第一节 中西方零售业态

一、服装行业的供应链

从宏观层面来看，服装行业可以分为两大部门：一个是制造部门，完成产品制造过程；另一个是销售部门，完成产品的销售过程。就供应链而言，整个服装业可以分为两大价值链：上游价值链完成制造，下游价值链完成销售。就角色来说，该两大价值链牵涉两个角色：“制造商（Manufacturer）”与“经销商（Distributor）”，见图1-1。

随着服装行业的大规模产业化，商品的相似程度提高，市场竞争也越来越激烈，企业开始使用“品牌”概念区分各自的商品及商品特性。

因此，在整个供应链中，又多出个角色：“品牌商（Brand Owner）”，见图1-2。

从宏观而言，这三个角色就涵盖了整个服装业的供应链。

一家服装企业可以是此供应链中三个角色中的某一或者两个角色，也可以承担所有的角色。举例来说，著名的运动用品公司耐克（Nike），就是著名的品牌商。该公司将产品制造及经销全部外包给专业公司，自己则专注于品牌运营，所以行业内人士都称耐克为专业的“营销”（Marketing）公司。而另一服装业巨头Zara品牌，其企业则承担了该品牌的三大运营环节：制造主要由本企业加工厂协同其他外包工厂共同完成；品牌属于企业自有；销售环节则由本企业自建零售渠道完成。这也是为什么Zara能够真正意义上做到对市场作出“快速反应”的主要原因。在国内，前者以美特斯·邦威为典型，后者则有著名的女鞋企业百丽公司。

图1-2中的供应链反映了服装从“产品”向“商品”流通的过程。在此流通的过程中，产品本身没有什么变化，但其附加值不断被增加，直至最终销售给用户即顾客。因此此供应链也可称为“价值链”。

而国内外服装行业的价值链间最大的不同就是“销售商”这一环节。

销售商分为两种，一种是批发商（Wholesaler），也称为B2B（Business to Business）业务模式。商品进入销售流通环节后，通常由品牌公司将货品批发给专业的销售公司，再由专业的销售公司以再批发或者零售的形式销售给终端顾客。在这种形式中，品牌公司就扮演了批发商的角色，而销售商则可以承担批发与零售两种功能，这类销售商可称为“经销商”（Dealer）或者“分销商”（Distributor）。也有销售商仅承担批发功能，即由销售公司再次批发给其他销售公司（二次批发、三次批发等，这类经销商就被称为“二级经销商”或“三级经销商”）。仅承担零售功能的销售商，即通过自己的销售渠道直接销售给终端顾客的公司，即为专门的零售商（Retailer），也称为B2C（Business to Consumers）业务模式。

买手属于经销环节中最重要的角色之一。买手所采购的商品，最终要符合终端顾客购买习性与各类需求。

要销售给终端顾客，通常有三个最基本的要素：产品（卖什么）、地点（在哪里卖）、人员（谁卖，也是我们俗称的“营业员”）。

中西方零售模式中，两者最大的不同，就是销售模式的不同。

（1）西方的独立中小型零售商（很多是类似我们眼中的个体户或中小型家族企业这样类型的规模）比百货商场等超大型零售商更多。而在国内，主流零售业态依然以百货商场渠道为主，近十年出现了大型购物中心这种零售渠道。当然，众所周知，互联网对传统零售业的冲击是巨大的。在这股冲击波中，几乎难有传统品牌公司幸免，包括曾经不可一世的奢侈品公司。曾居上海零售业老大的太平洋百货公司终究也抵不过高新技术的冲击，最终沦落为一般百货公司。另外，更多的投资者与创业者开始投入新型零售渠道建设——“品牌集合店”的诞生即是这种趋势的产物，就业市场的不景气，国家对创业的鼓励，以及80后、90后青年人的创业欲望，是形成这股创业潮的主要原因。而在这股创业潮的影响下，新秀设计师不断涌现，自然而然，专门销售这类设计师的买手店也呼应而出。当然，对于零售来说，任何缺少消费者基础的商业都是不可持续的。因此，机会就在于现在越来越多的消费者注重个性设计，希望通过穿着体现个人独特的品位。

