第4章　解决授权不足的问题

就像人一样，专业服务公司如果可以根除自己的坏习惯，就会变得更加健康。本章着重介绍专业服务公司会犯的一个坏习惯，这个坏习惯会削弱公司的盈利能力，对员工激励、士气产生负面影响，还会削弱公司的竞争力。另外，这个坏习惯还会影响资深专业人士对客户的时间投入以及他们对公司未来发展的投资。

这个坏习惯就是“系统性授权不足”。

假设，让公司的每位专业人士都做这样一份问卷调查，从管理层到初级员工，都回答这样一个问题：

您有多少时间会消耗在那些原本可以由初级员工完成的工作任务上（当然，这不包括客户坚持让您亲自完成的那部分工作）？公司是否已经组织培训你的下级员工，使其有能力在保证质量的前提下完成这些工作？

设想每个人都给出了诚实的答案，并且依据他们给出的数字制成表格来计算公司的平均值。结果显示，对于典型的专业服务公司而言，这个平均值往往高达40%或50%，有时甚至会更高。也就是说，公司的整个生产力，有40%或50%的消耗是因为高价聘用的员工在做低附加值的工作。很显然，这种情况不尽如人意。

如果反过来看看制造型企业，就会发现在用于生产的全部资源中，如果有40%或50%的花费高于生产同等质量的产品应该付出的成本，那么人们就会用“效率差”“低产能”“浪费”等词来形容这种行为。我相信，同样的词也可用在大多数专业服务公司的运营方式上。

为什么授权不足是个问题

在解释为什么会出现这个问题以及应该如何解决这个问题之前，我们先看看系统性授权不足在四个方面给公司带来的不利影响。

盈利能力

从定义上来看，系统性授权不足是指公司产品/服务的交付成本高，即公司完成项目的成本，要比让经过培训的初级员工来做他们有能力完成的工作所需要的成本高得多。短期内，这种做法可能不会给公司造成太多伤害：如果客户愿意为这些低效率的做法支付高额费用，公司何必还要改变呢？

但是，有一个原因使公司不得不变，它就是“竞争”。随着行业竞争更加激烈，客户对收费越来越敏感，高额的交付成本将会引发业务开发受阻、竞争力下降等问题。另外，除收费压力外，还有一个原因也会推动公司做出改变，即盈利能力。在客户愿意支付费用的前提下，如果公司为客户项目配置的人员成本过高，那么公司能获得的利润就会降低。

职业技能发展

让高收费的员工去做低收益的工作，会阻碍这些资深员工累积（提升）专业技能，同时也会阻碍初级员工对专业技能的快速掌握。专业服务公司出售的不是时间（尽管它们通常会按时间计费），而是技能。任何对提高员工技能有影响的行为都会对公司产生不利影响，而系统性授权不足就属于此类行为。

士气、动力、满意度和积极性

在授权不足的情况下，初级员工虽接受了良好的培训和指导，有能力承担更多工作，却没有获得充分的授权，结果就会导致初级员工士气低落、缺乏动力。我的研究表明，如果不解决这些问题，那么工作缺乏挑战性将是引发人才流动率高（公司难以留住人才）等问题的最大原因。我的研究还显示，如果资深员工花费50%的时间去做原本初级员工就可以胜任的工作，他们的士气和动力同样会下降。

对未来的投资不足

授权不足会导致资深员工无暇顾及那些价值高且对公司的未来发展有重要作用的工作。在多家专业服务公司中，我遇到过不少专业人士，他们对客户服务、业务开发、建立员工辅导及培训机制、设计方法体系以及投资个人进步的重要性都十分明白。但是，因为他们“太忙”而心有余力不足，在上述这些方面无法展开太多的工作。

但是他们在忙什么呢？如果他们有50%的时间花费在那些原本由接受过专业培训且薪水低一半或1/3的员工就能处理的工作上，这样的时间分配对高价资深人士来说太不合算了。

授权不足的原因

盈利能力降低、专业技能提升受阻、士气受损、无暇顾及对公司未来发展的投资，这是一系列由于授权不足所造成的负面影响。那么，为什么授权不足的情况如此普遍呢？

虽然授权不足的问题显然会受到多种个人主观性因素（比如“我更愿意自己做”或“如果我来做，我相信会做得更好”）的影响，但我认为，在大多数专业服务公司中，授权不足主要是由考评和奖励系统造成的（所以才将这个问题称为系统性授权不足）。

第一，对资深员工在项目上投入的可计费工时施加过大压力会导致人员配置的低效率。如果合伙人觉得他的主要责任是保证自己在项目上投入足够的可计费工时（而不是对整个项目的利润负责），那么他更愿意闷头工作，而不是积极地想办法改善项目运作效率。

