2.2.2　组织职能

组织职能是指合理配置和利用各种生产要素，协调企业内部经济活动中发生的各种关系，使企业的人、财、物有机地结合起来，使企业的各种活动相互协调起来，形成一个协作系统进行整体动作，以确保企业目标的实现的活动。它一般包括科学设置管理机构，选择配备管理人员，进行适度分权和正确授权，划分明晰的管理职责，建立科学的人员训练、考核、奖惩和激励制度，进行企业精神的培育和企业文化建设，为企业创造良好的组织氛围等。

1.组织结构的含义与内容

组织结构是组织内的全体成员，为实现组织目标，进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。组织结构的本质是成员间的分工协作关系。组织结构的内涵是人们的职、责、权关系。

组织结构具体包括以下内容：

（1）职能结构，即完成组织目标所需的各项业务工作及其比例和关系。如一个企业有经营、生产、技术、后勤、管理等不同的业务职能。

（2）层次结构，即各管理层次的构成，又称组织的纵向结构。例如，公司机构的纵向层次大致可分为：董事会—总经理—各职能部门，而各部门下面又设基层部门，基层部门下面又设班组。这样就形成了一个自上而下的纵向的组织结构层次。

（3）部门结构，即各管理或业务部门的构成，又称组织的横向结构，如企业设置生产部、技术部、营销部、财务部、人事部等职能部门。

（4）职权结构，即各层次、各部门在权利和责任方面的分工及相互关系。如董事会负责决策；经理负责执行与指挥；各职能层次、部门之间的协作关系、监督与被监督关系等。

2.企业组织结构设计的原则

企业组织结构设计是在企业目标已经确定的情况下，将实现目标所必须进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理幅度原理，划分出不同的管理层次和部门，将控制各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。企业组织结构设计的目的是建立一个适合于企业员工相互合作、发挥各自才能的良好环境，消除由于工作职责模糊而引起的各种冲突，使企业员工都能在各自的岗位上为实现组织的目标做出应有的贡献。

其设计原则如下：

（1）目标一致原则。任何企业都有其特定的任务和目标。企业组织结构设计首先必须满足实现企业总体经营目标的要求。总体目标通过层层展开，就形成企业内部各级组织机构的目标或任务，这样才能保证组织目标的实现。

（2）合理管理幅度原则。管理幅度是指一名领导者直接有效地管辖和指挥的下属人员的数量。管理幅度的大小取决于多种因素，如领导者的知识、能力、经验、工作性质，生产的特点，下级的工作能力、工作性质和分权程度等。一般地说，在一定规模的企业中，管理幅度与管理层次成反比，管理幅度的确定也就决定了组织的管理层次。管理幅度过宽，领导者管不过来；幅度过窄，则机构层次多，信息量损失大，指挥不及时，效率低。所以，要遵循合理的管理幅度和管理层次的原则。

（3）统一指挥原则。统一指挥原则是指每一级生产行政部门或职能部门，都只能有一个最高行政主管，统一负责本级的全部工作，每个职位都必须有人负责，每个人都知道他的直接上级是谁，直接下级是谁，并对直接上级负责，向直接下级传达行政命令。

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某小城市的图书馆共有员工18人。其中馆长1人和馆员17人，馆员中有5人是图书馆专业的硕士毕业生，其余为非专业人员。馆长为该图书馆设计了一种组织结构，确定了每个人的任务，制定了许多规章制度，并采用集中决策方法。馆长直接管理的有3人：1名助理；1名负责图书编目和技术服务的副馆长；1名负责日常工作和参考资料编辑的副馆长。两名副馆长常常跟馆长抱怨，馆长在做出重要决策时，即使这些决策会影响到两名副馆长各自管理的部门，馆长也从不与他们商量。对此馆长回答说：“我们只是一个很小的图书馆。我熟悉馆内的所有事情，知道下一步将发生什么事和应该怎样去做。所以协调馆内工作最好的办法，就是由我一人做出决策。”

（4）权责对等原则。职权是人员在一定职务范围内拥有的权力；职责是人员在一定职务范围内应尽的责任。权责对等是指组织内每一个层次的人员，都被赋予明确的完成任务的责任，同时被授予能完成这一任务所必需的权力。贯彻权责对等原则，就是正确处理职责划分和授权问题，杜绝有责无权或有权无责的现象，使二者保持一致性。

（5）分工协作原则。分工就是按照提高管理专业化程度和工作效率的要求，划分职责范围。有分工就必须有协调，协调包括纵向协调和横向协调，由于分工使各部门常常站在自己的立场而不是从整体出发考虑问题，所以横向协调显得尤为重要。

（6）精干高效原则。是指在服从组织目标所决定的业务活动需要的前提下，力求减少管理层次，精简机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率及工作效率，节约非生产性开支。