（2）在西方，百货商场通常直接采购（买断或寄卖）品牌商的货品，自己则扮演着货真价实的“零售商”角色——他们自己销售得到授权的品牌给终端顾客，日常的运营工作也由商场自己完成。而在国内，百货商场则兼具了“二房东”，即类似于一个“地产商”的角色与部分零售运营的功能。国内的百货商场之所以被称为“二房东”，是因为他们通常会从商业地产商手中承租下一幢楼，然后再以“联合经营”的形式，与国内专业的经销商共同运营品牌。与西方的百货商场相比，国内的百货商场基本不买断任何品牌的经营权，而是以“招商”方式引入经销商。如果一经销商要携带某一品牌进驻商场销售，经销商除了要得到品牌授权方的授权外，还要得到百货商场招商部的确认。进入商场后，品牌的日常运营管理通常由经销商完成，但同时经销商还要听命于百货商场工作人员的管理。百货商场为了商场统一的形象与定位需求，通常在店铺装修、营业员管理、货品管理及促销方面有统一的要求，这大大削弱了经销商管理店铺的自主权。这种由经销商及百货商场共同管理店铺的模式，即为“联合经营”模式。百货商场通常以经销商在该商场的每月业绩为基数提取一定百分比的佣金作为己方的销售收入来源，并且大部分商场常常还要求经销商承诺“最低销售额”，行业内俗称“保底数”。经销商即使实际销售额未达到所承诺的最低销售额，也必须按此最低销售额基数向百货商场缴纳佣金。另外，所有在商场的品牌销售的收银工作也是由商场统一管理的。最后由商场在合同约定的期限内将销售款扣除商场所收取的费用后，再返还到经销商的企业账户。而这一流程，无形中延长了经销商的回款周期，增加了经销商企业的现金流负担。有不少中小企业就是因为这个现金流问题而被拖垮的。

国内这种“联合经营”模式与西方的独立零售商最大的区别就是，国内的经销商自主经营权因此受到百货商场方巨大的影响与限制；而在国外，百货商场本身就是零售商，因此独立性更强。

因此，在中国服装行业的供应链中，有必要再加入一个重要角色——即“地产商”这一角色，也是我们常称为“房东”的人。产品在这一环节没有增加价值，但是这一角色对国内传统零售市场的运作却起着举足轻重的作用。

“品牌商”、“经销商”、“地产商”间的双方向箭头循环则表达了在中国这种特殊的零售模式下，各角色相互间的制衡及利益关系。这种相互作用关系常常使得某一市场决策需要得到三个角色共同的确认方可执行。所以处于销售环节的“经销商”常处于“夹心饼干”的位置，向上要得到“品牌商”的支持，向下则又需要得到“商场”的批准，其独立自主性与西方经销商相比要具有更多挑战性，见图1-3。

（3）在西方市场，“经销商”往往比“品牌商”更具备市场话语权。而在中国，特别是20世纪90年代时，“品牌商”几乎占据了主要话语地位。特别是国外品牌商，当时即便在国外属于二三流级别的甚至根本是无名小辈的品牌，但凡国内经销商听说是“国外”品牌，立刻会给予顶礼膜拜。而当时国内的消费者也更加崇拜贴有“洋”商标的商品（虽然许多是假洋牌）。进入21世纪后，随着中国经济地位的快速提升，国外品牌的大量涌入及本土品牌的迅速成长，现在国内经销商在选择品牌方面已比10多年前成熟与理性许多，并且与品牌商对话时的话语权也加重很多。无论是消费者还是经销商已懂得更加理性地分析品牌及商品，对“洋”品牌的盲目崇拜现象已大大减少。但总体而言，我国经销商体系依然不如西方经销商成熟与完善；在整个供应链中所占的话语权，与西方经销商相比，依然相对处于弱势。特别是面对一些市场影响力较大的国际品牌，国内经销商几乎只有“听从”的权利，这种现象在西方的经销商体系中并不常见。

不过，这些现象在近几年由于互联网的冲击及消费者习性的改变，也在逐步得到改善。首先，不少百货商场开始寻求新的商业模式，包括自己直接经销品牌（而非招募经销商入驻）；甚至，自己开创自有品牌等。其次，由于消费者习性的改变，上海、北京及广州等大都市80后、90后青年一代不再喜欢大商场千篇一律的设计，他们更倾向于逛些个性小店，自己组合搭配一些个性装扮，这也是设计师买手店会逐步开始流行的原因之一。这些因素，造成现在的百货商场已经远不如10年前的光景。