在公司效益不景气的时候，这种情况尤其明显，但也更加无益于问题的解决。在效益不景气的年份，为了帮助公司走出困境，合伙人应该放下工作，把时间更多地花在拓展市场及开发新业务上，而不是为了保住现有的位置而忙于那些原本初级员工就能完成的工作，逃避市场营销工作（这正是我在众多经历经济衰退的国家中观察到的现象）。

第二，很少有公司要求项目负责人来负责想办法降低项目成本。令人惊讶的是，有些公司并不跟踪记录每个项目的利润。即使有些公司会跟踪记录项目利润，但其主要衡量标准还只是停留在实际确认收入上，也就是向客户收取的各级别项目人员的标准费率。虽然这个因素很关键，但是我的研究表明，它还不足以推动资深员工为自己的项目加杠杆（即把工作更多地授权给初级员工完成）。当没有特别的动力使合伙人愿意加杠杆，授权不足就是必然结果。合伙人不仅要对他们收回的项目利润负责，还应该对公司完成项目所产生的精确成本负责。

第三，不愿意在如何成功做到授权上投入必需的辅导和监督时间。就单个项目而言，使用初级员工的成本总是更高，而不是更低。让初级员工做事要比自己亲自做更费时间，而且需要花时间辅导、监督他们。结果就是，从长远来看，花费在辅导和监督上的时间有助于降低成本，但从短期来看，成本却是增加了。这就是一个很难化解的矛盾。“这次”使用初级员工的成本太高，因为他们之前没有接受过训练，如果每次都存有这样的想法，那么初级员工始终都没有机会接受训练。因此，口号喊得响亮，实际上公司很少在初级员工的辅导培训上进行投资。问题就在于，目前没有几家公司建立了有效机制，实时监督初级员工是否接受了良好的工作辅导（和潜在的授权）。没有这样一个系统，就会导致以短期利益为重和授权不足的问题。

第四，合伙人本身也担心如果把工作下放，那他又能去做什么呢？合伙人有这种担心也是可以理解的。但其实他们应该更加重视市场营销、客户服务、员工培训，并找准自己的位置，去做真正需要合伙人来做的工作。如果成功把那些能够且应该下放的工作授权给低级别的员工来完成，那么就需要给公司的合伙人找到与他们的专业水平和丰富经验真正相匹配的工作。但是，据我所知，因为担心没有更适合合伙人角色的工作，或者因为通过现在的工作收取服务费让他们心里感觉更舒服，合伙人不愿意寻求改变，这是问题的关键所在。

要想提高运营效率（即工作任务与员工技能水平实现更好的匹配），就需要重新将注意力放在对高附加值新业务的开发上。有人，包括很多合伙人，可能会对此有异议，认为在某些市场中，这样的工作并不存在，或起码从业务量来看，不能够完全替代合伙人下放的工作量。

事实可能确实如此，但这并不是延续低效率的人员配置做法的理由。相反，这正说明，在公司的某些业务领域，合伙人有点人满为患了。对该问题的合理解决方案是帮助这些合伙人找到提高自身在市场中价值的方法，对他们的工作进行重新部署，甚至帮助他们重新规划自己的职业生涯。让高价合伙人过多地从事低价值工作是一种灾难。

解决授权不足的问题

执行“瘦身”计划对解决授权不足的坏习惯而言并不是一件轻松愉快的事情。事实上，这个过程很痛苦，目的是要让坏习惯出现时很容易被察觉到，让每个合伙人都下意识地在自己的项目中根除这些坏习惯。

“瘦身”计划有三个核心步骤，还有一些附加选项。

第一步：从项目层面衡量盈利水平

第一个核心步骤是改变合伙人的绩效考核体系，将考核重点从合伙人的个人工作成绩（即投入的可计费工时）转向让合伙人主要对其管理的每个项目的合伙人人均净收入（或每个合伙人每小时的净收入）负责。

大多数公司通过电脑记录每个项目的收入，以及每个项目人员在项目上投入的小时数。因此，用最新的工资和薪酬数据计算公司在项目上消耗的资源成本，实际是个相对简单的任务。

通过综合考虑收入与成本，公司能够更好地确定哪些项目的盈利能力最强，哪些项目可以通过更加合理地配置人员、增加授权和发挥杠杆率的作用来提高效率。

有了这个信息系统之后，公司就能够促使合伙人对项目利润负责，鼓励他们想办法提升项目的运作效率。

第二步：跟踪记录并奖励合伙人对下级员工的辅导培训活动

为了克服在对下级员工的辅导培训上出现“滞后维护”的问题（以及引起的授权不足问题），公司应该引入一个系统，在每个项目结束时，让所有项目成员都填写一个表格（见表4-1），对他们参与此次项目的经历进行评分。

