第三节　挑战：全渠道营销的“坑与槛”

一、联营模式导致单品管理缺位、供应链配合不畅

与天猫、京东等平台相比，百货实体店进行全渠道经营有优势，也有劣势。其核心优势在于实体店的自然流量及区域市场品牌公信力，而劣势在于与纯电商独立平台相比，实体店的线上平台流量严重不足。

基于百货“自有平台流量不足”的问题，百货业需要明确自身的“全渠道经营”的目标。其首要目标应该是“服务好现有线下会员及实体店自然客流”，而不应该是跟天猫、京东等独立平台争夺全国的客户。具体分解的指标就是“让现有会员及自然客流能在线上同步浏览、购买到线下同样的商品”。

然而，即使是这个看似“切实可行的目标”，在实际运作时也往往落地不了，因为存在以下几个核心壁垒。

（1）许多商场使用的销售管理系统，在商品管理上仍然是“综类码”管理。“一码管多品”“同款不同色、同价不同款”等问题均得不到有效解决，也就是说线上销售最基本的单品管理还无法实现。

（2）实体店内联营品牌多数为代理商代理经营，而非厂家直营，使得在没有厂家支持的背景下，许多代理商不具备线上营销能力，包括基础的商品拍照、美工编辑、销售推广等。

（3）品牌厂家不愿意触电或自身仍不具备线上经营销售能力，又没给代理商授予进行线上分销权限。

（4）厂家与代理商的库存没有打通，这是中国百货联营模式长期沉积留下的问题。近年来，尽管商场、品牌厂家、代理商等多方经过努力尝试与推动，但仍然与实际经营需要存在一定的差距。要彻底解决这些问题，仍需时日。

二、搭建第三方独立商城平台面临的难题

其实，许多零售企业很多年前就开始尝试让百货实体店“触电”，但最终大多还是以失败告终。究其缘由，这与百货实体企业的电商之路尝试入门迟，模式、方向、路径不清等紧密相关。

对多数进行O2O尝试的百货商场来说，通常会遇到这样的难题：进行B2C模式线上经营的话，百货企业本身缺乏自营商品的基础，就算尝试自营销售，因为流量太小导致销量有限，使得投入产出比严重不合理。而通过B2B2C的方式进行销售，线上商城的流量又严重不足，许多供应商往往只做短期配合，陪你玩一下。一旦流量跟不上，这些品牌马上就打退堂鼓，于是很容易就陷入“初始没流量——因为没流量，因此很难有大规模优质商品持续支撑——由于缺乏大规模优质商品的支撑，流量更少了”的恶性循环的局面。

许多人将区域零售实体企业的线上商城平台形象地比喻成“在沙漠里建商场”，这不无道理。

因此，对于百货实体企业而言，构建第三方独立商城平台的核心就在于解决流量不足的问题。而要解决流量问题，企业必须先解决好商品组织问题，而商品组织的好与坏、难与易，又取决于商城自身的流量及重购率等方面。

所以，打破实体线上商城平台困境的瓶颈工作，其实在于“如何通过精准的圈层，锁定一批忠实、有效的优质客群”。企业在保障这些“利基市场”稳定的基础上，再通过产品线延伸或客户群延伸来实现市场的扩张与拓展。

比如，京东前期通过3C产品的B2C自营积聚了大量忠实用户，在这些用户基数达到一定的量级之后，企业才开始向第三方商户开放B2B2C销售平台。而唯品会初始也是依靠品牌限时特卖的形式，迅速建立起“品牌折扣、超值低价”的高性价比形象，之后逐步将产品线向一般商品展开。所以，对所有实体零售企业而言，这个“先专后扩”的战略无疑是个较为妥当合理的实践路径。

三、模式与节奏

对比京东、唯品会等电商发展成长的路径，我们会发现，许多缺乏“电商思维”的传统企业“触电之路”之所以失败，是因为他们的一开始就选择了“全品类经营”模式，与现有平台进行竞争与对抗。显然，这完全没有优势可言。他们想当然地认为，只要我把线下商品全盘搬到线上，就是全渠道营销了，就可以实现业绩提升了。殊不知，与现有电商平台相比，实体百货的电商平台，不管是在商品齐全性、价格优势、持续流量方面，还是在基础的网页版面设计、顾客体验上，都不具备竞争优势。因此，陷入“流量不佳——导致商品难以为继——流量持续不佳”的恶性循环在所难免。

对百货实体店而言，要想进行全渠道经营，其经营模式与运作节奏都还需要有更为清晰的路径。

以银泰集团的银泰网为例，如果银泰网在2010年上线伊始即以第三方独立平台的形式出现，以银泰集团的综合实力，或许仍有生机。但是，银泰集团在是做“线上线下融合”还是构建第三方独立平台的定位选择上，进行了很长时间的战略纠结与摇摆，结果使得银泰网既错过作为独立第三方平台的窗口期，又在线上线下的融合及自营的尝试上浪费了大量时间。后续章节还将对银泰网多次战略摇摆背后的商业逻辑做更为详尽分析。