二、服装行业主要零售渠道

我国的零售渠道主要有以下几种：

1.百货商场（DepartmentStore）

百货商场目前是我国最为主流的一种零售业态（虽然这种业态在近5年受到严重冲击）。实际上，在欧美等发达国家，百货商场并不像我国占有如此高密度的市场。在我国几乎每座城市，至少是省会城市都有一个甚至几个占有市场领导地位的百货商场。这些百货商场可能是全国连锁，也可能是区域连锁，或者只是在当地连锁。比如王府井百货集团，马来西亚的零售巨头百盛集团，上海的百联集团，深圳的天虹百货等。这种业态模式在前文已有叙述，此处不再赘述。

2.街铺店（Free-standingShop）

此类业态与国外较为一致。均为由品牌公司或者品牌公司授权的经销商在合适的商业地段找到合适的门面，然后自己承租下来经营品牌店铺。这种业态使得房东与经销者之间是纯粹的出租与承租关系。对于房东而言，只要承租人准时足额交纳租金，房东一般是不会干涉店铺任何日常运营管理的，这是它与百货商场形式相比对经销商来说最大的利益点。但是好的铺面租金也是极高的。

3.销品茂（ShoppingMall）

近十余年，国内逐步兴起的另一种零售渠道形式是“Shopping Mall”，中文音译为“销品茂”。这是一种结合了部分百货商场与街铺专卖店功能的新型零售形式。目前国内较为有影响力的销品茂，包括上海徐家汇的港汇广场、上海浦东的正大广场、北京的新光天地等。

销品茂在一定意义上比百货商场更像个纯粹的地产商，租金（及物业管理费）是他们最主要的收入来源。现在大部分销品茂都会采取“二选一”的方式收取租金。所谓“二选一”的方式，即双方约定一个固定租金，但同时也约定一个根据销售业绩按一定比例提取佣金的方式。两者哪个更高，房东按高的收取租金。前者的固定租金，可以理解成百货商场收取的保底数，当销售额的销售佣金超过这个保底数时，房东就按销售业绩提成。相对于百货商场，销品茂对供应商的日常管理也没有那么频繁、细致与苛刻。但相对于普通的街铺房东，他们为了保持整体销品茂的形象，通常会在品牌选择、品牌的外观设计及公共场所的卫生与清洁管理上较为严格。但一般情况下销品茂不会像百货商场那样统一大力推广促销活动，而是基本上由经销商自行决定。所以相对而言经销商的自主经营权还比较大。

4.超市（SuperMarket）

进入超市的服装品牌通常都是以大众的内衣或者休闲轻便服为主。国内超市与国外超市的运作也不完全一致。即使是像家乐福与沃尔玛这样的国际零售巨头，在中国也开始了像国内百货商场或者销品茂一样的收租或者联营模式。

目前在我国的服装行业，由超市买断并自行销售商品的模式几乎很难找到。究其原因，市场竞争的激烈——特别是折扣促销类活动的频繁、库存风险的不确定、营运成本的增加是重要的原因。定额收取租金令这些原本专业的国外零售商感觉相对负荷更小，更容易操作与管理，似乎也更适合中国零售市场现状。所以很少有零售渠道愿意自己买断货品进行直接运营了。

进入超市的服装业务主要有两种合作模式。

（1）类似于“代销模式”的“联营模式”，即由超市以批发价“订购”经销商的货品，然后由超市自己定价销售，销售后再将货款结算给经销商。之所以称为“订购”，而非“采购”：一是因为货款并非当即结清，而是等货品销售后再结清；二是销售后所余留的库存还是要返回经销商由经销商自行想办法解决；三是超市除了赚取自行定价与批发价间的差价外，还要在经销商提供的批发价基础上再收取一定比例的佣金提成。这是一种既不完全等同于传统“代销模式”，也不完全等同于百货商场“联营模式”的另一种联营模式。另外，几乎所有在日常运营中与本品牌销售产生的相关费用最终还是要由经销商自己承担（而非“超市”方承担）。同百货商场一样，超市会定期或者不定期，以各种名义向经销商收取所谓的进场费、上架费、管理费等数不清的费用；营业员可以是超市自己提供，也可以是经销商自己聘用。但羊毛出在羊身上，任何由超市方提供的费用，最后总会结算在经销商头上。由此可以看到，国内经销商的经营代价是非常巨大的。