说明：为了鼓励大家如实回答表4-1中的问题，不需要在这个表格上填写个人信息。然而，我们希望大家能够将填写完成的表格放入信封里，寄给本次调查负责人的秘书，她会负责收集汇总所有项目成员的反馈，然后我们将跟踪记录每个项目的整体表现。请大家在信封上写下名字和项目代码，以便秘书可以记录收到的反馈情况。

请回答以下问题，仅为记录反馈情况使用：

（1）本次项目的代码是什么？

（2）请说明你的级别/职务。

（3）你在该项目中投入了多少工时？

（4）你在这个项目中的直接领导是谁？

这些表格填写完成后交给项目主管合伙人，每年汇总一次。年末，每名合伙人的总得分（即受该合伙人管理的所有项目成员给出的评分）与办公室（及公司）的整体评分进行对比。

通过这种方式，可以实现激励与责任并重的授权行为，实现良好的项目管理以及对专业技能的传授。建立这样一个可以对员工的辅导培训活动进行衡量、监督的系统，它所产生的影响是再多次的演讲、对企业使命的阐述和培训项目都无法达到的。

在解决项目的人员配置效率问题时，没有什么措施比有效管理人员的部署及调配过程更重要。

第三步：项目人员的部署及调配

一旦确定了项目人员的配备结构（分配哪些人员、项目的每个部分计划由谁完成），该项目对杠杆率的使用也就明确了。项目的人员配备决策显然也对员工能够掌握什么样的技能、累积多少技能具有重大影响。在公司的业务实践中能掌握什么样的技能取决于员工所参与的项目类型，以及在项目中负责哪一部分工作。

正如前文所述，多项研究表明，对激励、士气以及最终留住人才的最主要影响因素是员工所从事工作的类型。因此，对公司运营的管理决策大部分发生在人员的部署及调配上。这也是在短期利益、客户服务、专业技能的累积和留住人才之间寻求战略平衡的关键点。

只要公司或业务部门管理者对该问题给予高度重视，那么纠正授权不足的问题就大有机会。但遗憾的是，在许多公司，人员的部署及调配仅仅被当作一项行政或战术职能，但实际上并不是。公司的强势管理者应当去质询同样强势的项目主管合伙人，让他们说明项目人员的配置理由，解释为什么确实需要他们指定的那些人员。只有经过反复交锋，授权不足的问题（通常是隐蔽的）才会暴露出来（关于这个话题的更多内容，请参阅第16章）。

解决授权不足问题的其他策略

作为对上述方法的补充（但很少能替代上述方法），有些公司通过以下方式也成功解决了授权不足的问题：更为激进地提高资深或者有经验人士的收费水平；同时在收费上采用因人而异的策略，不再根据资历对某一部分人士采用相同的收费标准。事实上，这些公司在持续不断地检验每位资深员工的市场价值。

这种做法产生了许多积极效果。首先，它促使公司的资深员工将自己的工作“延伸”到价值更高的领域，而不是将自己的收费标准保持在自己的真实价值之下，轻松地达标。其次，通过激进地提高资深人员的收费标准，促使他们更加认真地思考哪部分工作应该由他们自己完成，哪些工作可以下放给下级员工，从而使得授权不足的问题得到有效解决。

有一些公司则采用合伙人年度绩效考核系统对合伙人的时间利用情况进行“挑战”，帮助合伙人制定个人成长目标。这种做法背后的理论是：如果合伙人对如何“转移”到价值更高的领域有着清晰的想法和目标，他就会更愿意（甚至是急切地）将其他人也可以完成的工作“移交”出去。如果合伙人没有“个人战略计划”，他就不愿意将当前的工作交给别人来完成。在某些情况下，公司的管理者有必要“保护”那些将工作下放给其他人的合伙人，直到他们找到新的工作任务为止，从而降低合伙人承担新任务的风险。

在另外一些公司中，为了帮助合伙人更好地通过授权来改善运营效率，这些公司成立了运营委员会，研究公司运作的方法体系，并开展“产业工程”研究。通过探索执行特定工作究竟需要什么样的技能水平，这类研究可以提供现成的方法论（和培训手册），供合伙人在提供专业服务时使用。

结论

解决授权不足的问题并不容易。根据我的经验，这个问题是专业服务公司的职业病。解决这一问题要求我们重新审视公司的一些重要管理系统。

读者应该问自己以下几个问题：

·我们公司是否存在授权不足的问题？

·如果我们能够彻底根除，甚至是部分解决授权不足的问题，会有哪些好处？

·我们能否借鉴本章介绍的一些方法？

·如果不能，还有哪些解决办法？

·如果我们什么都不做，局面会怎样？

我的经验表明：大多数公司会发现，它们不仅在授权不足方面存在改进的机会，而且公司会因为改变而拥有健康和活力，其所带来的好处将远远超越改变给公司带来的痛苦。