司、职能型二级公司、事业部。子公司是独立法人，而职能型二级公司和事业部都是非法人。职能型二级公司执行的是总公司的授权，事业部制往往被界定为是对总公司的分权。因此，事业部制是一个企业在产品和业务发展到一定的阶段后，客观上需要对产品和业务进行清楚划分和整合的产物；是公司制发展到一定的规模后，直线职能型的管理模式已经不适应发展状况而客观上需要对整个管理架构进行重新规划的产物；是企业最高管理者由于精力和时间有限，以及个人决策能力、知识视野随着公司发展有所局限，而将部分管理权限下放的产物。它将有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的战略决策机构，集中力量研究和制定企业发展的各种战略和经营方针，同时还能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，达到提高企业效益的目的。

从2003年开始，中国民生银行总行个人业务部和七家重点分行的个人业务部全部更名为零售银行部，实行专管行长负责制。改制后的中国民生银行的零售银行部不仅要承担设计开发新产品的职能，还要统领下属所有分行、支行的零售业务部门，按部门实行独立核算，分支行失去了零售业务的主要权限。中国民生银行票据经营中心也在探索综合式票据经营的模式。

深圳发展银行在2005年7月底提出的《深发展公司业务发展方向与转型策略》中提道，由于产业链是围绕某一行业中的一个或多个具有上下游关系的核心企业而展开的，因此同行业中就存在着相似的多条产业链。如果把对产业链融资集约经营的思想提升到行业的高度，就可以在更大的范围内整合资源，所以建立行业事业部制是适应贸易融资业务系统推动要求的组织方式。其包括五大功能：（1）管理中心。包括对行业内贸易融资业务的整体规划、制度政策设计、资源调配以及对核心企业的谈判。（2）信息平台。建立源于行内外的不同信息渠道，掌握该行业以及行业内主要企业及产业链的相关信息，加工整理、定期发布。（3）产品开发和营销策划中心。（4）风险控制中心。统一标准和流程，减少审批环节，提高审批效率，全方位控制系统内的授信业务风险。（5）利润中心，实行全成本考核的核算单位。其贸易融资的核心就是“以票据业务为核心的企业短期融资解决方案”。

目前纵向事业部制已经成为国内外银行业务组织发展的一个重要模式。由于个人金融业务的产品众多，各产品之间相互具有较大的差异性和独立性，国内外各商业银行大都选择从零售业务部门开始建立事业部制模式。比如花旗银行在1998年与旅行者集团合并后，逐步整合业务板块。其旗下的花旗全球消费金融集团可以看成是它的一个事业部，该集团的核心业务包括零售金融、消费融资和信用卡业务三项，该部门2002年获取利润83亿美元，2003年获得利润98亿美元，2003年占花旗集团利润总额的55%，可谓是花旗集团的半壁江山。目前在我国的股份制商业银行正调整的业务中，个人金融业务被不约而同地摆到了前所未有的战略地位上，与战略目标相适应。并且多家银行开始了个人业务组织架构的变革和流程再造，其共同的方向就是建立起事业部制的个人业务组织管理体系。从零售业务获得成功后必然转向公司业务，而票据业务将是公司业务中的第一选择。

目前银行业“总分行”的组织管理体制可以被认为是按地区划分的横向事业部制（加总行部室的职能制），这种体制在多年的经营实践中充分体现出了其优势，但是从越来越强调产品管理的发展趋势来看，按产品线划分的纵向事业部制更能发挥出专业化、扁平化、集中化的管理优势。具体说：（1）按产品和市场划分事业部，具有专业化和风险控制的优势；（2）各事业部拥有自己的产品和市场，能够独立规划其未来发展，也能灵活适应市场出现的新情况；（3）按产品建立事业部制垂直管理，便于建立衡量产品及其经理工作效率的标准，进行严格考核，也使得银行的高层管理人员易于评价各类产品对利润的贡献，借以进行战略决策；（4）各事业部之间可以有比较、有竞争，由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。

票据业务或票据市场业务，主要是指与票据有关的投融资业务，以及其间产生的中间业务。该种业务可以清晰地概括为以下三个层面：（1）票据发行（产生、创造票据）。指发行承销企业融资券、承兑银行承兑汇票、包买商业承兑汇票等。（2）参与票据市场投资、融资的买卖、转让。指票据的贴现、转贴现、回购、双向买断等。（3）与中央银行的交易（再贴现）。因此，它明显与传统的商业银行的存贷款业务有很大的不同，更适宜采用事业部制管理。将这三个层面有机地组合，建立综合式票据体系是确保商业银行票据经营成功的必要保证。所谓综合式票据经营体系，就是指以票据产品为核心，建立并实施事业部制或类似事业部制的一种经营体系，它是具有票据发行、票据交易、票据再贴现功能的机构集合。如果商业银行能够构建票据综合经营体系，那么其在票据市场上的表现将游刃有余，将发挥巨大的作用、夺取更多的盈利。