（2）超市与经销商间的另一种合作模式则是等同于销品茂的租赁方式。现在有些大型的超市会开辟出部分区域，建立一些独立铺位，然后出租给品牌商或者经销商。

5.电子商务销售（E-commerce）

从阿里巴巴、淘宝网，到京东、当当网、亚马逊，再到如今的有货网、微商，这些互联网上诞生的平台完全打破了传统的零售业务模式。互联网催生了一批专业的电子商务零售商。确切地说，它们为各电子商务零售商提供了一个专业的平台，在催生了一批个体创业者的同时，也建立了一批专业的电子商务零售商。有的品牌公司选择直接进驻这些平台建立自己的线上直营网络销售渠道；也有的会通过专业电子商务零售商销售。在服饰业中，“阿卡”、“本裁”、“七格格”、“绿盒子”、“麦包包”都是纯粹从互联网成长起来的品牌。

6.产品目录销售（CatalogueSelling）

麦考林曾经是服装行业内广为人知的以产品目录销售方式起家的服装公司，不过随着互联网对人们日常生活的渗透，这一渠道已被逐步淘汰。

7.电视购物（TVShopping）

电视购物在中国也有十余年历史，不过总体名声都不佳。在相当长一段时间，“电视购物”几乎就是“欺诈业”的代名词。所以国家广电总局也发文对此行业进行了大规模深度的整顿。应该说，经过整顿清理后，这个渠道也可以成为一个重要的零售渠道。

目前选择电视购物渠道的服装品牌不多。由于电视购物很难像线下店铺或者电子商务网站那样在同一时间和空间里提供丰富的产品线供顾客选择，所以一般较适合单款量大的标准类产品。

8.折扣店（DiscountStore）

除了以上的主流零售渠道外，还有些专门以销售过季库存为主的零售渠道，比较有名的如奥特莱斯店，俗称“折扣”店。很多品牌为了不影响正价店的品牌形象，对于滞销库存货品，更愿意选择专门的“过季店”、“折扣店”或者“工厂店”来销售库存。这种渠道通常房东（或者商场）收取的佣金较正价店低很多，各方面合作条件也优惠许多；此种销售通常是短期行为，不必在装修上做大量投入，所以运营成本较低，比较受品牌公司或者品牌公司授权的经销商欢迎。

9.游击店（Pop-upStore）

也称“快闪店”，这是一种短期店铺，运营时间可以从数周到数月不等。有些像巡演一样，通常品牌做完一座城市，会接着再去另一个城市。这类店铺，可以销售过季产品，也可以用于新品推出时测试客户体验。这类销售模式的推崇者，通常是以创意著称的高端时尚类店铺。这些店铺也不一定设在商场，创意家们通过自己的创意，与艺术家和设计师合作，寻找一些能令人感觉惊喜的地方。它们可能是一些被废弃的房子，通过艺术家与设计师创作之手，让这些地方重新焕发荣光；也可以是博物馆、画廊等有艺术氛围的地方，或者临时租用的空间。在装修上简洁但很有创意及设计品位，有时候会融合艺术品的展览。总之，这类店铺虽然属于临时性质，但无论是店面设计还是商品品质，都比较讲究。上海市淮海中路的K11店，是一家博物馆零售店铺，它的内部就有这类快闪店。

10.私人定制沙龙秀（TrunkShow）

私人定制沙龙秀，是欧美的小型设计师品牌中比较流行的一种销售模式。随着中国新锐设计师的成长，可以预见这类销售模式也会成为一种流行方式。这是一种融合了展示、社交与销售的商业模式。通常设计师会在一家酒店，或者商业楼里临时租用空间，甚至是在家里，邀请品牌的VIP客人前来欣赏、订购最新的一季产品。新品都挂在龙门架上，同时有香槟、甜点、零食供客人享用，还有美妙的音乐陪伴。客人可以将衣架上的每款衣服都一一试过来，一旦有喜欢的，可以立刻下单。如果样衣尺寸适合，客人可以直接买走。或者下单，或者预付订金，设计师会根据客人要求做些尺寸调整重新制作一件。当然，即使你什么也不买，也没关系。权且当做是一场小型社交，认识些新朋友，和设计师聊聊最新流行趋势。对于客人来说，虽然这种模式也带有交易性质，但温馨亲切的氛围淡化了商业味。并且能与设计师本人亲自沟通，了解最新信息和穿衣打扮之道，确实很有吸引力。当然，这种模式也只适合高端设计品牌。一般价格都在5，000～10，000元人民币，行业内也俗称“小高定”模式。

总的来说，各种零售渠道均有自己的优劣势，各渠道在行业内所扮演的角色与功能也有所不同。作为品牌商或者经销商，需要根据本品牌的定位、长短期目标及资源优势，合理布局自己的零售网络。

三、国内外服装零售商主要区别

1.独立性与平等性

相对来说，欧美市场的品牌商、经销商之间的分工更为明确与独立。在不违反品牌授权权限与规则的前提下，对对方领域的工作不会过多干涉，双方话语权基本对等。许多在国内被追捧为一线品牌的国际品牌，其在欧美市场的运作实际上并不会像在国内这样“大牌”。而在国内，由于在品牌商与经销商之间还夹着一个“半地产商半零售商”的商场角色，使得经销商能够独立发挥的空间非常有限。经销商常常在上游被品牌商“指点”，在下游又被商场各种要求“束缚”着。经销商在中国市场尚处于相对弱势位置。但近十年国内经销商的话语权已大大提升也是个不争的事实。

2.建立自己专业的“零售商”品牌形象

经销商体系在欧美市场的成熟表现，除了在于话语权的高低外，经销商对自我的定位，作为独立零售商对自己的“零售商品牌”的建立与维护则更加专业。一个明显的例子是，国内所能看到的大多是供应商品牌商的品牌名——专业术语上称为“品牌专卖店”。比如我们所看到的绝大多数耐克专卖店，实际是由授权经销商经销运营的，而非耐克公司。许多大家熟知的一线国际品牌，在中国几乎都采取了“自营店（自己直接零售）+加盟商”，甚至全部以加盟代理模式经销的体系。所以国人看到的很多品牌专卖店，其背后的运营者并非品牌公司自己，而是品牌公司授权的代理商。而在欧美，则很少能看到有这种单一品牌的专卖店。所能见到的仅有的几家品牌专卖店，多是供应商品牌公司为了在市场上树立品牌形象而开设的“形象店”或者“旗舰店”。以运动用品市场为例，在欧美市场上能看到的多是在类似于英国JD Sports或者美国的Footlocker这样专业的体育用品零售商的店铺里看到耐克的产品，而非耐克专卖店。换句话说，国外的零售商很注重建立自己作为独立零售商的品牌形象，而非只是销售其他品牌公司的产品，为他人品牌作嫁衣。这些品牌公司对零售商而言就是供应商，但最终零售商更为注重的是自己作为某一领域的专业销售商的品牌形象。

3.注意市场细分与个性化

欧美市场的经销商除更加注重建立自己作为零售商的品牌形象之外，还很注意市场细分、产品细分和渠道细分，一般不太会一窝蜂地销售同样的产品。所以其服装市场含括的产品就比较全面，呈现多元化。例如，除了和我们一样的各类大众服装外，还有专给特殊尺寸顾客提供产品的零售连锁店（如偏胖女性）；专卖男装配件，如领带、领带夹、男装衬衫纽扣、男式袜子、钱包的零售连锁店；专卖个性服装或者新锐设计师所设计服装的零售店等。因为产品线的专一，零售商对产品线的认识与理解也更加深刻，从而对客户的服务也更加专业。

欧美市场的零售商也很注意个性化服务。一些专业品牌商或者零售商每年都会寻找新的设计师或者作品合作，希望给市场带来一股新鲜感。例如，英国的专卖青年潮流品的零售商Topshop、意大利的Diesel品牌等就常以这种方式为市场带来新概念设计。这一模式，目前也有中国的百货商场在模仿。

4.专注专业与生命力而非规模

欧美的零售商巨头型企业只有少数的几个公司，大多数的零售商都是中小型的家族企业，几代人经营几个店铺。无论是在英国、法国还是意大利，街上随便看到的一家时装店可能就已经有五六十年的历史。相对来说，国内服装的零售市场就动荡许多，品牌的更新换代更快，寿命相对更短。

四、国内外服装买手职能的主要区别

由于零售业态的不同，国内外买手职能也有许多不同之处：

1.市场地位的不同

欧美的时尚圈有一句流行语，决定设计师成名的有两个人：一个是做媒体公关的时尚编辑，通过一些顶尖专业的时尚编辑发掘时尚设计师新星的例子有很多；另一个则就是买手了。前者可以说是给设计师提供一夜成名的机会，后者则是真正能帮设计师和品牌公司赚钱的角色。在国外，很多设计师的产品线，是通过专业买手进入销售渠道的。这些买手或供职于专业的百货公司，或服务于某独立零售商。他们决定每季度为自己的公司买入什么品牌的什么产品线，以什么价格买入等，在公司里享有比较高的决策权，因此买手的市场地位也很高。专业买手也是各大品牌公司及设计师每季新品发布会必邀请的客人。

近5年，国内对买手的认识已经逐步有了改善。特别是随着零售市场越来越难做，企业更加重视商品的有效管理问题，也因此更加注重买手团队的建设。与此同时，专业买手店的蓬勃发展，也是买手这一职业越来越受青睐的主要原因。自从洪晃开的葱薄荷糯米（BNC）专注于销售中国新锐设计师作品后，栋梁、Triple Major都正在成长为国内买手店的典范。

不过，受时代观念影响，依然有许多传统企业没有意识到买手在服装企业中的重要性。因此，买手在国内的发展空间依然很大。

2.专业度的不同

毫无疑问，即使从职业发展历程来说，国内的买手尚处于非常初级的发展阶段。无论是从教育、培训、职场训练还是本身的零售环境而言，国内的买手相对来说都还处于初级发展阶段。这一切因素也使得国内买手缺乏一个真正时尚买手所应具备的专业度。

在国外，买手通常或者来自设计师背景，或者来自商科甚至工科背景。这和国内普遍理解的买手应该来自服装设计专业的理解有所不同。毫无疑问，买手需要热爱时尚，了解流行趋势，对时尚有自己敏锐的眼光及判断。但同时买手也是一份非常需要理性的工作，最终一切评估都是以数字说话的——卖了多少钱，赚了多少钱。这也是为什么有很多商科背景或者理工科背景的人加入这个团队。同时，在教育方面，国外也有专门的服装商科学位的正规教育。

另外，国外买手在接触市场资讯方面也比国内买手方便许多。特别是做一线国际品牌的买手，他们可以全球各地参加服装展会或者时装秀，与各品牌供应商保持着密切的关系，可谓是“见多识广”。而这也是能够锻炼出有敏锐独到眼光的买手的必须途径。

目前国内的买手主要由企业内部寻找有零售背景或者设计背景的新人从内部培训生做起，一步步训练出来的。现在资历较高的买手大多是20世纪90年代从中国香港及欧美品牌公司训练出的。

3.功能的不同

欧美市场的买手主要分布于两种类型的企业。一种是有自营零售业务的服装品牌公司，其内部会设立买手一职为自有品牌的各个店铺买货；另一种是专业的独立零售商，经销或代理外部品牌的公司。如前文所述，欧美的零售商要么是百货公司，要么是自己独立开店的运营商。所以在取得品牌公司授权后，即可在店内销售该品牌的产品线，买手拥有的权利较大。

而国内的买手就职的企业类型及所扮演的角色相对复杂些。对于自有品牌，也如同国外，买手负责为自己的品牌各店铺订货及货品管理。而对于经销代理的品牌，首先，国内买手通常没有那么大的权利，可以选择为本公司选择什么品牌，在国内大多数的经销商企业，此工作由老板本人完成；在国外买手通常也有谈价权，即以什么价格来购买供应商或者品牌商的商品，但在国内通常这个工作也是由老板完成。其次，在选择产品线方面，在国内对产品线的选择范围也不如国外那么广。国外的零售商因为注重培养自己零售商品牌，很少经营单一品牌，通常是同时向多家品牌采购产品，故国外买手以多品牌采购为主，而国内买手大多为单一品牌的买手。

4.国内业态的多样性及复杂性

如前所述，国内零售业态相对较为复杂，各零售渠道合作模式也不尽相同。因此作为国内买手，需要首先了解各渠道的合作模式及特点，这样在做采购预算时才可以做到有针对性及差异性。